Соотношение числа подчиненных и количества взаимосвязей в системе «руководитель — подчиненные»

Число подчиненных	1	2	3	4	5	6	7	со	9	...	18
Количество взаимосвязей	1	6	18	44	100	222	490	1 080	2 376	...	2 259 602

Согласно В.А.Грайкунасу, если один руководитель (Р) имеет двух подчиненных (А и Б), можно поддерживать прямые связи Р и А, а также Р и Б. Однако бывают случаи, когда Р взаимодействует с А в присутствии Б, и наоборот. Кроме того, между А и Б суще­ствуют взаимосвязи А—Б и Б— А. Таким образом, можно разли­чать три вида связей между руководителем и более чем одним под­чиненным: прямые, групповые и перекрестные [31, с. 23].

Функциональная структура строится по принципу распределе­ния функций внутри организации и чаще всего существует одно­временно с линейной.

Среди преимуществ функциональных организационных струк­тур обычно отмечаются следующие:

более глубокая проработка решений по функциональным на­правлениям;

высокая компетентность специалистов, отвечающих за выпол­нение функций;

высвобождение линейных менеджеров от части задач, решае­мых функциональными руководителями.

Одним из подвариантов функциональной структуры является дивизионная (департаментная) структура, которая может быть построена по нескольким основаниям:

продуктному (принцип «один продукт — одна структура»);

региональному или географическому (принцип «один регион — одна структура»);

сегмент потребительского рынка (принцип «одна группа по­требителей — одна структура»).

Адаптивные (органические) структуры — гибкие структуры, способные изменяться (адаптироваться) в соответствии с требо­ваниями среды (по аналогии с живыми организмами). К ним от­носятся проектная и матричная организационные структуры.

Проектная организационная структура представляет собой вре­менное объединение специалистов внутри организации, которое создается для решения конкретной задачи.

Матричная организационная структура (функционально-времен­но-целевая) характерна для организаций, для которых проектная форма является постоянной. В этом случае управленческая вертикаль строится соответственно отдельным сферам деятельности организа­ции, а по горизонтали осуществляется управление проектами. Для матричной структуры характерно создание непосредственных свя­зей между специалистами вне зависимости от их позиции в орга­низации.

К преимуществам матричной организационной структуры обыч­но относят:

активизацию деятельности руководителей за счет создания про­ектных (программных) подразделений и резкого увеличения не­посредственных контактов с функциональными подразделениями;

гибкое использование кадрового потенциала организации.

Проблемы, связанные с использованием матричной организа­ционной структуры, как правило, усматриваются в ее сложнос­ти, связанной с необходимостью «увязать» большое количество вертикальных и горизонтальных связей в единое целое.

Технология. Очень часто «базисной» характеристикой органи­зации, определяющей ее «специфическую особенность», являет­ся используемая в ходе основной производственной деятельности технология. Этот элемент организации нередко воспринимается сотрудниками как некий механизм работы организации по пре­вращению исходных предметов труда в итоговые результаты, кор­респондирующие с целями деятельности организации. В истории можно выделить несколько уровней технологичности, которые претерпевало производство.

Первый уровень — дотехнологический, при котором каждое изделие создавалось как уникальное. Второй уровень связан с вне­дрением стандартизации и механизации. Начался он с производ­ства первого стрелкового оружия — мушкетов и был призван уде­шевить производство за счет взаимозаменяемости отдельных де­талей и узлов конечного продукта. Вследствие этого специализа­ции «подверглись» как отдельные исполнители, так и подразде­ления, и фирмы, включенные в технологический процесс.

Следующий уровень технологизации производства справедли­во связывают с появлением конвейерных сборочных линий нача­ла XX в. На первых конвейерных линиях рабочий не имел своего собственного рабочего места и следовал за изделием. Так продол­жалось до тех пор, пока не был изобретен движущийся конвейер, в рамках которого предусматривалось отдельное рабочее место для каждого исполнителя. Внедрение движущихся конвейерных ли­ний Генри Фордом позволило в 10 раз уменьшить себестоимость производства автомобилей.

