блок-схемы - используются для анализа выполняе­мых работ.

Большинство из них используется для анализа числен­ных данных, что соответствует принципу TQM: опираться в принятии решений только на факты. Однако факты не все­гда бывают численными по своей природе, и для принятия решения в этом случае необходимо знание очень мощного и полезного набора инструментов, позволяющих получить задачу управления качеством при анализе различного рода фактов.

8. Разработка и внедрение системы качества

8.1 Документация системы качества.

Согласно положениям стандартов ИСО система каче­ства предприятия должна быть тщательно документирова­на, что обуславливается необходимостью:

четкого установления требований к качеству и выпол­нению работ по его обеспечению;

регулярной фиксации данных и фактическом качестве и действий по обеспечению качества;

прослеживаемости и идентификации продукции и дей­ствий по обеспечению ее качества;

закрепления лучших традиций и накопленного опыта организации работ в системе качества;

объективного доказательства правильности выполнения работ в области качества.

Иерархию документации системы качества можно представить в следующем виде (рисунок 13).

Основные пользо­ватели документов

Содержание доку­ментации

Руководство

предприятия,

покупатели

10ЛИТИКЙ

/в области качества ^Jyководство по\ давлению качеством (уровень А)

Службы и подраз­деления предприя­тия

Документированные процедуры СК

(уровень В)

Описывает деятельно­сть подраз­делений

Персонах/ Рабочие инструкции (РИ) \ РД Методики, справочники, учетная документация пй качеству (уровень С)

Рис. 13. Иерархия документации системы качества

Уровень А на пирамиде представлен политикой в об­ласти качества, которая входит в руководство по качеству.

Руководство по качеству должно содержать докумен­тированные процедуры системы качества, предназначенные для общего планирования и управления деятельностью, влияющей на качество внутри организации. Руководство по

качеству должно охватывать все приметаемые элементы стандарта на систему качества, необходимые организации. Объем Руководства по качеству составляет как правило, 100-120 страниц и, в основном состоит из 20 глав, соответ­ствующих 20 элементам системы качества согласно ИСО 9001.

Уровень В состоит из документированных процедур, которые должны составлять первичную документацию, ис­пользуемую при общем планировании и управлении дея­тельностью, влияющей на качество. В соответствии с ИСО 9000 указанные документированные процедуры должны ох­ватывать все приметаемые к системе качества элементы стандарта.

Уровень С на пирамиде представляет собой набор ра­бочих инструкций для исполнителей. Эти документы охва­тывают организационную работу; проектирование; доку­ментацию; материально-техническое обеспечение произ­водства; испытания и приемку продукции; корректирующие действия при отклонениях; связь с потребителями; надзор; хранение и транспортировку.

Порядок создания и введения в действие документа­ции системы качества приведен на рисунке 14.

Рис.14. Схема введения в действие документации систем менеджмента качества

Зарубежные специалисты считают, что иерархическая структура предприятия в форме пирамиды необходима предприятиям при наличии более 10 работников. Если ор­ганизация небольшая, то процесс создания документации системы качества следует начинать с разработки докумен­тов - Политики в области качества и Руководства по каче­ству, а затем уже приступать к созданию документирован­ных процедур.

Целями разработки руководства по качеству являют­ся:

• изложение политики организации в области качества, процедур и требований;

• описание и порядок внедрения эффективной системы качества;

• обеспечение улучшения управления процедурами и облегчение деятельности по обеспечению качества;

• обеспечение документированной базы для проведе­ния проверки системы качества;

• обеспечение непрерывности функционирования сис­темы качества и реализация ее требований в ходе изменяю­щихся условий;

• подготовка персонала в области требований системы качества и методов их реализации;

• презентация своей системы качества для внешних целей, таких, как демонстрация соответствия требованиям ИСО 9001, 9004;

- демонстрация соответствия системы качества тре­бованиям к качеству в контрактных ситуациях.

Руководство по качеству обычно должно содержать следующее:

наименование и область применения; оглавление (содержание);

• сведения о соответствующей организации и самом руководстве по качеству (история фирмы, история возник­новения руководства);

• политику в области качества и цели организации;

• описание структуры организации, ответственности и полномочий;

• описание элементов системы качества (согласно модели системы качества ИСО серии 9000) и любые ссылки на документированные процедуры (стандарта предприятия) системы качества;

• раздел «Термины и определения», если в этом есть необходимость;

• путеводитель Руководства по качеству, если это уместно;

• приложение с вспомогательной информацией, если это целесообразно.

Первый шаг на пути создания документации системы качества делает руководитель предприятия, принимая ре­шение о разработке руководства по качеству, назначая от­ветственного (зам. генерального директора, гл. инженер, первый проректор), который формирует компетентный ор­ган. Этот орган может быть укомплектован представителя­ми одного или нескольких функциональных подразделений, которые осуществляют практическую работу по написанию Руководства по качеству.

8.2. Этапы создания и внедрения системы качества.

Работы по подготовке предприятия к применению стандартов ИСО серии 9000:94 целесообразно проводить в два последовательно выполняемых этапа:

первый этап - совершенствование действующей на предприятии системы УКП (системы общего руководства качеством) в соответствии с рекомендациями ИСО 9004;

второй этап - реализация моделей для обеспечения ка­чества конкретных видов продукции в соответствии с тре­бованиями ИСО 9001-9003. Не исключена возможность и одновременного выполнения работ на обоих этапах, а также начала работ с применением ИСО 9001-9003. Однако со­вершенствование действующей на предприятии системы качества на основе положений ИСО 9004 должно предшест­вовать использованию ИСО 9001-9003.

Внедрение системы управления качеством согласно стан­дартам ИСО серии 9000 - сложный, долговременный про­цесс. По оценкам специалистов, проведение работ, связан­ных с подготовкой предприятия к внедрению положений стандартов ИСО , требует 2-3 года, и это в том случае, если предприятие имеет опыт по созданию систем управления качеством.

9. Распределение обязанностей и полномочий в сис­теме качества.

Важным моментом при внедрении системы качества является документально зафиксированное распределение ответственности для различных уровней работников. В ка­честве методического средства используется матрица рас­пределения ответственности, входящая в руководство по качеству.

9.1 Матрица распределения.

Матрица распределения служит для анализа взаимных связей и подразделений должностных лиц предприятия. Она позволяет оценить представленную в ней информацию, как в горизонтальном, так и в вертикальном направлении. В первом случае представляется возможным вовлечь всех участников работ конкретной функции проверить правиль- ность распределения между ними полномочий и ответст­венности, во втором - оценить объем и характер деятельно­сти каждого конкретного подразделения или должностного лица в системе качества.

Число ответственных зависит от сложности производ­ственной структуры.

