3.3.2. Организация, мотивация, контроль, координация, принятие управленческих решений, коммуникация.

Организация — процесс создания структуры предприятия посредством определения видов деятельности, необходимых для достижения целей предприятия, группирования этих видов деятельности, закрепления получившихся групп за определенными управляющими, делегирования полномочий для выполнения соответствующих видов деятельности, обеспечения координации полномочий и информационных связей по горизонтали и вертикали в организационной структуре.

Функция организации состоит в установлении порядка и условий функционирования организации, в создании предпосылок выполнения плана.

$$$ Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник. Юнити-Дана, 2012. // Электронный ресурс. Режим доступа: http://biblioclub.ru/index.php?page=book_view&book_id=114981# 229 с. .%%% ³⁸^^^

Функция организации – это процесс управления, связанный с созданием и развитием структуры хозяйственной системы.

Основными задачами организации являются:

• Формирование структуры организации исходя из ее размера, целей, технологии, качества персонала и других переменных;

• Установление конкретных параметров, режимов рабо ты подразделений, отношений между ними;

• Обеспечение деятельности организации ресурсами (человеческими, финансовыми, материальными, информационными).

Содержание функции:

- доведение решения до исполнения;

- структурное деление предприятия на подразделения;

- выбор лиц, ответственных за выполнение задачи.

Основной показатель высокой организации управления – быстрая реакция на изменения факторов внешней среды. Существует множество взглядов на организацию деятельности персонала. Однако можно выделить две основные концепции организации управления: единовластие и партисипативное (соучастное) управление.

Этапы процесса организации:

1. Построение организационной структуры, выделение подразделений, определение их состава, задач, функций.

2. Установление соподчиненности и взаимосвязей, определение прав, обязанностей и ответственности структурных подразделений и должностных лиц. Это достигается путем разработки:

- положений о структурных подразделениях;

- положений о должностях;

- должностных инструкций;

- правил внутреннего трудового распорядка;

- норм и нормативов.

3. Определение ответственности работников нижнего уровня за выполнение указаний вышестоящих руководителей и их полномочий, вытекающих из требований системы управления. Это реализуется с помощью инструкций (должностных, рабочих) и методических указаний. На этом этапе разрабатываются нормы, правила действия и взаимодействия подразделений и служб.

4. Обеспечение этих взаимоотношений – распорядительство (доведение до подчиненных распорядительных актов). Распорядительное воздействие осуществляется путем:

- издания приказов, распоряжений, устных указаний;

- инструктированием;

- нормированием;

- регламентированием.

Функция организации способствует реализации функции контроля и других функций управления. В процессе выполнения функции организации следует руководствоваться следующими принципами:

Принципы организации:

1) единство цели – каждое подразделение и конкретный работник организации должны работать на общую цель;

2) разделение труда (поручение различных задач работникам);

3) безусловной ответственности руководителя за действия подчиненных;

4) объединение работников в группы или подразделения;

5) координация видов деятельности путем установления рабочих взаимоотношений;

6) использование эффективных норм управляемости (количество работников, которыми может эффективно управлять один руководитель);

7) устойчивости системы управления воздействию внешней и внутренней среды.

Мотивация-это совокупность внешних (стимулов) и внутренних (мотивов) побудительных сил.

Мотивирование-это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов.

$$$ Федорова Н.В. Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации: Учебное пособие. – М.: КНОРУС. 2005. С.243. .%%% ³⁹^^^

Функция мотивации – функция управления, имеющая целью активизировать работу людей и побуждать их активно трудиться для достижения целей организации и их собственного желания.

Мотивация труда – это:

- стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности;

- внутренний процесс сознательного выбора человеком того или иного типа трудового поведения, а также его предполагаемого результата, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов.

Стимулирование – вид управленческой деятельности, направленной на управление трудовым поведением персонала организации для достижения ее целей посредством влияния на условия жизнедеятельности работника. В широком смысле слова стимулирование – совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний.

Мотивация и стимулирование как методы управления тру­дом противоположны по направленности: первая направлена на изменение существующего положения; второе — на его за­крепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга: мы не сможем изменить ситуацию без качественного изменения трудовой мотивации. Процессы мотивации и стимулирования могут не только совпадать, взаимоусиливаться, но и противо­стоять друг другу. Например, рост денежных доходов, когда нет достаточного материального покрытия, не только не вызывает повышения трудовой мотивации, но и снижает ее. Любое ре­формирование стимулирующих труд факторов, если оно пре­вратится в самоцель, не принесет желаемых результатов, если не будет учитывать поведенческую реакцию на них человека.

Стимулирование должно соответствовать потребностям, ин­тересам и способностям работника, т.е. механизм стимулирова­ния должен быть адекватен механизму мотивации работника.

Функции стимулирования:

- экономическая (содействие повышению эффективности производства);

- социальная (через доходы формируется социальная структура, формируются потребности, развивается личность и т. д.)

- нравственная, воспитательная (формируется отношение к труду и т. д.).

Требования к организации стимулирования труда:

комплектность - единство материальных и моральных стимулов, коллективных и индивидуальных;

дифференцированность - разные социальные слои - разные стимулы (для молодежи -деньги, пожилым - уважение, похвала, публичные и индивидуальные стимулы и т. д.);

гибкость и оперативность - пересмотр стимулов в зависимости от изменений в коллективе, немедленное вознаграждение.

Выделяют три основных вида трудовой мотивации:

1. Материальная мотивация;

2. Моральная (социальная) мотивация;

3. Организационная мотивация.

Среди мотивов труда решающее значение уделяется мотивам, связанным с материальной заинтересованностью, так как именно они влияют на выбор профессии, места работы, определяют отношение к труду.

1. Материальная мотивация реализуется через систему оплаты труда, систему дифференцированного учета видов и результативно­сти труда, систему реализации полученных за труд денежных средств (развитие сферы расходования полученных трудовых доходов).

2. Социальная или моральная мотивация основана на нравствен­ных ценностях человека, осознании работником своего труда как определенного долга перед обществом, понимании ценности и полезности этого труда.

3. Организационная (административная) мотивация опирается на закрепленное законом право администрации (работодателя) требовать от работников соблюдения принятых правил трудовой деятельности. Основа этого вида мотивации — дисциплина труда, а ее результат — дисциплинарная ответственность, предусматривающая меры воздействия на работника за ненадлежащее исполнение своих обязанностей.

Мотивационный менеджмент организации не может считаться активным в достижении индивидуальных, групповых и организа­ционных целей без определения:

- границ хозяйственной самостоятельности (степени свободы) необходимых результатов деятельности в отношении ассортимента продукции, методов ее изготовления, организации оплаты труда и т.д.;

- необходимых затрат для достижения целей;

- форм и условий стимулирования эффективной деятельности работников, групп и организации в целом;

- системы взаимной ответственности за выполнение принятых обязательств.

Объем необходимых затрат и стимулы производительного труда должны быть известны персоналу организации до начала работ и оста­ваться стабильными при неизменности условий ее выполнения.

Кроме важных вышеперечисленных моментов в процессе мотивирования и стимулирования персонала организации руководители должны обращать особое внимание на то, как формируются доходы, каковы системы организации оплаты труда, что нужно учитывать при формировании компенсационного пакета отдельных работников организации.

