2.3 Разработка программы адаптации персонала в ооо дц «Горизонт»

Учитывая особенности деятельности предприятия и высокую текучесть среди новичков следует предусмотреть особую программу адаптации персонала. Ее целью должно стать улучшение условий для работы, а также максимально быстрая и эффективная адаптация к производственному процессу. Прежде чем внедрять программу адаптации персонала отделу кадров следует провести инструктаж и обучение начальников отделов. Необходимо рассказать им о необходимых мероприятиях, ответственности, способах контроля и оценки.

Программа адаптации должна быть составлена из 2х подпрограмм общей и индивидуальной, и содержать следующие пункты:

Общая:

Первичное ознакомление сотрудника с ООО ДЦ «Горизонт». На этом этапе сотруднику кадрового отдела следует ознакомить новичка с деятельностью ООО ДЦ «Горизонт» в целом. Для этого необходимо создать специальный буклет – ориентир, в котором будут указаны все подразделения, история и успехи предприятия, принятые нормы и правила, кодекс поведения и т.п. Этот информационный буклет должен воодушевить сотрудника на достижение высоких целей.

Затем следует в общих чертах рассказать новичку об условиях работы, более конкретно – об оплате труда, премиях, требованиях, режиме, порядке управления, санкциях. Это позволит новому сотруднику составить экспресс-план его дальнейшей

деятельности в отделе. Данные операции займут один день.

Знакомство сотрудника с его непосредственным начальником.

На данном этапе сотрудник кадрового отдела должен представить новичка его непосредственному начальнику.

Непосредственный начальник должен провести личную беседу, в которой следует рассказать о коллективе, его традициях и обычаях, нормах работы, отношениях. Также нужно рассказать сотруднику, в чем заключаются его обязанности, что и где он может использовать, как искать нужную информацию, к кому обращаться за помощью. Желательно сделать специально для него письменные рекомендации по работе, предоставить должностную инструкцию, ознакомить с рабочей документацией.

Данная беседа должна пройти на второй день стать для новичка ориентиром в его деятельности.

Ввод сотрудника в коллектив.

Хороший результат может дать подготовка самого коллектива к приему нового сотрудника. Необходимо разъяснить, в связи с чем привлекается новичок. Нужно ограничить круг вопросов, которые могут обсуждаться с новичком в первые дни. Это позволит контролировать поступление информации негативного плана.

Затем непосредственный начальник должен познакомить новичка с коллективом. Лучше всего, если это будет небольшая «презентация», на которой начальник расскажет о новом сотруднике общую информацию: имя и возраст, опыт работы, черты характера, семейное положение, а также функциональные обязанности на рабочем месте. Последнее позволит избежать «скидывания» на новичка чужих обязанностей.

Для новичка данный пункт даст возможность уже в самом начале работы понять отношение коллектива к нему, познать стандартные реакции членов коллектива на новую ситуацию.

Специальная:

Определение наставника.

Функции наставника будут заключаться в обучении новичка основным операциям на рабочем месте, специфике его деятельности. Также демонстрация на собственном примере выполнения рабочих действий. Наставник рассказывает новичку о специфике его деятельности, объясняет процесс работы отдела. Новый работник может задавать любые интересующие его вопросы, связанные с деятельностью предприятия. Наставнику по окончании испытательного срока необходимо дать поощрительную премию и придать огласке его работу, чтобы в дальнейшем наставничество стало для сотрудников почетным делом.

Решение организационных вопросов.

К данному пункту следует отнести экскурсию по организации, ознакомление с другими отделами и их функциями, организация рабочего пространства, знакомство новичка с оргтехникой, производственными станками, компьютером. Также необходимо позволить сотруднику обустроить его личное место в соответствии с его предпочтениями.

Для новых работников в производственном отделе на этом этапе необходимо провести инструкцию по работе в сборочном цехе, а также подробно разъяснить весь производственный процесс, его основные этапы, подробно объясняя каждый из них.

Здесь же следует рассказать об этикете, корпоративных правилах и стандартах.

Введение в должность.

Введением в должность следует заниматься наставнику. Он должен еще раз рассказать пункты должностной инструкции, способы работы, требования, сроки, порядок отчетности.

Введение в должность должно начать осуществляться на второй – третий день по прибытии новичка в организацию. Фактически этот процесс может растянуться на недели и даже месяцы.

Ежедневно непосредственному руководителю следует расспрашивать нового сотрудника о прошедшем дне, проблемах, вопросах, комментариях и замечаниях. Это обусловит наличие устойчивой обратной связи для своевременной ликвидации ошибок. Такие ежедневные диалоги могут повторяться на протяжении всего первого месяца, в дальнейшем их частоту можно сократить до еженедельного общения (до конца испытательного срока).

Закрепление.

Закрепление должно начинаться с 3 – 4 недели работы. В это время наставник отдаляется от нового сотрудника, стимулируя его на самостоятельную и автономную работу. Результаты этой работы следует постоянно учитывать, чтобы в дальнейшем, по окончании испытательного срока, можно было оценить эффективность адаптации.