Матрица ответственных руководителей.

О - ответственный; С - соисполнитель; И - пользователь информацией; У - участие.

На основе анализа матрицы устанавливаются обязан­ности, права, ответственность и формы взаимодействия ру­ководителей и специалистов, которые закрепляются в соот­ветствующих должностных инструкциях и положениях.

Каждое структурное подразделение должно иметь свое положение, в котором изложены сведения, задачи и функ­ции, выполняемые сотрудниками подразделения, формы управления подразделением, а также должностные инст­рукции. Должностные инструкции разрабатываются на ка­ждую должность и включают, в основном, следующие пункты:

общие положения; квалификационные требования; квалификационные обязанности;

права и ответственность.

В разделе «Общие положения» следует указать: непо­средственную подчиненность работника, основную задачу работника, основополагающие, организационно-правовые документы, на основании которых работник осуществляет свою деятельность; подчиненные непосредственно работ­нику структурные звенья; порядок назначения на должность и освобождения от занимаемой должности; порядок заме­щения работника в случае его временного отсутствия.

В разделе «Квалификационные требования» следует указать: требования, предъявляемые к образованию работ­ника, к стажу работы по специальности; необходимую об­ласть знаний для выполнения своей работы.

В разделе «Обязанности» указать содержание деятель­ности работника по обеспечению и выполнению функций, закрепленных за подразделением.

В разделе «Права и обязанности» закреплены права ра­ботника по отношению к вышестоящему руководителю; по отношению к подчиненным структурным звеньям; по отно­шению к другим работникам структурного подразделения; по визированию документов.

Таким образом, объем прав, предоставленных работни­ку структурного подразделения, должен обеспечивать осу­ществление возложенных на него обязанностей.

Также в разделе указывается ответственность работни­ка в соответствии с действующим законодательством.

Должностные инструкции оформляются в двух экземп­лярах, вручаются работнику под роспись, в которых необ­ходимо указать наименование структурного подразделения и наименование должностной инструкции. Должностная инструкция разрабатывается руководителем подразделения или по его поручению специалистом по качеству. Ее проект подписывается и утверждается руководителем предприятия.

9.2. Управление документацией и данными.

УД (управление документацией) регламентирует следующие пункты:

содержание документа; кто разрабатывает документ; с кем согласовывают; кто утверждает; адреса рассылки копий; места хранения документов; кто изменяет документы; порядок изъятия из обращения.

Кроме того, вся документация должна кодироваться, т.е. иметь идентификационный номер. Эти номера будут содержаться в базе данных. Отсюда следует, что должна быть единая система кодирования документов. Также дол­жен быть разработан документ, устанавливающий все виды документации, используемой предприятием.

Согласно стандарту ИСО 10013-95 «Руководящие ука­зания по разработке руководства по качеству» документа­ция СК д.б. нормализована ответственными лицами с тем, чтобы обеспечить четкость, точность, пригодность и надле­жащую структуру. Предполагаемые пользователи также должны иметь возможность дать оценку и высказать заме­чания по применению этого документа. Выпуск нового Ру­ководства по качеству должен быть утвержден генеральным директором, ответственным за его применение. На каждом экземпляре должна быть отметка о разрешении на выпуск.

Метод распределения одобренного Руководства и СТП по СК, в полном объеме или по разделам, должен гаранти­ровать обеспечение соответствующего доступа к нему всех пользователей. Правильному распределению и управлению может помочь, например, проставление номерной серии на экземплярах для получателей.

Администрация должна обеспечить индивидуальное ознакомление каждого пользователя внутри организации с соответствующим содержанием Руководства и СТП.

Следует применять метод осуществления инициирова­ния, разработки, анализа, управления и внесения изменений в Руководство и СТП по СК. Эта задача должна решаться в рамках функции управления документацией. При внесении изменений должны применяться те же процедуры, которые использовались при разработке основного Руководства.

Издание документа и управление изменениями важны для обеспечения уверенности в том, что содержание Руко­водства одобрено в установленном порядке. Одобренное содержание должно быстро распознаваться. Могут прини­маться во внимание различные методы, облегчающие физи­ческий процесс внесения изменений. Для обеспечения под­держания актуализации каждого экземпляра Руководства и СТП необходим метод, убеждающий, что все изменения по­лучены каждым держателем документа и внесены в каждый экземпляр.

10. Процессный подход к системе управления каче­ством продукции

10.1 Сущность и содержание процессного подхода

Как отмечалось выше, основу концепции повой версии стандартов ИСО серии 9000:2000 составляет процессный подход.

Концепция процесса была обозначена в стандартах ИСО серии 9000:1994, но имела лишь рекомендательный характер. В стандартах же версии 2000 года эта концепция стала определяющей. Она заменила элементный подход к системе менеджмента качества, который был принят в двух предыдущих версиях стандартов ИСО серии 9000.

Процессный подход - это значительный шаг вперед, отражающий общемировую тенденцию развития менедж­мента.

Согласно ГОСТ Р ИСО 9001:2001 желаемый результат достигается более эффективно, когда соответствующими ресурсами и видами деятельности управляют, как процес­сами. При этом процесс определен как «совокупность взаи­мосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующих вход в выход».

Таким образом, любая деятельность, или операция, которая имеет вход и преобразовывает его в выход, может быть рассмотрена как процесс. Почти все виды деятельно­сти или операции, связанные с производством продукции или оказанием услуги, являются процессами или состоят из процессов.

Организация для обеспечения функционирования должна определять и управлять различными, взаимосвязан­ными процессами. Часто выход одного процесса является непосредственным «ходом другого процесса».

Применение в организации системы процессов наряду с их идентификацией и взаимодействием, а также менедж­мент процессов могут считаться «процессным подходом».

Преимущество процессного подхода состоит в непре­рывности управления, которое он обеспечивает на стыке отдельных процессов в рамках их системы, а также при их комбинации и взаимодействии.

При применении в системе менеджмента качества та­кой подход подчеркивает важность:

а) понимания и выполнения требований;

б) необходимости рассмотрения процессов с точки зрения добавленной ценности;

в) достижения результатов выполнения процессов и их

результативности;

г) постоянного улучшения процессов, основанного на объективном измерении.

Процессный подход характеризуется тем, что он;

-фокусируется на управлении процессами, а не отде­лами;

-включает первичные, вторичные и рабочие процессы (или подпроцессы);

-стремится оптимизировать показатели всей системы;

-обеспечивает стандартизацию процессов;

• обеспечивает изучение передового опыта;

• фокусируется на удовлетворенность потребителей;

• гарантирует непрерывное улучшение и поддаю­щуюся измерению ценность;

• представляет собой способ управления компанией.