На создание эффективной системы стимулирования труда и формирование компенсационного пакета оказывают влияние следующие характеристики стимулов:

1. Стимулы должны давать четкие ориентиры на определенные результаты работы на данном рабочем месте

2. Стимулы должны быть ясными

3. Стимулы должны быть увязаны с результатами работы организации.

4. Стимулы следует основывать на простых показателях, имеющих непосредственное отношение к конкретной деятельности

5. Стимулирование должно быть своевременным

6. Поощрения должны быть публичными

7. Цели, на основе которых осуществляется поощрение, должны быть достижимы

8. Система стимулирования должна быть интегрирована в жизнедеятельность организации

9. Стимулирующие меры должны применяться не столько к отдельным работникам, сколько к эффективно работающим группам.

Для того, чтобы разработать программу стимулирования необходимо познакомиться с формами стимулирования.

Формы стимулирования:

1. Заработная плата (номинальная). Заработная плата (реальная)

Оплата труда наемного работника. Включает основную (сдельную, повременную, окладную) и дополнительную (премии, надбавки, доплаты, компенсации) заработную плату. Обеспечение реальной з.п. путем повышения тарифных ставок в соответствии с установленным государством МРОТ, индексация з.п. в соответствии с инфляцией.

2. Бонусы (премии) - Разовые выплаты из прибыли предприятия (вознаграждения, премии, добавочное вознаграждение). Например – новогодний, за отсутствие прогулов, за заслуги, целевой, за выслугу лет.

3. Участие в прибыли. Устанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд. Распространяется на категории персонала, способные реально воздействовать на прибыль (управленческие кадры). Определяется в процентах к доходу (базовой зарплате).

4.Участие в акционерном капитале. Покупка акций предприятия (безвозмездное получение) и получение дивидендов.

5. Дополнительные выплаты. Подарки фирмы, покрытие личных расходов косвенно связанных с работой (деловые командировки). Это косвенные расходы, не облагаемые налогом, и поэтому более привлекательные.

6. Стимулирование свободным временем. Это регулирование времени по занятости путем:

1) предоставления работнику за активную и творческую работу, дополнительных выходных, отпуска, выбора времени отпуска;

2) организация гибкого графика работы;

3) сокращение длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда.

7.Трудовое или организационное стимулирование. Регулирует поведение работника на основе чувства его удовлетворенности трудом. Наличие творческих элементов труда, возможность участия в управлении, творческие командировки, продвижение по службе в пределах одной и той же должности.

8. Стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания. Вручение грамот, значков, размещение фотографий на Доске почета, почетные звания и награды, избегание публичных выговоров.

9. Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом. Выделение средств на оплату проездных, транспортных расходов, приобретение транспорта с полным или частичным обслуживанием.

10. Сберегательные фонды. Организация сберегательных фондов для работников с выплатой процентов не ниже установленных в Сбербанке РФ.

11. Организация питания. Выделение субсидий на питание, организация питания.

12.Стипендиальные программы. Средства на образование работникам и членам их семей.

13. Программа обучения персонала. Покрытие расходов на организацию обучения (повышение квалификации, курсы).

14. Программа медицинского обслуживания. Заключение договоров с медицинскими учреждениями.

15. Консультативные службы. Юридические, психологические консультации, организация консультативных служб.

16. Программа жилищного строительства. Выделение средств на строительство жилья, предоставление ведомственного жилья.

17. Программы, связанные с воспитанием и обучением детей. Детские сады, детские лагеря, колледжи, зарубежные стажировки с обучением, стипендии.

18. Гибкие социальные выплаты. Компании устанавливают определенную сумму на приобретение льгот и услуг. Работник имеет право самостоятельного выбора в пределах установленной суммы.

19. Программы выплат по временной нетрудоспособности. Оплата больничных листов.

20. Отчисления в пенсионный фонд. В государственный и альтернативный государственному фонд дополнительного пенсионного обеспечения.

21. Кредитование. Льготные кредиты на приобретение товаров, услуг, строительство жилья.

22. Страхование жизни работника и членов его семьи.

23. Продажа товаров, выпускаемых организацией по льготным ценам. Выделение средств на скидку при продаже товаров.

Рекомендации по их применению в практике управленческой деятельности:

1. Руководителям следует уметь выявлять потребности, способно­сти и цели работников, а также учитывать различия в предпочтениях вида поощрения.

2. Если необходимо повысить результативность работы, руководи­тели должны помочь созданию атмосферы, способствующей улучше­нию производственной деятельности.

3. Некоторые работники характеризуются высокой степенью саморегуляции и личной мотивации. Руководителям следует умело направ­лять такое поведение в продуктивное русло, стремиться поручать работникам такие виды работ, которые обеспечивают справедливость, разумную напряженность, разнообразие и необходимые возможности для удовлетворения индивидуальных запросов.

4. Содержательные теории фокусируются на внутренних потребно­стях индивида, которые дают импульс, направляют, поддерживают и прекращают данное поведение. Поэтому руководителю следует научиться управлять процессом образования потребностей.

5. Процессуальные теории дают описание и анализ того, как поведе­ние получает импульс, направляется, поддерживается и прекращается. Поэтому руководителю следует научиться управлять процессом мотивации поведения работников.

Контроль - заключительная часть менеджмента, которая позволяет выявлять успехи, недостатки, проблемы, корректировать деятельность. А также это процесс проверки и сопоставления того, что есть с тем, что должно быть достигнуто, или достигнутых результатов с затратами.

$$$ Федорова Н.В. Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации: Учебное пособие. – М.: КНОРУС. 2005. С.42 .%%% ⁴⁰^^^

Функция контроля – вид управленческой деятельности, обеспечивающий достижение целей организации путем своевременного обнаружения проблем, возникающих в ходе производственно-хозяйственной деятельности объектов управления и изменений внешней среды. Благодаря контролю организация имеет возможность устранять помехи на пути выполнения новых заданий, поэтому контроль можно определить как процесс, при помощи которого организация обеспечивает достижение своих целей. Вместе с тем, контроль позволяет определить, какая деятельность на пути достижения цели была наиболее эффективна. Рассмотрим классификацию видов контроля.

Виды контроля:

1. В зависимости от субъекта:

- внутренний контроль (самоконтроль)

- внешний контроль

а) контроль руководителя

б) контроль отдела технического контроля (ОТК)

в) инспекционный контроль

г) государственный контроль

д) международный контроль

2. По степени охвата объекта контролем:

- сплошной

- выборочный

3. По режиму контроля:

- усиленный

- нормативный

4. По степени механизации:

- ручной

- механизированный

- автоматизированный

- автоматический

5. По периодичности:

- непрерывный

- периодический

6. По времени:

- предварительный (входной)

- текущий (оперативный)

- заключительный (результатный).

В процедуре контроля выделяют следующие этапы.

Этапы контроля:

1. Постановка цели контроля, определение объекта и предмета контроля, выработка стандартов

2. Сопоставление с ними реальных результатов (оценка)

3. Принятие необходимых корректирующих действий

Чтобы контроль был эффективным, т.е. обеспечивал достижение целей организации, он должен соответствовать следующим принципам:

1. Стратегическая направленность – контроль должен отражать общие приоритеты организации и поддерживать их.

2. Ориентированность на результаты – контроль должен способствовать достижению поставленных целей и формулированию новых целей, которые обеспечат выживание организации в будущем.

3. Своевременность т.е. необходимость:

- определить наиболее подходящий временной интервал контроля, учитывающий параметры основного плана, скорость изменений, а также затраты на проведение измерений и распространение полученных результатов.