Наставнику и непосредственному начальнику также следует отмечать любые проявления социализации, активности, инициативы и реакций. Эти данные могут в дальнейшем пригодиться для организации работы с новым сотрудником. Важно морально и. по возможности, материально поощрять работника за положительные действия, новые идеи. Это мотивирует работника с большим интересом участвовать в деятельности, активнее усваивать новую информацию, и учитывая, что недостаточное финансовое стимулирование является главной причиной высокой текучести кадров в производственном отделе, поможет решить эту проблему. Также стимулирование новых идей у работника может помочь улучшить, рационализировать производственный процесс, ведь новичок может заметить те вещи или аспекты деятельности предприятия, к которым другие работники уже привыкли и не обращали внимание.

Для новичков в производственном отделе на этом этапе важно подробно изучить свои обязанности и полностью знать все этапы производственного процесса.

Оценка эффективности адаптации.

На данном этапе (через 3 месяца, по окончании испытательного срока) принимается решение о дальнейших мероприятиях: либо сотрудник остается работать в должности, либо его увольняют.

Оценка составляется на основе наблюдения за новичком наставником и непосредственным начальником, а также результатов работы испытуемого в динамике. На основании выявленных данных руководитель принимает решение.

Непосредственному начальнику по прошествии первых 2-3х недель следует разработать личную программу развития сотрудника. К этому времени новый сотрудник проявит особенности своего характера, на которые и следует ориентироваться при составлении программы развития. Она может включать в себя такие пункты, как обучение и повышение квалификации, возможный карьерный путь, приоритетные направления, с которыми новичок мог бы лучше всего справиться и проявить себя.

При составлении программы адаптации персонала следует учитывать специфику работы в коммерческой организации. Ее основные черты:

Постоянные изменения на рынке. Новый работник должен быть готов принимать решения быстро и эффективно, активно использовать имеющуюся информацию, быстро реагировать на изменения. Работник должен быть готов к высокой динамичности работы. Все это диктуется спецификой работы коммерческой организации на рынке в условиях повышенной конкуренции.

Постоянное обновление. Работник должен быть готовые к получению новой информации, а важно в работнике выработать умение адекватно воспринимать новую информацию, активно пополнять свои знания и уметь быстро перестраиваться на новые методы работы, либо работу с новыми программами или оборудованием.

Профессиональная компетентность, беспристрастность, добросовестность. Кроме того, следует большое значение уделить формированию беспристрастности и добросовестности у служащего.

Личностное совершенствование. Стремление к личностному совершенствованию государственного служащего является показателем его самоотдачи и готовности к работе в компании. Эту черту характера необходимо воспитывать в сотруднике с первых его дней работы в ООО ДЦ «Горизонт». Лучше всего навык усвоится, если новый сотрудник сможет увидеть действия по личностному совершенствованию у своего руководителя и наставника, а также коллег.

Данная программа рассчитана на использование ее в период испытательного срока, который длится 3 месяца.

Затраты на внедрение программы адаптации складываются из следующих пунктов:

1. Поощрительная прибавка наставнику.

Поощрительная прибавка к зарплате наставника может составлять от 5000 до 10000 рублей за 3 месяца, что зависит от должности наставника и оклада.

Поощрение нового работника за успехи. От 3000 до 4500 рублей за 3 месяца. А также 100 рублей за новые идеи, связанные с изменением и рационализацией производственного процесса.

По времени введения в действие программа займет около 3х недель – время, необходимое для составления инструкций и положений, а также ознакомления руководящего состава с новыми условиями и обязанностями.

По эффективности программа превзойдет нынешнюю политику отдела кадров, т.к. содержит в себе все необходимые элементы адаптации, находящиеся под постоянным контролем. Это позволит в разы сократить период адаптации нового сотрудника и, соответственно, ускорит его вхождение в полноценное функционирование, а также позволит более полно контролировать весь процесс адаптации и вносить изменения в случае необходимости. Более того, данная программа способствует проявлению личностных качеств, новаторства и лидерства.

Таким образом, предложенная программа адаптации персонала в ООО ДЦ «Горизонт» может стать эффективным способом повышения отдачи сотрудников и их руководителей.

Заключение

Итак, адаптация персонала в организации является системообразующим звеном в общей кадровой политике. Адаптация представляет собой приспособление работника к новым для него условиям труда.

Выделяют несколько видов адаптации:

1. психофизиологическая адаптация – приспособление работника к режиму труда и отдыха, активности работы и т.п.;

2. социально-психологическая адаптация – приспособление работника к обычаям и традициям организации, знакомство с коллективом;

3. социально-организационная адаптация – приспособление сотрудника к требованиям, правилам, экономическим и юридическим условиям;

4. профессиональная адаптация – приспособление к содержанию работы, должностным обязанностям и т.п.

Процесс адаптации состоит из нескольких этапов:

1. Оценка уровня подготовленности сотрудника – соответствие его требованиям организации и должности.

2. Ориентация – ознакомление с основными элементами и единицами организации.

3. Действенная адаптация – введение в должность и работу.

4. Функционирование – начало самостоятельного выполнения обязанностей.