Детальный анализ показывает, что, во-первых, этот

принцип связан с остальными принципами TQM и дополня­ет их; во-вторых, индуцирует новое процессное мышление, связанное с управлением качества в организации.

Если говорить о производстве, то для него привычно разбиение технологического процесса на отдельные опера­ции. Новое здесь заключается в том, что каждый рабочий, занятый на отдельной операции, является и поставщиком и потребителем для компании, задействованных в этом про­цессе.

Кроме того, с точки зрения всеобщего управления ка­чеством такой подход необходим не только к технологиче­ским процессам, но и к административным и обеспечиваю­щим процессам.

Если применить процессный подход к любому виду деятельности, то оказывается, что нет непрерывных работ, все они дискретны и каждая выполняется определенным специалистом, который отвечает за ее выполнение. Поэтому можно анализировать качество этих «элементарных» работ,

исследовать эффективность их выполнения и, при необхо­димости, увеличивать коэффициент полезного действия деятельности, отказываясь от ряда неэффективных работ. Такой подход приводит к постепенному снижению себе­стоимости выполнения всей работы, а это и есть одна из це­лей системы менеджмента качества.

Базовую модель процесса можно представить в виде схемы, показанной на рис.15.

Управляющие процесса

Выход

Ресурсы

Рис. 15. Базовая модель процесса.

Под входом процесса понимают материалы и/или ин­формацию, преобразуемые процессом для создания выхода.

Под выходом понимают результат преобразования входа. На практике выход включает:

а) то, что соответствует требованиям;

б) то, что не соответствует требованиям;

в) отходы;

г) информацию о процессе.

Преобразования, осуществляемые в процессе, могут быть четырех категорий:

- физическое преобразование;

• преобразование места расположения;

• преобразование сделки, договора, протокола или ведения дела;

• информационное преобразование.

Границы процесса ограничивают круг его деятельно­сти, которая должна быть управляемой и обеспечивать про­хождение процесса в соответствии с входными и выходны­ми требованиями его интерфейса.

Входная граница означает интерфейс между постав­щиком и процессом, выходная граница - интерфейс с поль­зователем или потребителем процесса. Поставщик обеспе­чивает вход процесса. Потребитель является пользователем выхода процесса. Выход и вход процесса определяются со­ответствующими требованиями.

Выходные требования должны отражать нужды и ожидания потребителя. Если выходом процесса является продукт, то эти требования представляют собой физические и функциональные характеристики, которые делают про­дукт пригодным для пользователя таким образом, чтобы удовлетворить его желания. Так, короткое время доставки, пунктуальность, исполнение и корректность при доставке продукта потребителю являются типичными требованиями для сервиса доставки.

Входные требования, в свою очередь, должны отражать все необходимое для осуществления процесса и для обеспе­чения заданных потребителем требований на его выход. Они должны обеспечивать бесперебойное и экономное про­текание процесса, гибкость его настройки, соответствую­щие требованиям выхода процесса и исключающие, в то же время, громоздкий контроль и применение для этой цели сложного в эксплуатации оборудования. Задача каждого процесса - удовлетворить его потребителей, используя для этой цели минимально возможные ресурсы.

Управляющие воздействия - данные, определяющие,

регулирующие и/или влияющие па процесс.

Управляющие воздействия охватывают процедуры, методы, планы, стандартные методики, стратегию и законо­дательство.

Ресурсы - содействующие факторы, не преобразуемые, чтобы стать выходом.

Примеры ресурсов включают людей (индивидуумов или группы), оборудование, материалы, помещения и тре­бования к окружающей среде.

Для пояснения концепции «акцент на процесс» более полезной, на наш взгляд, является точка зрения, что ресур­сы, так же, как и управляющие воздействия, включены в процесс (этим и объясняется данное нами определение про­цессу), с тем, чтобы вход рассматривать только как прихо­дящие извне потоки, например, потоки процессов других компаний.

Каждый процесс должен иметь своего владельца, ко­торый отвечает за улучшение работы процесса и может принимать самостоятельные решения.

Владелец процесса - лицо, несущее полную ответст­венность за процесс и наделенное полномочиями в отноше­нии этого процесса.

Владелец должен:

• согласовать входные и выходные требования в ин­терфейс процесса;

• нести ответственность за корректировку возможных недостатков и содействовать разрешению возникающих проблем;

• предусмотреть возможность для исполнителей вно­сить изменения в операции, способствующие улучшению процесса и качества его продукта.

Удовлетворение потребителя качественным продук­том является первостепенной задачей каждого производи­теля. В то же время, качество продукта является результа- том качества процессов, выход которого он осуществляет (качество процесса равно качеству результатов). Поэтому для обеспечения качественного выхода производи­тель/поставщик должен обеспечить соответствующее каче­ство самого процесса.

Процессы в любой компании по своей сущности могут быть трех видов:

индивидуальный процесс, выполняемый отдельным индивидуумом;

функциональный, или вертикальный процесс, отра­жающий деятельность компании по вертикали и соответст­вующий ее структуре взаимодействия руководителей, отде­лов, подразделений и служащих компании;

деловой или горизонтальный процесс, который пере­секает по горизонтали деятельность компании и представ­ляет собой совокупность взаимосвязанных процессов, обес­печивая финальные результаты, соответствующие интере­сам компании.

Рис. 16 Схема прохождения делового (горизонтального) процесса в организации

Деловой процесс представляет собой последователь­ную цепочку интегрированных процессов деятельности компании или отдельных операций по горизонтали. Эта це­почка интегрированных процессов в то же время представ­ляет последовательную цепочку потребителей, когда каж­дый последующий интегрированный процесс (как и его от­дельная операция) определяет требования к предыдущему. Именно деловой процесс представляет особый интерес. Де­ловой процесс можно представить в виде схемы, показан­ной на рис. 16.

11.2. Интегрированные процессы в организаг/т/

Бизнес-процессы, или деловые, делят на внутренние и внешние. Примером внутреннего процесса может служить разработка и внедрение па предприятии системы качества. Внешние бизнес-процессы порождаются, как правило, кли­ентами. Во всех случаях бизнес-процессы в виде цепочки операции идут внутри организации. Для системы качества крайне важно рассматривать каждый элемент любого биз­нес - процесса, имеющего своих потребителей и поставщи­ков, свои входы и выходы. Каждое звено в бизнес-процессе, каждый его этап внося в добавленную ценность для конеч­ного потребителя или клиента.

В результате деятельности компании может выпол­няться огромное количество процессов. В то же время один процесс может пересекать многие сферы деятельности ком­пании, как в случае большинства деловых процессов: разра­ботка и изготовление продукта, удовлетворяющего ожида­ниям потребителя; снабжение, оплата по счетам; улучшение продукта и т.п.