- обеспечить возможность устранить отклонения прежде, чем они примут серьезные размеры.

4. Гибкость (адаптивность) – контроль должен иметь возможность адаптироваться к происходящим изменениям внешней и внутренней среды.

5. Простота – простота контроля обеспечивает лучшее понимание его целей и инструментов, а значит обеспечивает поддержку существующей системы контроля со стороны персонала организации. Кроме того, простые методы контроля экономичны.

6. Экономичность – затраты на осуществление контроля не должны превышать создаваемые им преимущества. Масштабы контроля должны соответствовать потребностям системы управления.

7. Соответствие используемых методов и средств контролируемому виду деятельности (предмету контроля).

Для повышения эффективности контроля и избегания его отрицательного влияния на работников рекомендуется:

1. Устанавливать разумные стандарты, нормы, воспринимаемые сотрудниками.

2. Обсуждать с сотрудниками ожидаемые результаты.

3. Устанавливать достижимые сроки выполнения.

4. Избегать чрезмерного контроля.

5. Вознаграждать за достижения результатов.

Таким образом, контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Предназначение контроля – это предупреждение возможных отклонений, а не их ликвидация.

Функция координации – это вид управленческой деятельности по обеспечению непрерывности процесса управления и взаимосвязи всех управленческих функций.

Главная задача координации – достижение согласованности в работе всех звеньев управления путем установления рациональных связей и обмена информацией между ними.

Благодаря функции координации обеспечивается динамизм системы управления, создаются эффективные взаимосвязи управленческих звеньев и подразделений, осуществляется рациональное маневрирование управленческими ресурсами внутри организации и на рынке. Объектом функции координация является как управляемая, так и управляющая подсистемы. Координация деятельности аппарата управления призвана обеспечить единство действий всех управленческих звеньев, участников процесса управления для наиболее эффективного воздействия на управленческую ситуацию. Тем не менее часто возникают трудности в процессе координации, которые выражаются:

1)в различиях в функциональном подходе подразделений к решению проблем, что может привести к радикально отличному решению проблемы;

2) в различиях в сроках выполнения работ;

3) в различиях в стилях руководства;

4) в различиях в системе контроля.

Это влияет на восприятие подразделений друг другом и может вызвать проблемы их интеграции

По своему характеру координационная деятельность бывает:

1. Превентивная – направлена на предвидение проблем и трудностей.

2. Устраняющая – предназначена для устранения перебоев в системе, после того как они возникли.

3. Регулирующая – направлена на сохранение существующих систем производства и управления.

4. Стимулирующая – направлена на улучшение деятельности системы производства и управления организации даже при отсутствии видимых проблем.

Рассмотрим технологические функции менеджмента – виды деятельности, составляющие содержание технологии труда руководителя. Эти функции многими авторами определяются как связующие процессы, реализующие технологию управления. К ним относят:

- Управленческие решения,

- Коммуникации.

Функция коммуникации – это функция управления, связанная с передачей информации от коммуникатора и понимания ее получателем с целью изменить поведение последнего. Найти аспект в работе руководителя, который не был связан с коммуникацией, с общением, чрезвычайно трудно. Согласно исследованиям, руководитель от 50 до 90% всего времени тратит на коммуникации. Обмен информацией встроен во все основные виды управленческой деятельности, поэтому коммуникации являются связующим процессом в организации.

Функции коммуникации:

- информативные – передача истинных или ложных сведений, предоставление необходимой информации для принятия решений, идентификации и оценки возможных вариантов решений.

- мотивационные – побуждение работников к исполнению и улучшению работы путем убеждения, внушения, просьб, приказов.

- контрольные – отслеживание поведения работников различными способами на основе иерархии и формальной соподчиненности.

- экспрессивные – способствующие эмоциональному выражению чувств, переживаний, отношений к происходящему, удовлетворение социальных потребностей.

Коммуникация — это обмен информацией. В процессе коммуникации информация передается от одного субъекта другому. Целью является обеспечение передачи и понимания информации, являющейся предметом обмена. Коммуникация в управлении — это общение, передача информации.

Виды коммуникации:

1) по отношению к организации:

- внешние

- внутренние

2) по направлению движения информации:

- вертикальные (восходящие, нисходящие)

- горизонтальные

3) по субъектам коммуникационного процесса :

- руководитель – руководитель

- руководитель – подчиненный

- руководитель – группа

4) по уровню формализации:

- формальные

- неформальные (слухи)

5) по уровню вербализации:

- вербальные (письменные, устные)

- невербальные (жесты, мимика и др.).

Внешние коммуникации – возникают между организацией и:

- потребителями продукции и услуг организации. Информация об организации поступает в виде рекламы и других программ продвижения товаров и услуг;

- поставщиками. Информация о необходимых материалах, сроках поставки, видах оплаты.

- общественными организациями. Связи с общественностью происходят путем формирования имиджа организации на региональном, государственном и международном уровне;

- государственными органами. Государственные органы получают информацию об организации в виде отчетов о финансовой деятельности, налоговых отчислениях, отчислениях в фонды и т.д.

- организациями, занимающимися трудоустройством незанятых работников (биржи труда, кадровые агентства, профессиональные ассоциации, учебные заведения и др.). Такие организации получают информацию о наличии вакантных мест, условиях работы, системах стимулирования труда.

- профсоюзами. Взаимосвязь с профсоюзными органами идет по направлениям, связанным с условиями труда работников, соблюдением прав работников и пр.

Вертикальные коммуникации основаны на отношениях подчинения. Они бывают восходящими и нисходящими.

Нисходящие коммуникации – общение, которое исходит от верхнего к нижнему уровню управления организации. Распространенными формами нисходящего общения являются рабочие инструкции, официальные докладные записки руководства, процедуры, распоряжения. Во многих случаях содержание нисходящего сообщения является прямым результатом решений, принятых организацией. Полученная вовремя нисходящая информация позволяет работникам нижестоящих уровней работать без стрессов, знать цели, задачи, требования к работе и критерии ее оценки.

Восходящие коммуникации – общение, идущее от низшего к верхнему уровню управления организации. Распространенными формами восходящего общения являются следующие:

- процедуры обжалования – позволяют работникам обратиться с жалобой к вышестоящему руководителю в обход своего непосредственного руководителя. Данные процедуры защищают работника от произвола;

- политика открытых дверей – позволяет руководителю непосредственно общаться с работником;

- консультации, опрос общественного мнения, собеседование с работниками, увольняющимися из организации дают возможность выявить проблемы в организации на неформальной основе;

- партисипативные формы управления – позволяют работникам принимать решения в формальных и неформальных группах или комитетах, например, объединенные комитеты представителей руководства, профсоюзов и работников. Участие работников в таких активных коммуникативных сетях позволяет им испытывать большее удовлетворение работой, они становятся более преданными организации.

- представительство – назначение специального представителя от руководства для осуществления восходящих коммуникаций от работников нижнего иерархического уровня.

При отсутствии перечисленных форм восходящего общения работники нижестоящих уровней прибегают к «анонимному общению».

Цель эффективного восходящего общения – получение открытых и честных сообщений от нижестоящих уровней на вышестоящие уровни управления.

