2. Диверсификация управленца.

До 70-х гг. XX в., пока не стало ясно, что функциональный потенциал является сложным сочетанием различных факторов, возможности общего руководства зависели от личности главного управляющего, как это и было с начала возникновения коммерческих фирм. Когда роль общего руководства стала сводиться к координации деятельности функциональных служб, образ компетентного главного управляющего изменился: теперь таковым считался руководитель, имеющий представление о деятельности каждой такой службы.

Таким образом, верным способом занять в будущем должность президента фирмы было стремление кандидата поработать поочередно во всех функциональных службах, а затем получить возможность самому испытать сложность таких проблем, как определение цен на продукцию фирмы, уровня производства и товарно-материальных запасов, разрешение межфункциональных конфликтов и воспитание управляющих.

В тот период школы бизнеса отражали в своих программах эту концепцию общего руководства, а многие школы придерживаются этой концепции и до сегодняшнего дня. Общее руководство представлялось как «пустая коробка», содержимое которой полностью зависит от того, чем ее «наполнят» функции. Слушателю сначала предлагалось овладеть теорией и практикой соответствующей функциональной деятельности, а затем он получал ряд поручений интегрирующего свойства, характерных для деятельности по общему руководству. Позже, с появлением вычислительной техники, вместо конкретных ситуаций (или в дополнение к ним) слушатель с помощью ЭВМ участвовал в сложных деловых играх по интеграции функций маркетинга, производства и финансов.

По мере того как росло значение правильного взаимодействия с внешней средой фирмы, стало очевидно, что общее руководство — это нечто большее, нежели простое суммирование руководства всеми функциями. Проведем сравнение: человек, хорошо знающий основы водопроводного и канализационного дела, столярных работ, тепло- и воздухоснабжения, что необходимо в строительстве домов, еще не может считаться архитектором. Так и в руководстве: чтобы стать стратегом, недостаточно знать работу всех функций. Более того, чем глубже руководитель познает специфические проблемы функций, тем вернее это приведет к его стратегической близорукости. Управляющему стратегического уровня мало иметь навыки функционального управления, т.е. уметь решать высокоструктурированные проблемы в духе конвергенции. Настоящий руководитель-стратег должен уметь творчески решать слабоструктурированные проблемы, определять среду фирмы, иметь опыт анализа стратегий и проектирования стратегических гибких структур. Его способности и стиль руководства аналогичны способностям предпринимателя: он должен видеть перспективу, уметь рисковать, проводить реорганизацию, обладать обаянием и в какой-то мере быть политическим деятелем.

Когда повысилась роль управляющего-стратега, выяснилось, что руководитель, являющийся экспертом во всех видах деятельности, хорошо знает именно функциональные службы своей фирмы, своей отрасли, а руководитель общего профиля обладает способностями дженералиста, т.е. специалиста, который разбирается в стратегии любой фирмы в любой отрасли.

Так, в одной из крупных американских фирм воспринималось как вполне нормальное явление, когда преуспевающий руководитель предприятия, производящего товары широкого потребления, был назначен главой вновь приобретенного филиала во Франции, где производилась вычислительная техника. Этот человек не справился с работой, и объяснялось это не только тем, что область деятельности, культура и социальный климат филиала были для него совершенно чужими. Была еще одна причина его неудачи: он появился в филиале в разгар изменения политической ситуации в данной стране. Это далеко не единичный пример. Часто обнаруживалось, что руководителей высшего уровня, которые переходили из стабильных, традиционных отраслей промышленности в быстро изменяющиеся, наукоемкие отрасли, недостаточно управленческого опыта, либо сам он совершенно некомпетентен.

Личный опыт каждого руководителя подкреплялся и общим опытом. Одним из таких общих «откровений» было разочарование в диверсификации. Множество фирм, распространивших свою хозяйственную деятельность на привлекательные, но малознакомые отрасли, обнаружили, что стиль управления, необходимый для успеха в новой отрасли, несовместим со стилем управления, принятым в основной фирме. Некоторые фирмы сочли такое несоответствие настолько серьезным, что приняли решение ликвидировать недавно приобретенные предприятия.