Компания (или организация) может быть представлена как сеть взаимосвязанных процессов; функциональные про­цессы завязаны с деловыми, и каждый процесс состоит из других подпроцессов, вплоть до индивидуальных. Успех компании зависит от того, как потребители различных про­цессов в этой сети идентифицированы, как хорошо и эффек­тивно удовлетворены их потребности. Для эффективной ра­боты компании, представленной сетью взаимоотношений «потребитель - поставщик», необходимо, чтобы поставщик уважительно относился к требованиям потребителя.

Поставщик или исполнитель (в том числе и менеджер) - основные действующие лица процесса, обеспечивающие его деятельность. Причем исполнитель процесса может также быть потребителем другого процесса. Отвечая за ка­чественное функционирование и выполнение процесса, его руководитель (менеджер) определяет:

• что должно быть получено в результате процесса;

• каким должен быть исходный продукт;

• как управлять процессом.

Процесс необходимо рассматривать как источник ка­чества. Отсюда следует, что качество процесса равно каче­ству результата этого процесса.

Фокусировка внимания на процесс означает, что глав­ным фактором является профилактика, а не исправление допущенных ошибок.

Влияние на процесс, а не на результаты процесса - ба­зовая концепция управления процессами компании, рабо­тающей в условиях TQM. Нельзя ожидать конечного ре­зультата, а затем исправлять ошибки, необходимо влиять на сам процесс, чтобы не допустить появления различных ошибок. Это возможно сделать, учитывая, что процесс пре­образует определенный вход, скажем, информация или ма­териалы, в определенный выход в виде различного рода из­делий или сервиса. Если в процессе преобразования входа в выход контролировать этапы преобразования, сравнивая измеренные значения параметров качества на этих этапах с требованиями спецификации, в случае несоответствия с по- мощью обратной связи возможно скорректировать входные данные для правильного выполнения операции. Когда такой контроль осуществляется на всем протяжении от входа до выхода, то можно говорить о системе контроля процесса.

Главное требование к системе контроля - предупреж­дение несоответствий, а не контроль конечного результата процесса. Пристальное внимание к процессу (акцент на процесс) также означает изучение статистического мате­риала результатов измерений (сгруппированные результаты однородных измерений) протекания процесса, а не разгля­дывание каждого единичного результата измерения.

Полученный в результате контроля статистический материал может дать вполне достаточную информацию о том, насколько процесс хорошо работает и как его можно улучшить, а значит, управлять его качеством. Ко всему ска­занному необходимо добавить, что согласно ИСО 9001: 2000 ко всем процессам необходимо применять цикл Де- минга - Шухарта (PDCA).

11. Международные стандарты исо серии 9000:

2000

Начиная с 80-х годов XX в. проблемы управления ка­чеством становятся все более актуальными. Организации все чаще сталкиваются с различными моделями, формами и системами управления качеством.

В настоящее время системы управления качеством представляют собой эффективный инструмент, с помощью которого организации могут оптимально реагировать на по­стоянно усиливающиеся в условиях конкурентной борьбы требования, повышать качество. Ниже представлен пере­чень некоторых современных наиболее значимых и обще­признанных стандартов по руководству обеспечения каче­ства (табл.4).

Наибольшее распространение в мире получили систе­мы качества, разработанные на основе требований МС ИСО серии 9000.

Стандарты ИСО серии 9000 в истории международной стандартизации заняли выдающееся место и завоевали ог­ромную популярность. Их знают руководители предпри­ятий, президенты стран, рабочие. Они широко применяются в самых разнообразных сферах: в промышленности, на транспортных предприятиях, в строительстве, в образова­тельной сфере, в здравоохранении, в административных уч­реждениях и многих других.

По данным 2000 года в мире было зарегистрировано более 500 тыс. предприятий, сертифицировавших свои сис­темы на соответствие стандартам ИСО серии 9000

Необычная популярность стандартов в самых разных сферах и на различных уровнях объясняется тем, что они затрагивают универсальную и всем необходимую область - управление организацией с ориентацией на качество конеч­ного результата.

Первые стандарты ИСО серии 9000 были опубликова­ны в 1987 году. В настоящее время используется версия, опубликованная в 1994 году.

Семейство стандартов ИСО серии 9000:1994 состояло из пяти стандартов:

• ИСО 8402 - словарь

• ИСО 9000 - стандарты по управлению и обеспечению качества. Руководящие указания по выбору и применению.

• ИСО 9001- система качества - модель для обеспече­ния качества в процессе проектирования и/или разработки, производства, монтажа и обслуживания.

• ИСО 9002 - система качества - модель для обеспече­ния качества при производстве и монтаже.

• ИСО 9003 - система качества - модель для обеспече­ния качества при приемочном контроле и испытаниях.

• ИСО 9004 - элементы системы управления качест­вом. Руководящие указания.

-ИСО 10011-1,2,3 - указания по проведению внутрен­них аудитов, проверок.

Стандарт ИСО 9000 представляет собой руководство по применению остальных стандартов ИСО 9001, 9002, 9003, применяемых для внешней оценки системы обеспечения качества; ИСО 9004 имеет отношение к внутренней системе управления качеством.

Модели систем качества версии 1994 года состояли из следующих элементов:

ответственность руководства (разработка политики в области качества, создание и утверждение структуры орга­низации работ, определение ответственных и должностных лиц и их полномочий);

система качества (применяемые методы качества долж­ны быть письменно зафиксированы и поддерживаться в современном состоянии);

периодический анализ контрактов (разработка и поддержание в рабочем состоянии процедур, необходимых для проведения контроля и анализа контрактов);

управление проектированием с тем, чтобы было обес­печено качество опытно-конструкторских работ;

управление документацией и данными (действующая документация должна быть вовремя предоставлена, рас­смотрена и принята рабочим персоналом);

закупки продукции (нужно обеспечить качество поста­вок-смежников);

управление продукцией, поставляемой потребителем (все случаи потери продукции, нанесения ущерба или не­пригодности ее к использованию должны быть зарегистри­рованы и сообщены потребителю);

идентификация продукции и прослеживаемость (обо­значение изделия и возможность определения пути его по­ступления от самого начала);

управление процессами (планирование изготовления, контроль и управление изготовлением, специальные про­цессы);

контроль и проведение испытаний (входной, промежу­точный, окончательный);

управление контрольным, измерительным и испытательным оборудованием (определить требуемую точность, выбрать подходящие средства измерений, провести градуировку и юстировку);

статус контроля и испытаний (обеспечение поставки изделий и материалов, прошедших испытания только поло­жительно; обозначения, ярлыки, этикетки);

управление несоответствующей продукцией (должно быть исключено дальнейшее непреднамеренное применение дефектных единиц);

корректирующие и предупреждающие действия (уст­ранение причины дефектов);

погрузочно-разгрузочные работы, хранение, упаковка, консервация и поставка;

управление регистрацией данных о качестве (соответ­ствие записей данных о качестве, хранение в архиве всех данных о качестве);

внутренние проверки качества (планирование и вы­полнение анализов, определение и выполнение мер, кон­троль результатов и отчет о них);

подготовка кадров (подготовка персонала, влияющего на качество);

техническое обслуживание (изделие должно оправды­вать себя на практике);

статистические методы (следует внедрить подходящие статистические методы).