Коммуникации типа «руководитель - подчиненный», «руководитель – группа» называются межличностным стилем общения, которое варьируется от прямого приказа до обычного общения. Эти коммуникации связаны с:

• прояснением задач, приоритетов и ожидаемых результатов;

• обеспечением вовлеченности работников в решение задач;

• обсуждением проблем эффективности работы;

• совершенствованием и развитием способностей подчиненных;

• сбором информации о назревающей или реально существующей проблеме;

Горизонтальные коммуникации – общение, которое происходит в организации в рамках одного или различных подразделений на одном иерархическом уровне. Это коммуникации, основанные на отношениях сотрудничества. Горизонтальное общение является условием эффективной работы, оно позволяет работникам:

• координировать задания, определяя вклад каждого подразделения в достижение цели организации;

• решать проблемы при определенных условиях, например, как работать подразделениям при сокращении бюджета;

• обмениваться информацией между отделами для уточнения данных по управленческому процессу;

• разрешать конфликт, возникающий между подразделениями или между работниками одного подразделения.

Формальные коммуникации в организации идут по официальным каналам связи и передают достаточно достоверную информацию (приказы, распоряжения, нормативы)

Неформальные коммуникации являются скорее продуктом ситуации, а не чьей-то «личной инициативы». Они носят компенсационный характер, устраняя недостатки формальных коммуникаций: не оперативность, неполноту информации. Достоверность передаваемых по этим каналам информации превышает 75%.

Обмен информацией происходит в результате коммуникационного процесса – процесса передачи информации и понимания ее с использованием словесных и несловесных символов.

Коммуникационный процесс включает пять элементов:

1. коммуникатор (кто передает информацию),

2. сообщение (информация),

3. среда: кодирование и декодирование (каким путем),

4. получатель или реципиент (кому передана информация),

5. обратная связь (с каким эффектом).

В организационной структуре коммуникатором является работник, имеющий определенные идеи, намерения, информацию и цель общения.

Процесс кодирования переводит идеи коммуникатора в систематический комплекс символов. Основным средством кодирования является язык. Результатом процесса кодирования является сообщение. Цель коммуникатора – передача информации в вербальной и невербальной форме. Конкретная форма сообщения зависит от среды, используемой для передачи сообщения.

Среда – это носитель сообщения. Организации обеспечивают работников информацией используя следующие способы: личное общение, телефонные переговоры, групповые встречи, сообщения по факсу, докладные записки, графики, видео и телеконференции.

Эффективное общение требует правильного сочетания среды и содержания сообщения. «Богатая среда» (например, личное общение, дающее немедленную обратную связь, раскрывающее отправителя и получателя по невербальному каналу восприятия) является наилучшей для творческого общения, «бедная среда» (например, докладные записки и экспресс сообщения на досках бюллетеней, не предоставляющие обратной связи) наилучший для рутинных и простых сообщений.

Для завершения коммуникационного процесса сообщение, чтобы быть понятным получателю, должно быть декодировано (расшифровано). Получатели декодируют сообщение, используя собственный опыт и компетенцию. Именно поэтому работник будет декодировать докладную записку от высшего руководства, вероятно, иначе, чем это сделает руководитель производства. Чем ближе декодированное сообщение к намерению, выраженному коммуникатором, тем более эффективным является сообщение.

Односторонние коммуникационные процессы не дают возможности осуществления обратной связи «от получателя к коммуникатору», увеличивая потенциал разрыва между подразумеваемым сообщением и полученным.

На руководителе обратная связь может замкнуться различными путями. При ситуациях «лицом к лицу» возможна прямая обратная связь посредством вербального и невербального обмена. Непрямые свидетельства обратной связи – снижение продуктивности, низкое качество продукции, увеличение абсентеизма, текучести, конфликты, слухи. Все это указывает на сбои в коммуникациях.

Помехи могут произойти в каждом из элементов общения. Например, руководитель, ограниченный во времени, будет вынужден действовать, исключив общение с подчиненными или общаться с ними поспешно, передавая неполную информацию. Подчиненный может иначе воспринять значение слова или фразы. Это пример помех или барьеров эффективного общения.

Выделяют три типа барьеров:

1. Физические барьеры – коммуникативные помехи, возникающие в материальной среде коммуникаций. Окружающая обстановка, шумы способны или препятствовать или содействовать восприятию, пониманию и усвоению передаваемой информации.

Методы управления экологией среды общения позволяют преодолеть физические барьеры. Отправитель стремится так изменить окружающую обстановку, чтобы повлиять на чувства и поведение получателей, поэтому экологические методы позволяют преобразовать физические барьеры в позитивные факторы коммуникаций.

Дистанции общения:

- публичное расстояние – 3,5 м

- социальная дистанция – 1-3,5 м

- личностная дистанция – 1 м

- интимная дистанция – 1,5-0,5 см

2. Семантические барьеры - значения, приписываемые разными людьми одним и тем же символам. Символы многозначны, и при выборе одного из них может возникнуть непониманию. Используемые в коммуникациях ограничения сужают возможность интерпретации и понимания сообщений и привносят субъективность в толкование и оценку информации.

3. Личностные барьеры – коммуникационные помехи, порождаемые человеческими эмоциями, системами ценностей, различиями в образовании, поле, расе, потребностях, интересах.

Если барьеры непреодолимы, то информация либо отвергается, либо искажается.

Руководители, стремящиеся стать лучшими коммуникаторами должны выполнять две задачи:

- улучшать свои сообщения – информацию, которую они хотят передать;

- улучшать собственное понимание того, что другие работники хотят сообщить им.

Для облегчения выполнения этих двух важных задач необходимы следующие приемы:

1. Разъяснение истинного смысла информации.

2. Регулируемый информационный поток.

3. Использование обратной связи.

4. Сопереживание (эмпатия).

5. Повторение.

6. Атмосфера взаимного доверия.

7. Эффективное распределение времени.

8. Упрощенный язык.

9. Эффективное слушание.

Функция принятия управленческих решений — центр, вокруг которого вращается деятельность организации. До трети управленческих решений не достигают своих целей по причине невысокой исполнительской культуры, что подчеркивает значимость процесса принятия решения и его реализации. Характер принимаемых управленческих решений формирует имидж руководителя и “лицо” фирмы в целом. Управленческие решения — это основной продукт управленческого труда и средство воздействия на подчиненных, кроме того это часть любой управленческой функции.

$$$ Федорова Н.В. Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации: Учебное пособие. – М.: КНОРУС. 2005.С. 45. .%%% ⁴¹^^^

Принятие решений = Управленческие решения - это развернутый во времени логико-мыслительный, эмоционально-психологический и организационно - правовой акт выбора альтернативы, выполняемый руководителем в пределах своих полномочий единолично или с привлечением других лиц.

Решение – можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие – как процесс ведущий к появлению этого продукта.

Принятие решений в организации характеризуется как:

• Сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая работником;

• Поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях;

• Процесс взаимодействия членов организации;

• Выбор альтернатив в рамках определенного состояния организационной среды;

• Часть общего процесса управления;

• Неизбежная часть ежедневной работы управленца.

От качества подготовки управленческих решений в значительной степени зависит эффективность деятельности организации.

Основными факторами, влияющими на организацию и функционирование системы управления, являются социально-экономические, технико-технологические, региональные и др. На этом основании выделяют две группы задач, требующих решения:

1. функциональные, обусловленные разделением труда в организации, полномочиями отдельных работников. Данные задачи имеют в основном стандартный характер.

2. ситуационные, появляющиеся либо в результате нарушений взаимодействия подсистем и элементов в организации, либо под влиянием вышеуказанных факторов.

Для совершенствования разработки управленческих решений используются различные их классификации.