Известные сегодня производственные и управленческие техно­логии в конечном итоге могут быть рассмотрены под углом зрения предполагаемой в их основе доминирующей формы организации совместной деятельности исполнителей, что существенно влияет (через отбор людей, обладающих особыми «групповыми» или «тех­нологическими» свойствами) на характер организации.

Под типом совместной деятельности, или формой организа­ции совместной деятельности, в социальной психологии принято понимать способ взаимодействия между участниками группового решения задач или проблем. Согласно классификации Л. И.Уман-ского, к числу базовых можно отнести три типа совместной дея­тельности: совместно-взаимодействующую, совместно-последова­тельную и совместно-индивидуальную.

Совместно-взаимодействующий тип деятельности характеризу­ется обязательностью участия каждого в решении общей задачи. При этом интенсивность труда исполнителей, как правило, при­мерно одинакова, особенности их деятельности определяются руководителем и, как правило, малоизменчивы. Эффективность группы в равной степени зависит от вклада каждого из ее участ­ников. Иллюстрацией такого варианта организации совместной деятельности может служить совместное перемещение тяжестей.

Совместно-последовательный тип деятельности отличается от совместно-взаимодействующего временным распределением, а также порядком участия каждого в работе. Последовательность предполагает, что вначале в работу включается один участник, за­тем — второй, третий и т.д. Особенность деятельности каждого участника задается спецификой целей совместного преобразова­ния исходного сырья в конечный продукт. Типичный пример со­вместно-последовательного типа взаимодействия — конвейер, когда результат деятельности одного из участников процесса, пе­реходя к другому, становится для последнего предметом труда.

Совместно-индивидуальный тип деятельности отличается от пре­дыдущих тем, что взаимодействие между участниками труда ми­нимизируется. Каждый из исполнителей выполняет свой объем работы и отвечает за него персонально, специфика деятельности задается индивидуальными особенностями и профессиональной позицией каждого. Личное и непосредственное взаимодействие между участниками может практически отсутствовать и осуществ­ляться в непрямых формах (например, через современные сред­ства связи — телефон, компьютерные сети и т.д.). Объединяет разных исполнителей лишь физическое пространство деятельнос­ти, общее время, предмет труда, который каждый из участников обрабатывает специфическим образом. Примеры этого типа дея­тельности — процесс обучения в ходе лекционных занятий или независимый анализ разных аспектов одного и того же явления разными специалистами.

В последнее время специалисты стали описывать особую форму организации совместной деятельности людей, которая получила название совместно-творческая деятельность [18]. Речь идет не об открытии нового типа взаимодействия между людьми, поскольку принципы совместно-творческой деятельности зародились задолго до появления науки управления и по сей день активно реализуются в сфере науки и искусства. Однако для управленческой деятельно­сти перенос и адаптация норм совместного творчества оказались не только совершенно новым опытом, но и явились одной из при­чин управленческой революции конца XX в. Дело в том, что подоб­но участникам научного или творческого проекта современным управленцам приходится создавать нечто совершенно новое, зача­стую уникальное, чего нельзя достичь, следуя имеющимся прави­лам и технологиям. В таких коллективах создается особый тип взаи­моотношений — со-творчество, предполагающий преодоление не только иерархических и функциональных, но и личностных, и профессиональных барьеров, когда каждый участник творческого процесса становится равноправным создателем нового. Групповое поведение в условиях со-творчества характеризуется особой актив­ностью каждого из участников процесса взаимодействия, особен­но в направлении повышения собственной профессиональной ком­петентности. С одной стороны, особенности совместно-творческо­го типа деятельности дают возможность каждому участнику пред­лагать испытанные им самим способы решения задач, обогащаться подходами и методами работы, которые присущи другим специа­листам, а с другой стороны, — синергетический (взаимообогаща-ющий) эффект, возникающий в процессе совместного творчества, дает мощный импульс развитию самой группы.