Вышеуказанная версия стандартов ИСО серии 9000, выпущенная в 1994 году, выражала принцип и концепции, которые сложились в 60-70-е годы уходящего столетия. По­тому системы качества, построенные на идеологии стандар­тов данной версии, уже не отвечают требованиям современ­ного рынка.

Сегодня система качества по ИСО серии 9000:1994 рассматривается как нижний необходимый уровень, не все­гда удовлетворяющий требованиям потребителей и приори­теты в конкурентной борьбе с более эффективными систе­мами. Именно поэтому, наряду с МС ИСО серии 9000 вер­сии 1994 г., получили широкое применение, такие стандар­ты, как QS 9000, разработанные для автомобильного секто­ра, стандарты ИСО 13485 и ИСЧ 134888 для сектора меди­цинских приборов и оборудования и т.д.

Все вышеперечисленное поставило задачу пересмот­реть данные стандарты. Сегодня эффективные системы ка­чества, отвечающие требованиям рынка, интегрируются в понятие TQM (всеобщее управление качеством), поэтому основной концепцией пересмотра и подготовки новой вер­сии стандартов ИСО серии 9000:2000 стало их сближение с идеологией TQM.

Прежде всего разработчики этой версии стандартов на основе анализа и обобщения практики TQM сформулирова­ли восемь принципов менеджмента качества, которые по­ложены в основу стандартов ИСО 9000:2000.

Считаем необходимым привести описание восьми принципов TQM, положенных в основу стандартов ИСО серии 9000-2000.

Принцип 1 - организация, ориентированная на потре­бителя. Успех любой организации, предприятия зависит от объемов реализации производимой ими продукции (услуг) потребностям и ожиданиям потребителя.

Ожидания потребителей связаны не только с качест­вом продукции как таковым, но и с ценой, режимом и усло­виями поставки, условиями обслуживания при использова­нии продукции и др. поэтому стандарт ориентируется на осознание различных потребностей и ожидания потребите­лей, которые важны для принятия ими решений о приобре­тении продукции.

Необходимо обеспечить сбалансированный подход к запросам потребителей и потребностям других заинтересо­ванных сторон (акционеров, поставщиков, общества в це­лом, регионов и др.).

Удовлетворенность потребителей следует определен­ным образом измерять и оценивать, а система качества должна содержать механизм выработки корректирующих действий в необходимых случаях.

Принцип 2 - роль руководства. Прежде всего необхо- димо, чтобы руководители высшего звена своим личным примером демонстрировали приверженность качеству.

Один из способов реализации принципа- определение руководством предприятия долгосрочной политики и мис­сии предприятия по вопросам качества и трансформации этой политики в измеряемые дела и задачи, в том числе и для производственных и функциональных подразделений.

Задачей руководства является обеспечение атмосферы доверия и работы без страха, инициирование, признание и поощрение вклада людей, поддержка открытых и честных взаимоотношений, такая атмосфера максимально способст­вует раскрытию творческих возможностей персонала и лучшему развитию задач качества.

Руководство должно постоянно заботиться об обуче­нии персонала и «выращивании» специалистов, обеспечи­вать решение задач качества необходимыми ресурсами.

Принцип 3 - вовлечение работников. Люди составля­ют наиболее существенную и ценную часть организации, поэтому наилучшее использование возможностей людей может принести организации максимальную пользу.

Система качества и ее механизмы должны побуждать работников проявлять инициативу в постоянном улучшении качества деятельности организации, брать на себя ответст­венность в решении проблем качества, активно повышать свои знания, передавать свои знания и опыт коллегам, пред­ставлять свое предприятие потребителям и всем заинтере­сованным сторонам в лучшем свете.

Принцип 4 - подход к процессу. Более подробно дан­ный принцип рассмотрен в следующем разделе.

Принцип 5 - системный подход к управлению тесно связан с предыдущим принципом и с представлением о сис­теме качества как о совокупности взаимосвязанных процес­сов. На основе знания этого проектирование данной систе­мы достигается наиболее эффективным путем. Системный подход предполагает улучшение системы через измерение и оценку.

Принцип 6 - постоянное улучшение. Непрерывное или постоянное улучшение - одна из целей предприятия. Про­демонстрировать это можно на следующем примере. Даже теоретически трудно представить себе полностью безде­фектное производство. Всегда будет какой-то уровень де­фектности. Но если ставить перед собой цель добиваться ноль дефектов, то (хотя она не достижима) такая цель будет побуждать к постоянному совершенствованию и улучше­нию.

Реализация этого принципа, прежде всего, требует оп­ределенной перестройки сознания и формирования у каждо­го работника предприятия потребности в постоянном улуч­шении продукции, процессов и системы в целом.

Как правило, принцип реализуется не путем постанов­ки широкомасштабной цели, а маленькими шагами и про­рывами, но постоянно и повсеместно, при этом эффектив­ность всех процессов должна постоянно повышаться.

Принцип постоянного улучшения требует знания и применения соответствующих методов и подходов, таких, как цикл Деминга, анализ Парето, контрольные вопросы и др. для стимулирования процессов улучшения в системе должна быть создана атмосфера их признания.

Принцип 7 - метод принятия решений, основанный на фактах. Данный принцип чаще всего является альтернати­вой применяемого на практике способа принятия решении на основе интуиции, чутья, конъюнктуры, прошлого опыта, предложений и др., решения будут наиболее эффективны­ми, если они основываются на анализе данных и информа­ции.

Реализация принципа требует, прежде всего, измерений и сбора достоверных и точных данных, относящихся к за­даче. И сбор данных, и последующий их анализ требуют (предполагают) владение знаниями и применение соответ­ствующих методов.

Безусловно, ни в коем случае нельзя отрицать значе­ние опыта и интуиции в принятии решении, однако важно обеспечить разумный баланс аргументов, формируемых на основе анализа фактов, отчета и инструкции.

Принцип 8 - взаимовыгодные отношения с поставщиками. Взаимосвязанность организации и ее поставщиков очевидно, и также очевидно, что взаимовыгодные отношения обеспечивают обеим сторонам наилучшие возможности.