Классификация видов управленческих решений:

1) по сфере действия:

- экономические

- социальные

- технические

- технологические

- организационные

2) по стадии жизненного цикла продукта:

- решение по разработке продукта

- решение по производству продукта

- решение по выводу продукта на рынок (с рынка)

3) по объекту воздействия:

- внутренние решения

- внешние решения

4) по уровню управления:

- решение высшего руководства

- решение среднего руководства

- решение низшего руководства

5) по продолжительности реализации:

Стратегические УР разрабатываются на длительный срок (5— 10 лет) с охватом ключевых элементов компании (персонал, структура, производство и т.д.).

Тактические УР являются ин­струментарием для стратегических решений и разрабатываются на меньший период (1—3 года) с охватом части ключевых эле­ментов компании.

Оперативные УР разрабатываются при воз­можности или возникновении ситуаций, мешающих реализа­ции тактических УР. Оперативные УР являются кратковремен­ными.

6) по форме представления:

- приказ, указание, программа,

распоряжение, план, стратегия

7) по источнику возникновения:

- инициативные решения

- должностные решения

8) по способу фиксации

- устные

- письменные

9) по субъекту, принимающему решения:

- индивидуальные

- коллективные

10) по степени уникальности:

- рутинные

- новаторские

11) по степени неопределенности:

- детерминированные, принимаемые в условиях определенности, при наличии полной информации;

- вероятностные, принимаемые в условиях вероятностной неопределенности (в условиях риска)

- неопределенные, принимаемые в условиях неопределенности, т.е. отсутствии необходимой информации по проблеме.

12) По количеству рассматриваемых целей:

- одноцелевые решения;

- многоцелевые решения.

13) По степени регламентации:

- регламентирующие решения

- ориентирующие решения

- рекомендующие решения

Классификации управленческих решений весьма условны, тем не менее знание их позволяет грамотно решать проблемы, возникающие при их принятии.

Для того, чтобы быть эффективным, решение должно удовлетворять ряду требований:

• соответствовать действующему законодательству и уставным документам организации;

• быть реальным, т.е. исходить из достижимых целей, реально располагаемых ресурсов и времени;

• содержать механизм реализации, т.е. включать разделы, охватывающие организацию, мотивацию, контроль при реализации решений;

• быть устойчивым по эффективности к возможным ошибкам в определении исходных данных;

• разрабатываться, приниматься и выполняться в реальном масштабе времени тех процессов, которыми управляют, с учетом возможных скоростей развития нештатных, аварийных ситуаций;

• быть реализуемым, т.е. не содержать положений, которые сделают нереальным исполнение в результате порождаемых им конфликтов;

• быть гибким, т.е. изменять цель и (или) алгоритм достижения цели при изменении внешних и внутренних условий;

• предусматривать возможность верификации и контроля исполнения.

Качество управленческих решений зависит от следующих факторов:

1. Качество исходной информации

- простоты – информация должны содержать столько данных (и только в том объеме), сколько необходимо в данном случае;

- наглядности – сведения должны быть представлены таким образом, чтобы можно было быстро определить главное, избежать многословия. Для этого нужно использовать таблицы, графики, цветное оформление материала.

- однозначности – сведения не должны быть неясными, в их толковании следует следить за семантической, синтаксической, логической однозначностью материала,

- сопоставимости – сведения должны приводиться в сопоставимых единицах и относиться к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и вне нее,

- преемственности – сведения о кадрах, подаваемые за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчета и одинаковые формы представления,

- актуальности – сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, т.е. предоставляться без опозданий.

2. Характера принимаемого решения (оптимальное – лучшее, рациональное – удовлетворительное).

3. Своевременности принятия решения, т.е. скорости их разработки, принятия, передачи и организации исполнения.

4. Готовности управляемой системы к исполнению принятых решений.

5. Соответствие решений действующему механизму управления и базирующимся на нем методам управления.

6. Квалификации кадров, осуществляющих разработку, принятие решений и организацию их исполнения.

Кроме квалификации на индивидуальный процесс принятия решения влияют такие поведенческие факторы, как мораль, характер лица, принимающего решение, отношение к риску, вероятность возникновения диссонанса.

В отечественной литературе предложен типовой процесс разработки решений:

Этапы принятия решений:

1. Постановка проблемы – возникновение новой ситуации, появление проблемы, сбор необходимой информации, описание проблемной ситуации.

2. Разработка вариантов решения – формулирование требований-ограничений, сбор необходимой информации, разработка возможных вариантов решения.

3. Выбор решения, прогнозированный контроль – определение критериев выбора, выбор решений, отвечающих критериям, оценка возможных последствий, выбор предпочтительного решения.

4. Организация выполнения решения и его оценка – план реализации выбранного решения, контроль хода реализации решения, оценка решения проблемы и возникновение новой ситуации.

Качество управленческого решения зависит от скорости его разработки, передачи и организации выполнения, т.е. от эффективного обмена информацией, коммуникаций.

Формы разработки управленческих решений:

В зависимости от условий разработки и реализации управленческих решений могут использоваться различные формы разработки: указ, закон, при­каз, распоряжение, указание, акт, протокол, инструкция, дого­вор, соглашение, план, контракт, положение и т.п.

Формы реализации управленческих решений:

Формы реализации - это деловая беседа, предписание, убеждение, разъяснение, принуждение, наставление, сообщение, личный пример, обучение, совет, деловые игры (тренинги), совещания, заседания, отчет, деловое слово.

Например:

Предписание — официальное извещение какому-либо долж­ностному лицу об обязательном выполнении приведенного решения в установленный срок.

Контроль и ответственность руководителей за УР:

Ответственность и обязанность — неотъемлемый атрибут деятельности руководителя.

Полномочия и права, делегируемые руководителю, форми­руют круг проблем, которые он должен решать, разрабатывая и реализуя УР. За эту работу руководитель получает согласно до­говору материальное и моральное вознаграждение. Полномочия и права немыслимы без обязанностей и ответственности за вы­полненную работу. В словаре СИ. Ожегова имеются следующие толкования ключевых понятий данной темы.

Обязанность — это круг действий, возложенных на кого-нибудь и обязательных для выполнения. Выделяют служебные, общественные и всеобщие воинские обязанности.

Ответственность — это необходимость, обязанность отда­вать кому-либо отчет в своих действиях, поступках. Ответствен­ность может быть официальная и личная (чувство ответственно­сти как черта характера).

Многообразие сфер деятельности компаний сформировало следующий типовой набор видов ответственности: профессио­нальная, юридическая (в том числе уголовная), социальная, эко­логическая, экономическая, этическая, политическая, партийная, дисциплинарная, административная, материальная Профессиональная ответственностью, обязанность руководи­теля отражаются в должностных инструкциях компании.

В качестве профессиональной ответственности могут приме­няться меры юридической, дисциплинарной и экономической от­ветственности. В настоящее время все большее распространение находит страхование экономических рисков профессиональной ответственности. Например, страхование профессиональной от­ветственности нотариуса, водителя автомобиля, аудитора.

Все эти виды ответственности можно классифицировать по:

• уровням ответственности (международный, государственный, уровень компании и ее подразделений и уровень собственного Я (перед самим собой));

• времени ответственности (за прошлые, на­ стоящие или будущие результаты уже принятого решения).

