11. Японская система корпоративного управления.

Японская модель корпоративного управления сформировалась в послевоенный период на базе финансово-промышленных групп (кейрецу) и характеризуется как полностью закрытая, основанная на банковском контроле, что позволяет снизить проблему контроля менеджеров.

Руководящим органом сюдана является совещание президентов головных фирм. Оно принимает решения по важнейшим вопросам. Имеет место перекрестное акционирование и внутренняя циркуляция, ресурсов. Основными владельцами акций корпораций являются инсайдеры (более 70% из них - институциональные инвесторы). Речь идет о банках и связанных с ними аффилированных компаниях (кейрецу). В рамках корпораций происходит внутригрупповое перемещение не только товаров и услуг (доля внутригрупповой торговли доходит до 20%), но и менеджеров. Это максимально способствует обмену информацией и эффективному использованию совместного опыта. Все это придает корпорациям большой динамизм. Внутрикорпоративные контрактные отношения охватывают финансовые и промышленные ресурсы и научно-техническую информацию. Действует принцип целенаправленной специализации, когда интересы не пересекаются.

К преимуществам модели можно отнести:

• Низкую стоимость привлечения капитала.

• Ориентацию на долгосрочные цели.

• Ориентацию компаний на высокую конкурентоспособность.

• Высокий уровень устойчивости компаний.

К недостаткам:

• Сложность осуществления инвестиций.

• Недостаточное внимание к доходности инвестиций и абсолютное доминирование банковского финансирования.

• Слабую информационную прозрачность компаний.

• Незначительное внимание к правам миноритарных акционеров.

12. Опыт корпоративного управления в России.

До последнего времени тема корпоративного управления была в России второстепенной, куда важнее для российских предпринимателей были захват и перераспределение активов, усиление контроля над финансовыми потоками и вывоз капитала. Большинство заявлений компаний о программах совершенствования корпоративного управления на проверку оказывались лишь имиджевыми акциями. Однако с недавних пор ситуация начала кардинально меняться. Это объясняется совокупностью факторов.

Во–первых, в России складывается новая управленческая модель, в которой все больше и больше происходит разделение функций собственности и оперативного управления.

Российские предприниматели, создавшие в девяностые годы крупные компании, начинают обдумывать возможность дистанцирования от оперативного управления своими бизнесами и перехода на позиции активных акционеров. Они в целом завершили создание корпораций, а заниматься ежедневной кропотливой работой, постепенно, шаг за шагом увеличивая эффективность, им неинтересно — они строители, а не менеджеры, куда более привлекательной перспективой им представляется использование своих колоссальных финансовых и административных ресурсов для проникновения в новые, неосвоенные сферы бизнеса. Но если еще несколько лет назад они и помыслить не могли о передаче своих функций наемным менеджерам — в России просто не было людей необходимой квалификации, — то за последнее время ситуация сильно изменилась в лучшую сторону: в стране стали доступны менеджеры международного класса. Сравнивая свои способности с навыками менеджеров–профессионалов, предприниматели–строители начинают понимать, что сравнение — не в их пользу.

Однако передать оперативное управление большинство предпринимателей не решаются и сейчас. Проблема в том, что большинство российских компаний непригодны для передачи в управление наемным профессионалам. Собственники часто создавали компании под себя; бизнес–процессы строились с учетом персональных качеств и стиля работы владельцев, бизнес не был настроен для функционирования в независимом режиме. По мере того как лояльные владельцу компании менеджеры будут постепенно заменяться профессиональными независимыми управленцами, на первый план выйдет агентская проблема — проблема взаимоувязки интересов независимых менеджеров и акционеров. Ключ к решению этой проблемы — эффективная система корпоративного управления. Во–вторых, российские компании начинают понимать, что наличие доступа к капиталу уже сейчас стало важным конкурентным преимуществом, а с течением времени его роль будет только расти. Привлекательные советские активы в большинстве своем перераспределены или доступны только по рыночным ценам, многие из них стремительно устаревают и не обеспечивают достаточного качества продукции для успешной конкуренции с глобальными брэндами на российском рынке. Сейчас российским компаниям необходимо более производительное оборудование, обеспечивающее высокое качество выпускаемой продукции; брэнды, способные конкурировать с глобальными; экономия на масштабах, которую можно достичь за счет слияний и поглощений. Кроме того, устойчивый рост необходим российским компаниям для успешного размещения своих акций на фондовых рынках (IPO). Реализация этих целей требует дополнительного капитала, а если говорить о том, чтобы сохранить конкурентоспособность на глобальном рынке, — недорогого капитала.

Глобализация бизнеса в первую очередь выразилась в глобализации рынков капитала. Например, рынок управления активами (asset management) переживает период быстрой глобализации, и крупные институциональные инвесторы, особенно американские пенсионные фонды, стремятся к унификации правил корпоративного управления в компаниях, которые они избирают объектами для инвестиций. Если российский бизнес хочет стать участником этого глобального пула, ему необходимо как можно быстрее адаптироваться к международным стандартам корпоративного управления.