Особенность участия каждого в совместно-творческом типе деятельности заключается еще и в том, что члены такого коллек­тива получают возможность работать в совершенно разных про­фессиональных позициях и выполнять различные коллективные роли в зависимости от того, какая задача в данный момент реша­ется группой. Поэтому данные группы обычно обладают высокой гибкостью, изменчивостью и состава, и внутренней структуры, в зависимости от поставленных задач и складывающихся условий их выполнения.

Пример такого типа деятельности — работа творческих кол­лективов, в которых каждому дается полная возможность собствен­ного самовыражения и, тем не менее, достигается цель группы в целом — создание нового, культурно ценного произведения или продукта.

Финансы. Под финансами как элементом организации чаще всего понимаются не только денежные, но и другие ресурсы, ко­торыми располагает или которые может привлечь организация для осуществления собственной деятельности. Принято выделять три основные функции финансов: распределительную, стимулирую­щую и контрольную.

С точки зрения управления персоналом важнейшей составной частью ресурсов организации становится «человеческий капитал». Благодаря работам американских экономистов — лауреатов Нобе­левской премии — Т.Шульца [41] и Г.Беккера [38], многие орга­низации успешно преодолели первоначальную метафоричность понятия «человеческий капитал» и вполне серьезно понимают под ним имеющийся у каждого работника запас знаний, навыков и трудовой мотивации.

У нас в стране в последнее время также появились работы, по­священные этой проблеме. Так, согласно точке зрения С. А. Дятлова [30], человеческий капитал может рассматриваться как запас зна­ний, навыков, способностей и мотиваций работника, которые содействуют росту его производительности труда и производства и тем самым влияют на рост доходов этого человека.

Весьма продуктивная попытка измерить интеллектуальный капитал была предпринята крупнейшей скандинавской компани­ей ЗкапсИа [6]. При ее осуществлении директор по интеллекту­альному капиталу АР8 — крупнейшего отделения компании — Л.Эдвинссон исходил из трех следующих принципов. Первое: ин­теллектуальные активы в несколько раз превосходят активы, от­раженные в балансе компании. Второе: интеллектуальный капи­тал является сырьем, из которого получаются финансовые ре­зультаты. Третье: менеджеры должны различать два вида интел­лектуального капитала — человеческий и структурный. Первый ценен тем, что является источником новых идей. Но прирост че­ловеческого капитала — через отбор, подготовку и т.д. — бесполе­зен, если он не может быть востребован. А это обеспечивается структурным интеллектуальным активом, например, информаци­онными системами, знанием каналов рынка, отношением с по­требителями и, конечно, руководством, отвечающим за реализа­цию нововведений на уровне группы. На практике такой подход помог, например, вдвое сократить расходы на создание нового филиала путем выделения общей технологической части, не за­висимой от местных условий. Представители Сапад^ап 1трепа1 Вапк оГ Соттегсе (С1ВС) развили опыт АР5. В их интерпретации ин­теллектуальный капитал состоит из индивидуальных навыков, не­обходимых для удовлетворения требований клиентов, т.е. собствен­но человеческого капитала, организационных возможностей кор­порации удовлетворить потребности рынка (структурного капита­ла) и преимуществ торговой марки и имени компании (клиент­ского капитала). Согласно этой модели, все три составляющих ин­теллектуального капитала организации могут быть измерены и оце­нены.

Управление. Следующим элементом организации является «сис­тема управления», т.е. в сущности способ принятия решений в орга­низации. Рассматривая систему управления как элемент организа­ции, в первую очередь обращается внимание, на решение каких задач она направлена и какие методы при этом используются.

Термин «управление» первоначально означал умение объезжать лошадей и ими править. Английское слово тапа%е (управлять) происходит от лат. тапт (рука). Затем этим словом стали обозна­чать умение владеть оружием и управлять колесницами. Совре­менное понятие «управление» означает процесс координации раз­личных деятельностей с учетом их целей, условий выполнения, этапов реализации. Остановимся подробнее на основных типах управления, которые чаще всего реализуются в различных орга­низациях.