• ущербу, вызванному ошибочными решениями (ответ­ственность за существенный ущерб и имеющая сроки дав­ности; ущерб, ответственность по которому имеет срок давности — обычно 3 или 5 лет, — и ущерб, ответствен­ность по которому не предусмотрена).

Таким образом, традиционными видами работ, в которых руководитель разрабатывает и реализует УР, являются: работа информацией; работа с человеком, коллективом; работа с системой управления; оказание управленческой консультации.

Коллегиальный подход к разработке управленческих решений:

Групповой подход к разработке УР характеризуется большей обоснованностью, меньшим числом ошибок и неопределенностей, разработкой оригинальных подходов, причастностью разработчиков к его выполнению. При коллегиальном подходе к разработке УР существенно увеличивается по сравнению с индивидуальным время подготовки решения. Этот подход ограничивает руководителей в свободе выбора УР и требует соблюдения баланса интересов участвующих в его разработке специалистов.

Масштаб воздействия УР может ограничиваться одним чело­веком, отдельным коллективом или это весь коллектив компа­нии. Каждое УР имеет целевую направленность, которая и оп­ределяет объекты УР. Так, если УР разрабатывается для обяза­тельного исполнения всем персоналом, то оно должно быть исполнено в форме приказа и доведено до каждого работника. Если УР разрабатывается для одного человека, то оно может быть реализовано в форме, деловой беседы с конкретным человеком в кабинете руководителя. Считается неэтичным объявлять выго­вор работнику с обязательным ознакомлением всех сотрудников компании, а вот вынесение благодарности работнику желатель­но довести до сведения всех сотрудников, знающих его. Общее время действия УР определяется его важностью.

3.3.3 Создание эффективного контроллинга.

Контроллинг – новое явление в теории и практике современного управления, возникшее на стыке экономического анализа, планирования, управленческого учета и менеджмента. Это функционально обособленное направление экономической работы на предприятии, связанное с реализацией финансово-экономической комментирующей функции в менеджменте для принятия оперативных и стратегических управленческих решений. $$$ Олегов Ю.Г., Никонова Т.Г.. Аудит и контроллинг персонала: Учеб. пособие. – М.: Альфа-пресс, 2010. – С. 55. ⁴²^^^

В большинстве развитых стран с рыночной экономикой концепции контроллинга схожи. Различия касаются понимания двух крайних ситуаций: прагматизма и степени совершенствования системы в соответствии с менталитетом пользователей.

Ярким примером таких разных позиций являются Германия и США.

В Германии преобладает тенденция академизации контроллинга, стремление создать сначала теоретически целостную систему, а затем приниматься за разрешение конкретных задач. $$$ Дайле А. Практика контроллинга. – М.: Финансы и статистика, 2009. – С. 90. .%%% ⁴³^^^

В США доминирует прагматический подход: здесь контроллинг теснее связан с менеджментом, более ориентирован на требования рынка и потребности клиентов.

В отличие от развитых стран Европы и Америки, в России интерес к контроллингу начал проявляться в самом начале 90-х годов, когда в экономике окончательно закрепились как юридически, так и фактически, рыночные принципы хозяйствования.

Наибольший интерес к контроллингу и в теоретическом, и в практическом плане был проявлен со стороны банков – особенно динамично развивающегося сектора рыночной экономики нашей страны.

К числу приоритетных задач контроллинга были отнесены:

- создание системы управленческого учета;

- разработка комплексной системы стратегического и оперативного планирования.

В России имеется значительный потенциал развития концепции и методов контроллинга, и, самое главное, возможностей их практического использования.

В определении, термин объединяет 2 составляющие: контроллинг как философия и контроллинг как инструмент.

Контроллинг — философия и образ мышления руководителей, ориентированные на эффективное использование ресурсов и развитие предприятия (организации) в долгосрочной перспективе.

Контроллинг — ориентированная на достижение целей интегрированная система информационно — аналитической и методической поддержки руководителей в процессе планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений по всем функциональным сферам деятельности предприятия.

Контроллинг — технология управления различными областями финансово-хозяйственной деятельности компании, включающая в себя:

• определение целей деятельности;

• отражение этих целей в системе эффективных и сбалансированных показателей;

• регулярный контроль (измерение) фактических значений показателей;

• анализ и выявление причин отклонений фактических значений показателей от плановых;

• принятие на этой основе управленческих решений по минимизации отклонений.

Целевая задача контроллинга — построение на предприятии эффективной системы принятия, реализации, контроля и анализа управленческих решений.

Основные задачи, которые нужно решить:

• оптимизация управления организационной структурой компании;

• организация эффективной системы учета операций и результатов;

• внедрение систем планирования, контроля и анализа деятельности;

• обеспечение мотивации персонала в повышении эффективности работы компании;

• автоматизация систем учета и управления компанией.

Главная задача контроллинга - осуществлять постоянную обратную связь между планированием и анализом отклонений от планов.

Основные объекты контроллинга – затраты организации, а также центры затрат (Центр затрат – структурное подразделение, в котором были понесены необходимые затраты на персонал и организованы планирование, нормирование и учет издержек для контроля и управления затратами на персонал. Это рабочие места, участки, цехи, отделы предприятия)

и центры ответственности (Центр ответственности – это структурное подразделение предприятия, руководитель которого несет ответственность за принимаемые в системе управления персоналом решения). $$$ Карминский А.Н., Оленев Н.И., Фалько А.Г.. Контроллинг. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. – М., Финансы и статистика 2011. – С. 59. .%%% ⁴⁴^^^

Служба контроллинга принимает действенное участие в разработке базисных планов предприятия (продаж, ликвидности, инвестиций и т.д.), а также координирует отдельные планы по времени и содержанию, проверяет составленные планы на полноту и напряженность. Участвует в составлении единого оперативного плана предприятия. Более того, руководство процессом бюджетирования является одной из основных задач контроллинга. При этом следует отметить, что служба контроллинга не должна определять, что планировать (хотя в некоторых случаях все-таки делает это), а должна рекомендовать, как и когда планировать, насколько детально это нужно делать, а также заранее оценить возможности реализации запланированных мероприятий, устранить максимальные границы отклонений факта от плана (границы терпимости), что особенно важно для повышения эффективности бюджетирования на предприятии. Сложившаяся на предприятии многолетняя практика планирования должна периодически подвергаться контроллерами серьезному анализу. Лишь наиболее результативные способы планирования следует использовать на предприятии.

Виды контроллинга.

На современном этапе различают следующие виды контроллинга, которые можно разделить на две группы: оперативные (краткосрочные) и стратегические (долгосрочные, перспективные). Поэтому контроллинг позволяет осуществлять постоянный контроль за достижениями как стратегических, так и оперативных целей деятельности предприятия. Следовательно, контроллинг как система включает в себя два основных аспекта: стратегический и оперативный.

Цель стратегического контроллинга − обеспечение выживаемости предприятия и «отслеживание» движения предприятия к намеченной стратегической цели развития. $$$ Одегов Ю.Г., Никонова Т.В.. Аудит и контроллинг персонала: Учеб. пособие. – М.: Альфа-пресс, 2010. – С. 55. .%%% ⁴⁵^^^

Установление стратегических целей начинают с анализа информации о внешних и внутренних условиях работы предприятия.

Стратегический контроллинг несет ответственность за обоснованность стратегических планов. Прежде чем осуществлять контроль за достижением какой-либо цели, необходимо установить, насколько обоснованно она выбрана и насколько реально ее достижение. Проверка стратегических планов включает в себя, как минимум, проверку на полноту планов, их взаимоувязку и отсутствие внутренних противоречий.

