8. Разделение труда по управлению организацией. Разделение функций управления организацией. Централизация и децентрализация управления организацией.

Важным фактором повышения результативности менеджмента являетсяразделение труда менеджеров, т.е. специализация управ­ленческих работников на выполнении определенных видов дея­тельности (функций), разграничение их полномочий, прав и сфер ответственности. Соответственно этому в организациях выделяют следующие виды разделения труда профессиональных управля­ющих: функциональное, структурное, технологическое, профес­сионально-квалификационное.

Функциональное разделение труда основывается на формирова­нии групп работников управления, выполняющих одинаковые общие функции менеджмента. Соответственно этому одни работ­ники аппарата управления специализируются на работах по пла­нированию, другие направляют свои усилия на организацию работ по выполнению планов, третьи являются специалистами по конт­ролю хода, измерению результата и оценке работы и т.д. Наряду с этим функциональное разделение труда предполагает выделение из общего состава менеджеров специалистов, которые отвечают за процесс управления в целом, а не за какую-то одну функцию. Этих менеджеров называют общими (англ. general manager) и их главная задача состоит в обеспечении целостности функционирования ор­ганизации. Поэтому общий менеджер — это руководитель пред­приятия в целом или руководители отдельных частей предприятия, осуществляющие интеграцию работы функциональных менедже­ров и специалистов. В их задачи входят: выработка видения буду­щего, т.е. картины того, какой должна быть организация в перс­пективе и как этого можно достичь; развитие потенциала органи­зации и людей, работающих в ней; принятие необходимых действий для достижения поставленных целей.

Структурное разделение труда строится исходя из таких харак­теристик управляемого объекта, как организационная структура, масштабы, сферы деятельности, отраслевая или территориальная специфика. В силу большого разнообразия факторов, воздейству­ющих на структурное разделение труда, оно специфично для каж­дой организации. В то же время можно выделить некоторые общие черты специализации, касающиеся прежде всего вертикального и горизонтального разделения труда менеджеров.

Вертикальное разделение труда построено на выделении трех уровней управления — низового (первого, или менеджмента пере­довой линии), среднего и высшего.

К низовому уровню относятся менеджеры, имеющие в своем подчинении работников преимущественно исполнительского тру­да. Они осуществляют управление такими первичными подразде­лениями, как бригады, смены, участки.

Средний уровень включает менеджеров, ответственных за ход производственного процесса в подразделениях, которые состоят из нескольких первичных образований (структурных единиц); сюда входят также менеджеры штабных и функциональных служб аппа­рата управления предприятия, его филиалов и отделений, руковод­ство вспомогательных и обслуживающих производств, целевых программ и проектов.

Высший уровень — это администрация предприятия, осущест­вляющая общее стратегическое руководство организацией в целом, ее производственно-хозяйственными комплексами.

Фактическое число уровней на предприятиях характеризуется большим разнообразием и колеблется от двух на малых предпри­ятиях до восьми-десяти в крупных объединениях и корпорациях. Соответственно меняется и содержание задач, решаемых на раз­ных уровнях. Общим является то, что на каждом из них преду­сматривается определенный объем работ по функциям управления. Это — горизонтальное разделение труда менеджеров по функциям. Функциональная структура работ на каждом уровне неодинакова. При движении от низового уровня к высшему увеличиваются чис­ло и сложность задач по составлению планов и организации всей работы предприятия, повышается значение контрольной функции. На низовом и среднем уровнях менеджеры заняты организацией совместной деятельности людей, поэтому эта функция, наряду с мотивированием, становится наиболее важной.

Более глубокое горизонтальное разделение труда менеджеров предполагает их специализацию по ключевым сферам деятельно­сти, образующим подсистемы предприятия. В табл. 1.8 приведен пример такого разделения труда на предприятии, в составе кото­рого выделены пять подсистем: маркетинг, производство, персо­нал, исследования и разработки, финансы.

Таблица 1.8

Структурное разделение труда менеджеров в организации

 

Вертикальное разделение труда по уровням управления	Горизонтальное разделение труда по функциональным подсистемам
	Маркетинг	Производство	Персонал	НИР	Финансы
1. Высший
2. Средний
3. Первый

Примечание. На пересечении строк и столбцов данной матрицы могут быть представлены позиции менеджеров, являющихся специалистами по той или иной функциональной подсистеме и относящихся к определенному уровню управления.

Технологическое и профессионально-квалификационное разделение трудаменеджеров учитывает виды и сложность выполняемых ра­бот. По этим критериям в составе аппарата управления выделяют три категории работников: руководители, специалисты и служа­щие. С точки зрения технологии процесса управления задачи ру­ководителей прежде всего сводятся к принятию решений и орга­низации их практической реализации, специалисты осуществляют проектирование и разработку вариантов решений, а служащие за­нимаются в основном информационным обеспечением всего про­цесса.

Сложность управленческих работ учитывается в требованиях, которым должны отвечать менеджеры при занятии определенных должностей. В соответствии с этим в плановой и учетной практике нашей страны выделялись следующие основные должности управленческого персонала на предприятиях: руководители и их замес­тители; главные специалисты; инженеры, техники, механики; эко­номисты, инженеры-экономисты; счетно-бухгалтерский персонал; канцелярский персонал; юридический персонал; другие работни­ки. Руководители составляют одну из наиболее значимых групп управленческого персонала, а их труд является самым сложным и ответственным.