Под типом управления (табл. 1.8) мы будем понимать, с одной стороны, характеристику того, как принимаются решения (управ­ленческая форма) и, во-вторых, каким способом эти решения реализуются (рычаг управления). Какие типы управления могут быть выделены?

Таблица 1.8

Связь организационных культур, управленческих форм и типов совместной деятельности

Тип совместной деятельности	Управленческая форма	Рычаг управления
Совместно-взаимодействующий Совместно- индивидуальный Совместно-последовательный Совместно-творческий	Коллективистская Рыночная Бюрократическая Демократическая. Диалоговая	Авторитет Деньги Сила Закон. Знания

Первый тип характеризуется коллективистской управленческой формой, которая предполагает единоличное принятие решений лидером коллектива. Главный рычаг управления в этом случае — авторитет руководителя, который предполагает большой аванс до­верия к нему со стороны членов коллектива. Часто по нормативам коллективистской управленческой формы руководитель сосредото­чивает в своих руках большую личную власть и добивается практи­чески беспрекословною подчинения со стороны ведомых. Часто руководитель одновременно является и «источником мудрости», что ведет к некритическому принятию его мнения как самого вер­ного, продуманного и выгодного для сотрудников. Если руководи­тель действует в соответствии с нормами коллектива, сформулиро­ванными в виде традиций, правил поведения, то он воспринима­ется членами коллектива как эффективный и пользуется доверием подчиненных. Однако, если руководитель начинает нарушать уста­новленные нормы, перестает следовать общепринятым традици­ям, то он может быть «свергнут». Аванс нарушения норм, или идио­синкразический кредит, у каждого руководителя свой.

Следующий тип управления основан на рыночной управленчес­кой форме. При ее использовании решения принимаются в соот­ветствии с законами рынка, который в конечном счете превра­щается в основной критерий эффективности. Главным рычагом воздействия на персонал служат деньги, что вполне соответствует рассмотрению персонала как субъекта рынка труда. Руководитель будет казаться сильным и эффективным, если он сможет обеспе­чить своим сотрудникам вознаграждение, соответствующее затра­ченным силам, более выгодные финансовые условия, чем другой руководитель. Такая управленческая форма часто является доми­нирующей в предпринимательской организационной культуре.

Третий тип управления детерминируется бюрократической управ­ленческой формой. В этом случае решения принимаются, как пра­вило, вышестоящим руководителем в соответствии с имеющими­ся у него правами и полномочиями. Главным источником силы руководителя является формальная власть, предоставляющая в ка­честве рычага воздействия на подчиненных возможность исполь­зования методов прямого влияния (приказов, наказаний). Глав­ным мерилом эффективности и успешности руководителя оказы­вается степень его воздействия на подчиненных. Сильным руково­дителем при таком типе управления выглядит тот, чьи приказы не обсуждаются, а исполняются немедленно.

Относительно новый тип управления, возникший в рамках партиципативной организационной культуры, характеризуется демократической управленческой формой. Этот тип управления свя­зан с использованием закона как главного рычага управления. Для партиципативной организационной культуры характерно присут­ствие профессионалов, с одной стороны, ориентированных на достижение результата (получение нового знания), с другой сто­роны, стремящихся к собственному профессиональному разви­тию. Достижение подобных целей в группе, включающей личнос­тей с разной профессиональной направленностью, отличающих­ся высокой активностью и самостоятельностью в принятии реше­ний, оказывается совершенно невозможным, если не будут уста­новлены определенные правила и нормы поведения. При этом сами правила должны обеспечивать как достижение интересов боль­шинства, так и соблюдение законных прав меньшинства.

Персонал. Под персоналом понимается совокупность всех че­ловеческих ресурсов, которыми обладает организация. Это сотруд­ники организации, а также партнеры, которые привлекаются к реализации некоторых проектов, эксперты, которые могут быть привлечены для проведения исследований, разработки стратегии, реализации конкретных мероприятий и т.д.