Реализация данного принципа требует идентифика­цию основных поставщиков, организацию четких и откры­тых связей и отношений (основанных на балансе кратко­срочных и долгосрочных целей обеих сторон), обмен ин­формацией и планами на будущее, совместной работы с четким пониманием потребностей потребителей, иницииро­вание совместных разработок с целью улучшения качества продукции и процессов. Система качества должна иметь стимулирующие механизмы по признанию достижений и улучшений поставщика.

Приведенные выше принципы не излагаются в самих стандартах версий 2000 года в том виде как они перечисле­ны здесь. Однако все содержание стандартов построено на основе этих принципов.

Новая версия стандартов ИСО серии 9000 состоит из четырех стандартов взамен более чем 20 элементов старой версии. Ими являются:

• ИСО 9000 - стандарт, содержащий концепцию ме­неджмента качества и терминологию.

• ИСО 9001 - стандарт, который устанавливает требо­вания к системам качества, применяемым для целей серти­фикации и аудита.

- ИСО 9004 - стандарт, содержащий методические ука­зания по созданию систем менеджмента качества, ориенти­рованных на высокую эффективность деятельности пред­приятия.

- ИСО 19011 - стандарт, определяющий основные пра­вила и процедуры оценки системы качества.

Ключевую роль играют стандарты ИСО 9001 и 9004, полностью гармонизированные по структуре и содержанию (соответствующие стандарты версии 1997 и 1994 годов, не были гармонизированы в достаточной мере).

Основу модели описания системы качества, принятой стандартами новой версии, составляют четыре блока внутри овала, объединенные в замкнутый управленческий цикл. Соответственно структура стандарта имеет блочное по­строение в отличие от строения по 20 элементам управления качеством в предыдущих версиях.

Таблица 4

Иная структуризация стандарта в совокупности с но­визной в принципах управления качеством продукции по­влекли за собой существенные изменения в содержании стандартов ИСО 9001:2000 в сравнении с версиями 1994 го­да. По экспертной оценке различия в системах по стандар­там ИСО серии 9000 в версиях 2000 года и 1994 года со­ставляют 30-50 %.

Приведенные в таблице 4 результаты обобщенного анализа отличий показывают, что ключевым отличием яв­ляется переход от концепции элементарного построения системы менеджмента качества к процессному.

Таким образом, в основу построения новых стандар­тов положена объективная модель процессов, имеющих ме­сто на предприятии, тогда как 20 элементов системы каче­ства в версиях 1987 и 1994 представляются достаточно слу­чайным набором.

12. Всеобщее управление качеством

12.1. Характеристика и элементы стратегии TQM. 14 постулатов Деминга.

Беспощадная борьба на мировых рынках за сбыт това­ров, за покупателей, жесткая политика вытеснения конку­рентов привели к быстрому развитию методов и средств, повышающих качество продукции.

В последние годы предпочтение получила система TQM - Всеобщее управление качеством (в литературе встречается «менеджмент качества»).

Согласно ИСО 8402:94 всеобщее руководство качест­вом - это подход к руководству организацией, нацеленный на качество, основанный на участии всех ее членов и на-

правленный на достижение долгосрочного успеха путем удовлетворения требований потребителя и выгоды для чле­нов организации и общества.

«Все члены» означает персонал во всех подразделениях и на всех уровнях организационной структуры. Сильное и настойчивое руководство со стороны высшей администра­ции, обучение и подготовка всех членов организации явля­ются существенными моментами в успешной реализации этого подхода. При всеобщем руководстве качеством кон­цепция качество имеет отношение к достижению всех целей управления.

Мюллер /10/ предлагает следующую трактовку всеоб­щего руководства качеством (рис.17).

2. Система технического обеспечения - это программы и приемы, позволяющие обучить персонал владению этими средствами и правильному их применению.

3. Система непрерывного развития самих принципов и содержания TQM.

Цели TQM

Качество как цель предпринимательства (качество, прибыль, производительность и т.д.)

Оптимальное использование всех ресурсов предприятия

Ориентация всего предпринимательства и всех усилий на вы­полнение требований и ожиданий потреби­теля

Рис. 18. Цели идеологии всеобщего управления качеством Цель TQM- достижение более высокого качества про­дукции и услуг. Что подразумевается под более высоким качеством? Например, японская концепция предусматрива­ет четыре уровня качества, представленные на рис. 19:

Уровень

Годы

Рис. 19. Развитие японской концепции качества

первый уровень - оценивается как соответствие или несоответствие требованиям стандарта. Инструментами служат статистический контроль качества и организацион­ная структура производства;

второй уровень - продукция должна не только соот­ветствовать стандарту, но и удовлетворять эксплуатацион­ным требованиям, в этом случае она будет пользоваться спросом на рынке;

третий уровень - высокое качество при низкой цене. Для того чтобы добиться таких результатов, следует изме­нить всю систему работы. Единственный путь достижения низкой стоимости при высоком качестве - бездефектное производство;

четвертый уровень - соответствие скрытым потребно­стям. Преимущество при сбыте получает продукция, учиты­вающая скрытые потребности. Потребитель иногда и не по- дозреваетне подозревает, что ему хочется, но когда ему предлагают купить что-то оригинальное, он понимает, что это ему нравится и подходит.

Эффективность TQM зависит от следующих основных условий:

-высшее должностное лицо на предприятии энергично выступает за повышение качества;

-инвестиции вкладываются в людей, а не в оборудова­ние;

-организационные структуры создаются или преобра­зуются под всеобщее управление качеством.

TQM реализуется на предприятии благодаря примене­нию определенного набора приемов и средств, к которым относятся управление качеством, процессами, персоналом, ресурсами. Многие предприятия, фирмы, ведущие проду­манную политику повышения качества продукции, услуг, используют большой арсенал методов, которые условно можно сгруппировать в три блока: 1 - методы обеспечения качества; 2 - методы стимулирования качества; 3 - методы контроля результатов работы по качеству.

Наряду с тремя блоками методов существуют отдель­ные методы, которые одновременно можно отнести к раз­ным блокам. Например, статистические методы являются и методами обеспечения качества, и методами контроля. По­лучившие в последнее время большое распространение ме­тоды самоконтроля и самооценки могут быть отнесены ко всем трем блокам.

Следует отметить, что концепция TQM и концепция ИСО не только не противоречат друг другу, а, наоборот, взаимно дополняют друг друга. При этом стандарты ИСО устанавливают определенный минимум требований, кото­рый должен быть соблюден в отношениях между произво­дителем и потребителем продукции. Концепция TQM пред­назначена только для внутренних нужд производителя.