Централизация управления

Централизация означает концентрацию властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией.

Цель централизации — увеличение синергии, улучшение координации, предотвращение ошибок на нижних уровнях управления.

Достоинства централизации управления наиболее полно проявляются при решении глобальных, стратегических задач.

Недостатки централизации управления: снижение оперативности управления; уменьшение возможностей адаптации к новым условиям работы;

Децентрализация управления

Децентрализация — это передача или делегирование прав и ответственности за ряд ключевых решений на нижние уровни управления организацией.

Она облегчает процессы принятия решений, стимулирует инициативу, полнее раскрывает потенциальные возможности сотрудников на нижних уровнях управления и повышает оперативность руководства, адаптивность организации к новым условиям. Рядовой работник выполняет задание с удвоенной энергией, если ему предоставляется хотя бы минимальная степень действительного контроля над ситуацией.

Децентрализация эффективна, если на низших уровнях управленческой иерархии принимают обоснованные и важные решения, и эти решения не требуют согласований и утверждения руководством. Децентрализация многих управленческих функций неизбежна при территориальной разобщенности структурных подразделений предприятия (филиалы, управления структурных подразделений) или при необходимости специализации (НИИ, ОКБ, центральный склад с большим объемом погрузочно- разгрузочных работ и т.д.). Негативные стороны децентрализации — эмерджентность, обособленность частей, что часто ведет к конфликтам, ослаблению контроля и единства в действиях. Децентрализация управления имеет опасную тенденцию к втягиванию управляемого процесса в анархию, хаос.

Опытные руководители часто и обоснованно опасаются потерять контроль над управляемой системой, а слабые — что появится компетентный неформальный лидер, который может затмить своего начальника, подорвать его авторитет. Делегируя при децентрализации свои полномочия исполнителя или выступая на общем собрании, руководитель часто не может ответить на конкретные вопросы непосредственного начальства. Например, какова текучесть кадров по специальностям за отчетный период, как обеспечен производственный процесс станочниками различного профиля, какие именно необходимы запасные части, какое нужно дополнительное оборудование. Ответы на эти вопросы прекрасно знают компетентные заместители руководителя. Должен ли сам руководитель знать ответы на эти и сотни других мелких производственных вопросов?

Проблема выбора между централизацией и децентрализацией весьма сложна, т.к. решение определяет все структуры организации. На решение менеджмента влияют следующие факторы:

• размеры организации;

• вид бизнеса (предпринимательство);

• качество товаров;

• степень разделения труда;

• стремление частей организации к самостоятельности;

• долевое распределение капитала и финансовые интересы;

• организационная культура;

• государственная политика в области демонополизации, налогообложения и т.д.

Теория управления дает четкие, однозначные рекомендации: руководитель должен взять всю организационно-распорядительную власть в свои руки и делегировать значительную часть своих полномочий опытным заместителям, специалистам своего дела. И при этом не мешать их работе мелкой опекой, постоянным контролем, если они в целом успешно выполняют свои служебные обязанности. И лишь при явной угрозе срыва запланированных работ или очевидном несоответствии исполнителя занимаемой должности руководитель обязан вмешаться в работу отстающего структурного подразделения, применив всю полноту власти вплоть до подмены собой исполнителя.

Редко возможна такая ситуация, когда все структурные подразделения работают без сбоев, планы выполняются, налажена четкая система материально-технического снабжения, труд коллектива разумно мотивирован, и руководитель остается без работы.

В этом случае руководитель — настоящий талант, прекрасный организатор. И все равно он не останется без дела, поскольку необходимо решать перспективные, стратегические задачи, устанавливать новые производственные связи, работать над дальнейшим совершенствованием производственного организма, вопросами развития предприятия. «Хороший менеджмент основывается на примирении централизации и децентрализации», считает руководитель «Дженерал Моторс» А. Слоун.

Организационная структура должна отражать долгосрочную программу и комплекс основных целей организации, поскольку достижение целей является основой совместной деятельности.

Организационная структура эффективна только тогда, когда она способствует достижению поставленных коллективом целей при минимальных затратах труда и ресурсов. Важно отметить, что достижение целей — это не только эффективное решение производственных задач и, как следствие, справедливая оплата труда, но и другие способы мотивации: причастность к решению проблем, престижность работы и уверенность в служебном росте. Поиск оптимальной для данного времени структуры нередко сопровождается серьезными ошибками: превышением нормы управляемости руководящих работников, неверно выбранным стилем управления, попытками добиться экономии за счет объединения близких по профилю работы структурных подразделений (единая канцелярия или объединенное бюро множительной техники и т.п.).

Огромное значение имеет достижение и поддержание в рабочем коллективе баланса власти, определяемого основным законом: уровень влияния властного лица А на лицо Б равно степени зависимости лица Б от лица А.

Повышение власти руководителя возможно только при повышении зависимости сотрудников от менеджера. И наоборот, повышение власти подчиненных над руководителем возможно только при повышении зависимости менеджера от работников. Если власть руководителя над подчиненными больше, чем власть подчиненных над руководителем, баланс власти нарушается, возникают проблемы, зреют конфликты.

Принцип оптимизации лежит в основе любой организационной структуры независимо от применяющихся критериев оптимальности и действующей системы ограничений.