В процессе адаптации должны быть задействованы такие участники, как менеджер по персоналу, начальник отдела, коллеги по работе.

Роль адаптации заключается в повышении эффективности работы нового сотрудника в наиболее кратчайшие сроки с наименьшими для организации издержками. Это осуществляется путем использования различных методов – тренинги, презентации, наставничество и т.д.

Особенностями адаптационного процесса в ООО ДЦ «Горизонт» являются стихийность, слабая управляемость, недостаточный контроль процесса. Это обусловлено отсутствием действенной программы адаптации, которая могла бы стать универсальной для всех подразделений или содержать в себе элементы, необходимые каждому подразделению в отдельности.

Разработанная и рекомендуемая к применению программа адаптации персонала в общих чертах характеризует необходимые в процессе адаптации операции. Ее применение позволило бы новым сотрудникам успешнее «вливаться» в работу и коллектив.

Предложенная программа содержит в себе несколько новых для ООО ДЦ «Горизонт» веяний – например, материальное стимулирование наставников, и новичков за свежие идеи.

Программа позволит усилить приверженность сотрудников к ООО ДЦ «Горизонт», поможет ускорить процесс адаптации и повысить его эффективность. Все это положительно скажется на функционировании подразделений в целом и каждого сотрудника в частности.

Список использованных источников и литературы.

Беляцкий Н. П. Управление персоналом : учебник для вузов / Н. П. Беляцкий. – Минск : Современная школа, 2008. – 448 с.

Виханский О. С. Менеджмент: Учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — 3-е изд. — М. : Гардарики, 2003. — 528 с.

Иванова-Швец Л. Н. Управление персоналом : учебно-методический комплекс / Л. Н, Иванова-Швец, А. А. Корсакова, С. Л. Тарасова. – М. : изд. Центр ЕАОИ, 2008. – 200 с.

Кабушкин Н Л. Основы менеджмента: учебное пособие / Н.И. Кабушкин. - 5-е изд., стереотип. - Мн.: Новое знание, 200. — 323 с.

Кибанов А. Концепции стратегии кадровой политики организации / А. Кибанов // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2008. – № 10.

Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: учебник для вузов / А. Я. Кибанов. – М. : ИНФРА-М, 2006. – 304 с.

Кибанов А. Я. Управление персоналом организации : учеб. пособие / А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. – 2-ое изд. – М. : Экзамен, 2005. – 416 с.

Козлова Л. А. Справочник по управлению персоналом / Л. А. Козлова, Л. Э. Самуйлова, Д. Н. Рощин, С. В. Тарасова. – М. : Альфино, 2009. – 52 с.

Лукьянов О. Как помочь новичку войти в коллектив и приспособиться к работе / О. Лукьянов // Управление человеческим потенциалом. – 2007. – №3. – С. 166 – 182.

Макарова И. К. Управление персоналом: наглядные учебно-методические материалы : учеб. пособие / И. К. Макарова. – М. : ИМПЭ им. А. С. Грибоедова, 2006. – 98 с.

Орловский Ю. П. Кадровое делопроизводство : практ. пособие / Ю. П. Орловский, Д. Л. Кузнецов, И. Я. Белицкая, Ю. С. Корякина. – М. : Контракт, 2008. – 396 с.

Паратнова О. Успешная адаптация: критерии и «подводные камни» / О. Паратнова // Управление человеческим потенциалом. – 2007. – №3. – С. 198 – 203.

Платов В.Я. Современные управленческие технологии / В.Я. Платов. - М. : Дело, - 2006. - 384 с.

Пугачев В. П. Управление персоналом: практикум / В. П. Пугачев. – М. : Аспект-Пресс, 2006. – 316 с.

Семенов Н. И. Управление персоналом : учебник для вузов / Н. И. Семенов. – Челябинск : УрСЭИ АТиСО, 2006. – 120 с.

Тыщенко А. И. Правовое обеспечение профессиональной деятельности : учебник / А. И. Тыщенко. – Ростов н/Д : Феникс, 2007. – 252 с.

Удальцова М. В. Социология и психология управления : учеб. пособие для вузов / М. В. Удальцова, Л. К. Аверченко. – Ростов н/Д. : Феникс, 2001. – 320 с

Управление персоналом: теория и практика / под ред. В. Р. Веснина. – М. : КНОРУС, 2009. – 42 с.

Управление персоналом / под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2002. — 560 с.

Устав ООО «Дизайн-Центр «Горизонт»

Штатное расписание ООО «Дизайн-Центр «Горизонт»

Приложение А

Штатное расписание ООО ДЦ «Горизонт»

	Должность (профессия)	Количество единиц	Оклад
Руководство
	Директор	1	5000 рублей
Финансовая группа
	Бухгалтер	1	3800 рублей
Специалисты
	Менеджер по продажам	3	3800 рублей
	Менеджер по развитию	2	3800 рублей
	Специалист по кадрам	1	4000 рублей
Производственная группа
	Швея жалюзи	1	3800 рублей
	Сборщик жалюзи	4	3800 рублей
	Кладовщик	1	3800 рублей

Приложение Б

Организационная структура ООО ДЦ «Горизонт»