По результатам проведенной проверки следует либо разработать систему контроля за выполнением плана, либо приступить к разработке альтернативных вариантов стратегического плана.

Если выбранный вариант стратегического плана нас устраивает, то для разработки системы следящего контроля за достижением стратегических целей необходимо выбрать области контроля:

·  стратегические цели (как качественные, так и количественные);

·  критические внешние и внутренние условия, лежащие в основе стратегических планов;

·  узкие и слабые места, выявленные в результате анализа стратегического плана.

При определении системы подконтрольных показателей необходимо помнить о следующих требованиях:

·  объем показателей должен быть ограничен;

·  показатели должны содержать данные по всему предприятию в целом, а также по всем его подразделениям;

·  выбранные показатели должны быть динамичными и перспективными (необходимо обеспечить возможность сопоставления данных, как минимум, за пять лет);

·  показатели должны иметь характер раннего предупреждения;

·  при выборе показателей необходимо обращать внимание на то, чтобы они были сопоставимыми (с прошлыми достижениями, с другими предприятиями отрасли и т.п.).

Анализ выбранных подконтрольных показателей включает в себя следующее:

·  сравнение нормативных и фактических значений с целью выявления отклонений;

·  выявление причин и виновников отклонений;

·  определение зависимости между полученными отклонениями и конечными результатами деятельности предприятия;

·  анализ влияния полученных отклонений на конечные результаты.

Аналитическую информацию передают с определенной периодичностью руководству предприятия для принятия управленческих решений.

Цель оперативного контроллинга − создание системы управления достижением текущих целей предприятия, а также принятие своевременных решений по оптимизации соотношения затраты − прибыль.

В отличие от стратегического оперативный контроллинг ориентирован на достижение краткосрочных целей.

Основные подконтрольные показатели:

·  рентабельность капитала;

·  производительность;

·  степень ликвидности.

Систему оперативного контроллинга используют для поддержания оперативных решений по недопущению кризисного состояния.

Составная часть всех вышеперечисленных задач - контроллинг потерь рабочего времени (должен согласовываться с другими мероприятиями КП). Его основные направления:

- определение целей, например, сокращение потерь рабочего времени на производстве на 10 % в течение двух лет;

- сбор текущей информации о деятельности, например, причины невыхода на работу или низкой производительности;

- представление результатов руководству и участие в обсуждении;

- реализация обратной связи путем опроса сотрудников о том, что, по их мнению, необходимо предпринять первым лицам компании, чтобы повысилась производительность труда, снизились потери рабочего времени. $$$ Максютов А.А. Бизнес-план предприятия: формирование бюджета. – М.: Приор, 2009. – С. 113. .%%% ⁴⁶^^^

Контроллинг на сегодняшний день является развивающейся концепцией управления. На протяжении всей истории менеджмента происходил процесс выделения общих и специальных функций управления. Но в результате изменения внешних условий функционирования современных предприятий появилась необходимость в создании механизмов по интеграции и координации элементов управленческой системы. Поэтому на сегодняшний день весьма актуальным является комплексный подход к управлению, который отражается в объединении большинства функций в единую систему контроллинга.

Таким образом, в условиях отсутствия стратегии, грамотно поставленного учета, отчетности и планирования (в том числе финансового), учитывая слабый уровень менеджмента в целом, выраженный в отсутствии  культуры  принятия  управленческих  решений,  контроля  и  ответственности,  российские предприятия в настоящее время являются неконкурентоспособными и не в состоянии принимать эффективные управленческие решения для выживания компании в жесткой конкурентной среде. Поэтому одним из главных решений существующих проблем для большинства компаний будет разработка и успешное внедрение системы контроллинга.

Следует отметить, что при создании службы контроллинга на отечественных предприятиях нужно помнить, что служба контроллинга занимает обособленное положение в организационной структуре предприятия и при ее создании необходимо учитывать следующие требования:

•  служба контроллинга должна иметь возможность беспрепятственно получать необходимую ей информацию из всех служб предприятия (бухгалтерии, планово-экономической службы, службы сбыта и т.п.), а также быстро доводить информацию до сведения высшего руководства;

•  служба контроллинга должна иметь возможность и полномочия организовывать с помощью других служб сбор информации, не содержащейся в существующих документах;

•  служба контроллинга должна иметь возможность внедрять новые процедуры и методы сбора и обработки информации, а также методы управления предприятием;

•  служба контроллинга должна быть полностью независимой от той или иной службы предприятия и подчиняться непосредственно высшему руководству.

Формирование службы контроллинга происходит на каждом отдельном предприятии индивидуально, и невозможно рекомендовать стандартную схему этой службы. Например, в итальянской торговой компании GTI функции контроллинга выполняет один контроллер, а в медиа-холдинге Kppublications – три взаимосвязанных отдела. Чаще всего служба контроллинга состоит из 3-4 человек.

Теоретики контроллинга рекомендуют три варианта организации контроллинговой деятельности на предприятии:

В последнее время получил популярность вариант так называемого «разрозненного» контроллинга, когда его функции и методы используются теми отделами, где они целесообразны. В некоторых компаниях существуют отделы экономического анализа, внутреннего контроля, управленческого учета, планирования и, по сути, решают задачи контроллинга, используя его методологию. В таком случае нивелируется конфликт интересов различных служб, и внедрение контроллинга происходит наименее болезненно.

$$$ Лаута Ю.С., Герасимов Б.И. Создание системы контроллинга на промышленном предприятии PDF. Монография. — Тамбов: Изд-во ТГТУ, 2005. .%%% ⁴⁷^^^

3.3.4. Эффективные методы и средства организации труда и самоорганизации руководителя.

Принцип специализации – это разделение труда в аппарате управления в целях концентрации отдельных однородных работ в определенном функциональном подразделении.

Принцип пропорциональности – соблюдение определенных соотношений (в численности управленческого персонала, квалификации работников) между различными звеньями аппарата управления с целью выполнения квалифицированно и своевременно всех функций и процедур, а также их гармоничного сопряжения между собой.

Принцип прямоточности – разработка кратчайшего пути движения информации и документации от места возникновения до места использования.

Принцип непрерывности – сведение до минимума различных перерывов в процессе управления (прежде всего рабочего времени сотрудников и особенно самих менеджеров). При реализации этого принципа важна рационализация управленческих процедур, поскольку типичными причинами технологических перерывов является именно недостаток или искажение управленческой информации.

Принцип ритмичности применительно к аппарату управления означает равномерную работу всех его звеньев, подчинение всего трудового процесса определенному планомерному режиму, который устанавливается плановыми и технологическими документами.

Непрерывность и ритмичность являются важнейшими характеристиками эффективности управленческого труда в каждом аппарате управления.

Принцип системного и комплексного подхода к исследованию трудовой деятельности работников управленческого труда и, в первую очередь, менеджеров требует привлечения к решению проблем организации широкого круга специалистов различного профиля.

Организация труда управленческого персонала во многом зависит от грамотного тайм-менеджмента. Существует несколько основных таких правил по экономии времени при выполнении управленческого труда:

• формирование рабочих блоков с одинаковыми или схожими по характеру труда заданиями (уменьшается время «погружения» в работу);

• намеренное уединение и установление приемных часов;

• установление регламента переговоров, а также времени выполнения определенных заданий;

• следование принципу приоритета при выполнении всех видов работ;

• использование и оплата делегирования;

• выполнение крупных заданий частями (мотивация: сразу виден результат);

• выполнение важных дел рано утром (ход «на опережение»: создает ощущение успеха).