Еще одной причиной разочарования явилась неспособность фирмы адаптироваться к нестабильности, возникающей в их собственной отрасли в результате изменения технологии.

Такой опыт, подкрепленный научными разработками, привел к началу следующего этапа в развитии концепции общего руководства. Все более очевидными становились следующие аспекты:

1. Профессиональная пригодность главного руководителя не является универсальной. Его успешная деятельность в одной области не служит гарантией того, что он не менее успешно будет действовать в другой области, имеющей иной уровень изменчивости.

2. Руководитель-дженералист — это всего лишь один (хотя и очень важный) компонент потенциала общего руководства. Как показало исследование Чандлера, другими существенными компонентами являются структура, система принятия решений, информационная система, организационный климат и т.д.

3. Различные условия требуют от общего руководства различных подходов и методов.

4. Важнейшим фактором внешней среды фирмы, определяющим характеристики общего руководства, является уровень нестабильности внешних условий (сравните с основными факторами успеха, которые определяют соответствующий функциональный потенциал).

5. Быстрота реакции общего руководства становится важнейшим фактором успеха, когда фирме желательно или необходимо резко изменить свою стратегию.

6. Поскольку резкое изменение стратегии является скорее правилом, нежели исключением, качество общего руководства имеет исключительное значение для успешной деятельности и выживания фирмы.

7. В силу того что резкие повороты стратегии происходят не только часто, но и быстро, т.е. перемены в потенциале общего руководства должны не только рассматриваться, но и проводиться заранее.

Рассмотрим практическую методологию оценки возможностей общего руководства по определению необходимых изменений и характеристик потенциала общего руководства в последующие периоды.

Как уже говорилось, общее руководство — это организационная функция, отвечающая за эффективность деятельности фирмы в целом. Сюда относится разработка позиции фирмы в конкурентной борьбе таким образом, чтобы обеспечить ее скоординированное продвижение к цели данного этапа. Примем определение функции общего руководства как возможность и способность действовать таким образом, чтобы оптимизировать достижение целей фирмы ближайшего и последующего этапов.

Общее руководство (а также руководство функциональной деятельностью) можно оценить двумя взаимодополняющими способами. Первый — наблюдение за характеристиками поведения фирмы. Например, анализ того, удалось ли фирме предусмотреть нестабильность условий или она реагирует на эту нестабильность по мере возникновения. Назовем такое свойство реактивностью. Другой способ — определить, какие факторы управленческого потенциала влияют на проявление различных видов реактивности.

Реактивность характеризуется тремя параметрами: организационным климатом, компетенцией и управленческим потенциалом. Каждый из трех параметров зависит, с одной стороны, от самих руководителей, с другой — от организационных форм, на основе которых они строят свою работу.

Организационный климат — это стремление руководства реагировать определенным образом: приветствовать перемены, контролировать их или стараться избегать.

Компетенция — способность руководства к реакции. Например, чтобы предусмотреть изменения в сложных условиях, фирме необходима система наблюдения за внешней обстановкой.

Управленческий потенциал (возможности) — это объем работы, с которым может справиться общее руководство. Адекватность возможностей зависит от того, как реагирует общее руководство на возникающие проблемы. Например, если меняются внешние условия, требуется намного меньшее количество руководителей, чем при резкой смене стратегии фирмы.

Важнейшими факторами климата фирмы являются настрой, культура, структура должностной иерархии и самой фирмы. Компетенция определяется, с одной стороны, способностями руководителей, а с другой — общим опытом фирмы в целом. Возможности организации можно определить, умножая индивидуальные возможности каждого руководителя на их численность. Концепция управленческого потенциала частично объясняет проблему сопротивления планированию, что имело место при введении в деятельность фирмы функции стратегического планирования. Обычно разработка новой стратегии становилась сверхнагрузкой для руководителей-дженералистов, которые все свое время уделяли оперативным вопросам. Если при введении стратегического планирования потенциал общего руководства был минимальным, нагрузка по стратегическому планированию могла увеличиваться только за счет уменьшения внимания оперативным вопросам.