Именно организация эффективной деятельности персонала и является основной заботой управления персоналом организации и соответственно менеджера по персоналу. Для достижения этой цели необходимо хорошо представлять себе такие характеристики персонала организации, как особенности индивидуального пове­дения, особенности группового поведения и особенности поведе­ния руководителей, членов управленческой команды.

Особенности индивидуального поведения детерминируются мно­гими параметрами, среди которых индивидуальные способности, склонности и одаренность — предрасположенность к реализации какой-либо деятельности, ориентация на ее выполнение; специ­фика мотивации — специфика потребностей человека, представ­ление о целях профессиональной деятельности; индивидуальные ценности — общие убеждения, вера, мировоззрения, представле­ния о мире; демографические — половые и возрастные особенно­сти; национальные и культурные особенности — усвоенные в опыте способы, правила и нормы поведения, которые детерминируют конкретные реакции человека в конкретных ситуациях.

Особенности группового поведения связаны со многими пара­метрами, среди которых основными являются: особенности кор­поративной культуры — ценности, правила поведения, характер­ные для конкретного трудового коллектива*; феномены групповой динамики — этап развития коллектива, особенности лидерства, способа поведения в ситуации конфликта.

Особенности поведения руководителей являются одной из самых комплексных проблем, поскольку самих руководителей можно рассматривать и как субъектов, имеющих индивидуальные осо­бенности, и как членов некоторой группы, обладающих корпора­тивной культурой, и как функционеров, действующих по прави­лам определенной управленческой технологии (типа управления).

Для людей, работающих в ситуации совместно-взаимодейству­ющей деятельности, характерны высокая ориентация на коллек­тивные цели, приверженность авторитету лидера, ориентация на групповые нормы и ценности, а также традиционные способы по­ведения.

Для сотрудников организации с совместно-последовательным типом деятельности характерны высокая технологическая дисцип­ линированность, следование нормам и правилам, сформулиро­ванным в инструкциях, положениях и других нормативных доку­ментах. Такого рода технологии характерны для сложного про­мышленного производства.

Для участников процесса совместно-индивидуальной дея­тельности характерны высокая инициативность, ориентация на результат и индивидуальные достижения. Такие специалисты во главу угла ставят свои собственные цели и ценности, склонны самостоятельно разрабатывать способы достижения цели и спо­собны эффективно действовать в ситуации внутриорганизацион-ной конкуренции. Такого рода технологии характерны для со­временных наукоемких производств, сложных технологий, кото­рые требуют от персонала очень высокой специальной подготов­ки. У трудовых коллективов, работающих с использованием по­добной формы организации труда, могут возникать проблемы организации общей деятельности, преодоления «разрывов» между различными специалистами, хорошо знающими собственное дело, но мало ориентированными на понимание особенностей работы коллег, концентрирующихся преимущественно на про­блемах собственной деятельности, чем на проблемах организации в целом.

Участникам совместно-творческой деятельности свойствен­на ориентация на профессиональное развитие и личностный рост. В отличие от стремлений участников совместно-индивиду­альной деятельности, в данном случае речь идет не столько об углублении собственных умений и знаний в рамках одной про­блемной области или специальности, сколько о работе в «погра­ничных» или междисциплинарных областях человеческой деятель­ности. Профессионал в отличие от специалиста способен и даже стремится выходить за рамки своей специальности и работать, пользуясь инструментарием, характерным для специалистов из других областей человеческой практики, что позволяет ему быть успешным в проблемной ситуации. Таким образом, участники со­вместно-творческого типа деятельности обладают ярко выражен­ной ориентацией на сотрудничество со специалистами разных об­ластей, гибкостью смены позиций, ориентацией на индивиду­альное развитие. Для коллективов, работающих в таком типе дея­тельности, основной ценностью становится достижение нового знания, создание условий для индивидуального развития, уваже­ние прав каждого участника. В отличие от совместно-взаимодей­ствующего типа деятельности в организациях совместно-творче­ского типа невозможно решать проблемы большинством голосов. Проблемы должны решаться консенсусом, и итоговое решение в обязательном порядке должно оставлять возможность реализации законных интересов меньшинства, права которого никогда не могут быть нарушены.