Итак, при планировании личной работы хороша такая последовательность действий:

определение затрат времени на постоянные дела;

анализ планируемых дел и определение временных затрат на их выполнение;

составление перспективного плана;

запись текущих дел и составления плана рабочего дня.

Как правило, специалист проводит в своем кабинете большую часть своего рабочего времени, поэтому многое зависит и от организации рабочего места управляющего необходимо учитывать следующие основные моменты:

внутренний объем и форма кабинета. В зависимости от ранга специалиста приемлемая площадь будет от 20 до 50 и высота кабинета минимум 3,5 м. наиболее рациональная форма кабинета – прямоугольная с соотношением сторон 1:2;

Мебель. Здесь необходимо учитывать эргономические стандарты и личные антропометрические показатели (рост, длина корпуса, длина рук и др.) важна и рациональная планировка и компоновка мебели, которая должна выглядеть эстетично;

Оборудование. Для нормальной работы управляющему необходимо иметь:

Канцелярские принадлежности;

два телефона (внутренний и внешний). Причем лучше, если на звонки на второй телефон будет прежде отвечать секретарь;

компьютер;

ежедневник.

Цветовое оформление кабинета. Цветовые тона должны быть не резкими, мягкими, светлых тонов. Важно также, чтобы все поверхности были матовыми (в том числе не стеклянными), так как блестящие поверхности утомляют зрение.

Санитарно-гигиенические условия работы.

Зона отдыха предназначена для неофициальных приемов и отдыха менеджера. Рабочий кабинет можно также дополнить стендом, где будут располагаться образцы производимой продукции. Также необходимы большие настенные часы, которые были бы видны из любой точки кабинета. Живые цветы, шторы, продуманное цветовое оформление – все это создает комфорт и уют, а значит, помогает в работе. $$$ Гаврилова С.В. Организация труда персонала: учебно-практическое пособие / С.В. Гаврилова. - Издатель: Евразийский открытый институт, 2010 – С.183 – 185. // Электронный ресурс. Режим доступа: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=90827. .%%% ⁴⁸^^^

3.3.5. Этика и культура в предпринимательской деятельности.

Культура предпринимательства – это определенная, сложившаяся совокупность принципов, приемов, методов осуществления предпринимательской деятельности субъектами в соответствии с действующими в стране (обществе) правовыми нормами (законами, нормативными актами), обычаями делового оборота, этическими и нравственными правилами, нормами поведения при осуществлении цивилизованного бизнеса.

Первым всеобщим элементом культуры предпринимательства, предпринимательской деятельности является ее законность. Вторым элементом – строгое выполнение обязательств и обязанностей, вытекающих из правовых актов, договорных отношений и совершаемых законных сделок, из обычаев делового оборота, что проявляется в ненанесении не только имущественного, но и морального вреда партнерам, конкурентам, потребителям, наемным работникам. Следующим важным элементов культуры предпринимательства является честное ведение его субъектами своего бизнеса.

Важно также соблюдение предпринимателями общих этических норм, включающих профессиональную этику, этические кодексы фирмы, общепринятые правила осуществления бизнеса, уровень культуры и воспитания предпринимателей, степень их притязаний; соблюдение обычаев и нравов, действующих в обществе, уровень знаний, необходимых для осуществления законного бизнеса и др.

Формирование культуры предпринимательства определяется многими фактами, среди которых первые места занимают цивилизованная внешняя предпринимательская среда; общественный и государственный менталитет; реально действующие правовые нормы, устанавливающие права, обязанности, ответственность предпринимателей, защищающая их от агрессивной окружающей среды; конечно, сам предприниматель и корпоративная культура. $$$ Фролов А.М., Афанасьев А.М., Гилева О.Я., Лочан С.А., Ермолаев Е.Е. Основы предпринимательской деятельности: Учебное пособие / Фролов А.М., Афанасьев А.М., Гилева О.Я., Лочан С.А., Ермолаев Е.Е. Издатель: Самара: Самарский государственный архитектурно-строительный университет, 2012 - с. 185-192.^. .%%% ⁴⁹^^^

Культура организации предпринимательской деятельности определяет, каковы климат, стиль взаимоотношений и ценности предприятия. Любая вновь возникшая организационная структура вырабатывает свою культуру, которая предопределяет место этой структуры, ее внутренние и внешние отношения и является как бы образом, стереотипом при формировании стратегии, распределении власти, принятии решений, в поведении персонала. Сущность культуры конкретной организации выражается в предписаниях, принятых ритуалах церемониях, а также в образцах неформального поведения.

Назначение культуры предпринимательства связано с решением двух основных проблем: выживания в данной социально-экономической среде и обеспечения внутренней интеграции для достижения поставленных целей. Однако следует иметь в виду, что культура предприятия не является монолитным блоком. На каждом крупном предприятии отделы, управления, администрации имеют разные субкультуры, повторяющие структуру самого предприятия. Различия обусловливаются многообразием отраслей производства и сфер человеческой деятельности. Это может быть культура выгодных сделок, инновационная, административная культура и т. д. Наличие различных культур, субкультур может привести к напряженности и столкновениям. Поэтому важной задачей для любого предприятия (фирмы) являются сближение и интеграция его различных организационных частей, имеющих свои субкультуры.

Необходима также интеграция культуры предприятия и культуры всех его работников. Культура предпринимательства предполагает умение так организовать производственную и коммерческую деятельность, чтобы успехи в бизнесе сочетались с созданием таких условий, при которых работники максимально удовлетворены трудом.

Для совершенствования предпринимательской культуры нужно изучить, как взаимодействуют отдельные элементы, какая между ними взаимосвязь, как они влияют друг на друга. При этом необходимо анализировать, являются ли представления о ценностях принесших успех предприятию устаревшими, следует ли их обновить. Изменения культуры предпринимательства происходит в соответствии с новыми представлениями о ценностях. Проведенные исследования показывают, что свое значение теряют такие ранее общепризнанные ценности, как послушание, дисциплина, централизация, иерархия, карьера, власть, достаточность. Одновременно возрастает значение таких ценностей как коллектив, ориентация на потребности, самоопределение, участие, творчество, раскрытие личности, способность идти на компромиссы, децентрализация, предсказуемость поведения, надежность, стабильность, профессиональные способности.

Следует также учесть, что для культуры предпринимательства главным является то, что происходит на уровне поведения. Если уровни ценностей и поведения не совпадают, то результат будет отрицательным. Это возможно в том случае, например, когда пропагандируются партнерские отношения, а на практике повышение получают те работники, которые имеют связи.

Назвать культуру предприятия слабой можно в следующих случаях:

- Если отсутствуют ясные представления о ценностях и общие убеждения о том, как можно достичь успеха, цели; цели ставятся в основном краткосрочные;

- В целом имеется представление о целях и убеждениях, но нет согласия по вопросу, что в данный момент является правильным и важным, в результате чего возникают противоречия;

-Отдельные части организации не могут прийти к согласию, существуют различные точки зрения;

-Руководители ничего не делают для развития общего понимания ценностей, общих убеждений.

$$$ Валигурский Д.И. Организация предпринимательской деятельности: учебник / Валигурский Д.И. Издание: Дашков и Ко, 2014 - с. 487-492. .%%% ⁵⁰^^^