Итак, новая версия стандарта базируется на 8 принци­пах системного управления качеством, близких к идеологии Всеобщего управления качеством (TQM). Принципы выхо­дят за рамки требований ИСО 9001:2000. Принципы - это во многом задание «на завтра», они адресованы прежде все­го тем организациям, которые не ограничиваются сертифи­кацией системы качества на соответствие требованиям стандартов ИСО 9000:2000, а планируют развивать систему на пути к Всеобщему управлению качеством и использовать ее как основу для создания системы менеджмента организа­ции.

13. Непрерывное (постоянное) улучшение

13.1. Понятие принципа на соответствие требовани­ям стандарта.

Постоянное улучшение должно быть неизменной це­лью организации. В стандартах ИСО серии 9000:2000 дек- ларируется необходимость постоянного улучшения систем менеджмента качества и подчеркивается, что:

• успешное функционирование организации может быть результатом внедрения системы менеджмента качест­ва, которая разработана с учетом принципа непрерывного улучшения;

• система менеджмента качества может обеспечить ос­нову для постоянного улучшения и удовлетворения потре­бителей;

• статистические методы могут приметаться для опре­деления изменчивости (вариабельности) процессов и их ре­зультатов, что является основой для постоянного улучше­ния системы менеджмента качества.

Наиболее важными положениями по постоянному улучшению в МС ИСО 9001:2000 являются следующие:

• высшее руководство организации должно продемон­стрировать свою приверженность к разработке и улучше­нию системы менеджмента качества;

• высшее руководство должно обеспечить планирова­ние качества, которое включало бы постоянное улучшение;

• результаты анализа функционирования системы ме­неджмента качества должны включать действия, относя­щиеся к улучшению системы и ее процессов;

• для внедрения и улучшения процессов системы ме­неджмента качества организация должна быть своевремен­но обеспечена необходимыми ресурсами;

• организация должна определить, спланировать и вне­дрить действия по измерению и контролю, необходимые для обеспечения соответствия и достижения улучшений;

• в организации должны определяться и анализиро­ваться соответствующие данные по определению эффек­тивности функционирования системы менеджмента качест­ва и выявлению возможности улучшений;

• организация должна способствовать постоянному улучшению путем внедрения политики в области качества, результатов аудитов качества, анализа данных, корректи­рующих и предотвращающих действий и анализа со сторо­ны руководства.

Первым о постоянном улучшении качества заговорил Джуран /11/. Предложенная им теория управления качест­вом состоит из трех этапов обеспечения качества, получив­ших название «трилогия Джурана»:

• планирование качества, применяемое на этапе плани­рования процессов, способных удовлетворять требованиям стандартов;

• контроль качества, приметаемый для того, чтобы знать, когда действующий процесс нуждается в корректи­ровке;

• улучшение качества, помогающее найти оптималь­ные пути совершенствования процесса.

13.2. Способы постоянного улучшения системы ме­неджмента качества.

Улучшение качества на предприятии может быть двух типов:

• крупные;

• серия мелких.

Крупные улучшения предполагают единовременную кардинальную реализацию процесса и требуют больших инвестиций. Крупное улучшение качества связано с приме­нением принципиально новых технологий, примером кото­рых могут быть технологии при переходе от электронных ламп к полупроводникам, а затем к интегральным схемам. Это характерно для западного образа мышления. Японцы улучшения такого типа называют Кайрио (KAIRIO). Улуч- шения Кайрио характеризуются следующими особенностя­ми:

• не требуется больших усилий людей, а требуются большие инвестиции;

• только несколько специалистов вовлечены в систему улучшения;

• необходимо использовать лишь ограниченное коли­чество технологий;

• подход используется только для решения поставлен­ных целей.

При мелких улучшениях эффект отдельного шага очень мал, но большая серия таких повсеместных и посто­янных улучшений дает эффект, вполне соизмеримый с тем, который обеспечивается за счет улучшений первого типа, но при значительно меньших инвестициях. Этот подход ха­рактерен для японского менеджмента. Систему улучшения такого рода японцы называют Кайзен (KAIZEN).

Система улучшений Кайзен характеризуется следую­щими особенностями:

• требуются большие усилия людей и незначительные инвестиции;

• весь коллектив должен быть вовлечен в систему улучшений;

• выполняется большое число мелких шагов;

• система выполнена как философский подход, соот­ветствующий стратегии TQM.

Обычно на производстве начинают обращать внима­ние на улучшение качества процесса только после появле­ния резкого скачка брака. Тогда, анализируя его причины, приходят к выводу о пересмотре уровня хронической де­фектности и в результате разработанного плана мероприя­тий переходят в новую зону контроля качеством на более низком уровне хронического брака. При этом спорадиче­ский брак приводит к большим издержкам, хотя и позволяет спланировать их дальнейшее уменьшение при переходе в новую зону управления качеством. В то же время, если улучшением качества процесса заниматься постоянно (в со­ответствии с системой Кайзен), можно не только избежать скачков брака, но и постоянно его уменьшать.

13.3. Система предложений.

Одним из главных способов использования опыта и знаний всех сотрудников является стимулирование внесен­ных ими предложений по усовершенствованию. В наиболее успешных японских компаниях большая половина всех со­трудников активно занимается работой по усовершенство­ванию качества, например, через систему предложений. Примером может служить компания «Toyota», которая с на­чала 50-х годов организовала систему предложений среди своих сотрудников.

Первое время система не работала как следует, но в 70-80-х годах система предложений стала очень продуктив­ной.

В течение 1986 г. более 96 % всех сотрудников спо­собствовали улучшению производства своими предложе­ниями.

В некоторых компаниях число поданных на рассмот­рение предложений от различных подразделений вывеши­вается на досках объявлений. Это приводит к соревнованию между различными подразделениями.

Устранение функциональных барьеров в служебной иерархии является одним из необходимых условий, которое должен обеспечить менеджер для вовлечения всех сотруд­ников компании на работу по улучшению всего процесса в целом.

При применении правильного цикла взаимоотношений руководства и подчиненных создаются условия продуктив- ной коллективной работы для достижения поставленной це­ли, т.е. необходимые условия успешного применения сис­темы улучшения Кайзен.

В то же время положительными моментами коллек­тивной работы для сотрудника компании являются:

• появление профессиональной гордости;

• повышение личного мастерства на основе опыта общения с другими сотрудниками компании;

• возникновение чувства причастности к работе всей компании;

• осознание того, что качество труда на своем участке напрямую связано с результатами работы всего коллектива.

Для эффективного участия каждого сотрудника ком­пании (начиная от низшего звена и заканчивая высшим ру­ководством) в стратегии качества необходимо:

• обучение персонала основам TQM;

• обучение персонала концепциям постоянного улуч­шения работы;

• наделение всех работников, являющихся владельца­ми своей работы, ответственностью и правами, соответст­вующими выполняемой работе;

• выявление реальной заинтересованности работников в результате своего труда;

• поощрение работников за повышение результатов работы.