Концепция компетенции выдвигает еще одну причину сопротивления планированию. Обычно для решения стратегических вопросов созывался однодневный семинар, где руководители превращались в разработчиков стратегической линии фирмы. Поскольку у большинства из них ранее не было никакого опыта анализа стратегий, качество их планов было в лучшем случае весьма посредственным, а плохие планы порождают неэффективную деятельность, которая опять-таки воспринималась как сопротивление планированию.

Третьей причиной такого сопротивления был сложившийся в прошлом климат фирмы. Поскольку в период появления стратегического планирования климат подразумевал дозированные, управляемые изменения, руководители и организация в целом отвергали все, что приводило к необходимости стратегического планирования, как нечто, не имеющее отношения к нормальной работе.

Все это иллюстрирует существенное свойство потенциала общего руководства, упоминавшееся в связи с функциональными возможностями и объясняющее взаимосвязь между климатом, компетенцией и диапазоном возможностей. Общий потенциал прямо пропорционален своим составляющим.

Характеристика потенциала общего руководства

С целью диагностики и планирования необходимо определить соответствующие компоненты управленческого потенциала более детально.

Руководители

1. Настрой:

• сравнительная предрасположенность к решению внешних/ внутренних проблем;

• ориентация на прошлое/будущее;

• готовность рисковать;

• модель действительности, характерная для данного руководителя: что в его представлении является важнейшим фактором успеха и каково соответствующее поведение;

• ценности, нормы и личные цели руководителя.

Полномочия:

• сила власти в должностной иерархии фирмы;

• честолюбие и склонность к использованию своей власти.

Компетенция:

• способности/личные качества;

• умение решать проблемы;

• стиль (навыки лидерства, основанные на политике/традициях/вдохновении/предпринимательстве/личном обаянии);

• знание фирмы и ее окружения.

Возможности:

• личная работоспособность;

• манера работы (например, типичный «трудоголик»).

Культура:

• отношение организации к переменам: враждебное, нейтральное или полное энтузиазма;

• готовность к риску: что предпочитает руководство — избегать риска, относиться к нему терпимо или стремиться к риску; предпочитает ли оно знакомые виды риска или готово попробовать неизвестные;

• временная перспектива, в которой руководство воспринимает свои проблемы: полагается на прошлый опыт, предпочитает иметь дело с настоящим или делает акцент на будущем;

• перспектива деятельности: сосредоточены ли внимание и силы фирмы на внутренней деятельности или на внешнем окружении;

• экономической эффективности или к росту производства и новшествам;

• что является причиной перемен: кризис, неудовлетворительные результаты в течение долгого периода или просто постоянное стремление к обновлению;

• общее представление о действительности: что представляется руководству важнейшими факторами успеха.

Полномочия:

• распределение полномочий между группами с различными культурами;

• степень стабильности структуры полномочий;

• бдительность властей предержащих. Не удивительно, что групповые характеристики, которые определяют культуру организации, аналогичны критериям индивидуального поведения руководителей высшего уровня.

Компетенция

Метод решения проблемы в организации: апелляция к прошлому опыту; метод проб и ошибок; оптимизация имеющихся вариантов, создание новых.

Процедура решения проблем: отдельно в каждом подразделении; сразу в масштабе всей фирмы.

Процесс управления (неформальная и формальная системы): ориентация на прошлые показатели, знакомые показатели будущего, новые показатели будущего.

Информация, используемая для управления: получается на основе фактических данных, путем их экстраполяции выводится из широкого наблюдения за внешним окружением.

Организационная структура: тип структуры и степень ее сложности, гибкость и адаптивность.

Вознаграждения и экономические стимулы: труд руководителя оплачивается по достигнутым показателям, критериям роста, инициативы или творчества.

Определение должностных обязанностей: узко регламентированное или открытое, поощряющее поиск и инициативу.

Технические средства, облегчающие принятие решений (вычислительные процедуры, правила, модели, машинные программы и т.д.): ориентированы на рутинные повторяющиеся операции или на новшества и перемены.

Организационный потенциал: совокупные возможности линейных и функциональных управляющих, выраженные в категориях объема работы, которую может выполнить общее руководство.