Лишь при выполнении всех вышеперечисленных тре­бований можно ожидать успешного выполнения программ улучшения качества.

Вовлечение всех поставщиков в работу по улучшению качества является также обязательным условием успешной работы компании. Тенденцией сегодняшнего дня является уменьшение числа поставщиков даже в том случае, если это не дает наименьшей стоимости поставляемых материалов.

Основная задача компаний, работающих в условиях TQM с поставщиками, - это совместное их участие и заин­тересованность в постоянном улучшении качества конечно­го продукта, ответственность, уверенность в качестве по­ставляемого поставщиком материала.

14. Технология структурирования функций качества

14.1. Качество и рынок

По данным американских исследователей, около 80 % всех дефектов продукции обусловлены недостаточно точ­ным планированием качества продукции и ее производства. Современный этап управления качеством, начавшийся в 80- е годы, называют этапом планирования качества.

Согласно ИСО 8402 планирование качества - одно из средств общего руководства качеством - определяется как деятельность, которая устанавливает цели и требования к качеству и применению элементов системы качества. Планирование качества продукции включает идентифика­цию, классификацию и оценку показателей качества, а так­же установление целей и требований.

В настоящее время в ряде российских предприятий ка­чество выпускаемой продукции обуславливается возможно­стями производства и нормативными требованиями к про­дукции, которые не всегда соответствуют желаниям потре­бителей. В результате реализации устаревшего принципа «рынок для продукции» покупатель не приобретает ненуж­ную ему продукцию, производитель не получает прибыль, общество несет потери из-за напрасно израсходованных природных и трудовых ресурсов, а также техногенного воз­действия на окружающую среду. Следовательно, чтобы вы­пускать конкурентоспособную продукцию, необходимо планировать ее качество, опираясь на требования потреби­телей, и ориентироваться на современный принцип «про­дукция для рынка».

Американцы, первыми осознавшие важность анализа рынка - маркетинга, первоначально исходили из логики производителей. Они полагали, что задача производителей - разработать самую лучшую технологию производства дан­ной продукции, а затем с помощью мощной рекламы убе­дить потребителя в том, что именно этой продукции ему не хватает для полного счастья. Отсюда гипертрофированная роль мощной рекламы как элемента маркетинга.

Существуют специальные технологии разработки и анализа спроектированных изделий и процессов: техноло­гия структурирования функций качества (СФК), функцио­нально-стоимостной анализ (ФСА), анализ характера (ви­дов) и последствий отказов (АХПО/ АВПО (FMIA)), функ­ционально-физический анализ (ФФА) и др. Многие иссле­дователи считают, что недостатки этих технологий связаны, в основном, с использованием экспертных методов оценки качества. Однако на уровне фирмы, все большее распро­странение получает иная точка зрения, возникшая в Японии и названная как «структурирование функций качества» (СФК). Возникла эта технология в г. Кобе на судоверфи, принадлежащей дому Мицубиси, на чьих предприятиях эта технология и получила распространение прежде всего. Сам термин в оригинале состоит из шести китайских иерогли­фов: «хин-сицу, Ки-но, тен-кай». Они последовательно по­парно означают: качество (или скорее признаки, характери­зующие качество), функция (скорее как синоним подразде­ления в организации) и структурирование (развертывание, разработка, диффузия).

Таким образом, речь идет о том, как представления о качестве полученные у потребителя, распространить в орга­низации и довести до каждого.

14.2. Работа с потребителями

Для анализа рынка в качестве исходной информации всегда используется опрос, так как мы хотим проанализиро­вать рынок в тот момент, когда продукция еще не произво­дится, то есть мы хотим определить, какую именно продук­цию необходимо производить. Очень важно правильно со­ставить опросную анкету, которую предлагают потенциаль­ным потребителям, потому что выяснилось, что если зада­ется много вопросов, то необходимо много времени на от­веты, в результате страдает качество ответов.

Все вопросы можно разделить на три класса:

• вопросы с закрытыми ответами (задается вопрос и предлагаются все варианты ответов, какие могут быть с точки зрения задавшего вопрос);

• вопросы с открытыми ответами (форма ответа произ­вольная);

• промежуточный вариант (если есть вопрос, есть не­сколько вариантов ответов на него, но ни один не устраива­ет, то можно ответить, как считаешь нужным).

Предпочтительнее всего вопросы с закрытыми ответа­ми - их легче обрабатывать, однако человек может ответить не то, что думает на самом деле. Причем очень важно, что­бы вопросы, входящие в анкету, были составлены на языке не профессионалов, а на языке потребителя. Итак, чтобы сделать опросник, необходимы для его создания как мини­мум 3 человека: специалист по данному виду продукции, лингвист или психолог и статистик, который может пра­вильно обработать анкеты.

Таким образом, мы получаем список потребительских требований к ожидаемой продукции, который можно пред­ставить в виде некоторой таблицы - это первый этап по­строения «домика качества». Он создает пространство, в котором можно будет создавать продукцию.

х»Х X

хахх*хх

(Х»Х«Х®Х X

XXX х*х*.

• - сильная взаимосвязь; о-слабая взаимосвязь;

О - зоны особого внимания;

А - конкурент № 1; □- конкурент № 2; о - планируемое производство

Рис. 20. «Домик качества» при планировании предприятия общественного питания

Следующий шаг - упорядочение списка по степени важности требований, т.к. нельзя создать продукцию, удов­летворяющую всем требованиям - это нереально. Когда этот этап будет выполнен, у нас появится еще один столбец с некоторыми числами, которые будут указывать, какое ме­сто по важности занимает в этом ряду каждое из требова­ний.

Следующий шаг - выявление инженерных характери­стик нашего будущего изделия. Этот список заносится в таблицу и располагается лежа на боку.

Далее строится таблица - матрица, где указывается взаимосвязь потребительских требований и инженерных характеристик продукта. Подобная же взаимосвязь указыва­ется и на «крыше домика качества» между показателями качества продукции: сильная положительная, положитель­ная, средняя, хорошая, сильная отрицательная.

В правой части «домика качества» сравниваются по­требительские свойства конкурирующей продукции: слабая, удовлетворительная, средняя, хорошая, отличная. Ее оценка должна производиться на основе маркетинговых исследова­ний.

В нижней части рисунка представляется оценка важ­ности показателя продукции, равная сумме произведений рейтинга важности R и связи Р для каждого показателя ка­чества (рис. 20).

При построении «подвала» мы можем выделить зоны повышенного интереса: все точки, выделенные в кружок, будут относиться к тем инженерным характеристикам, ко­торыми необходимо заниматься в первую очередь.

15. Освоение принципов всеобщего управления качеством. Самооценка фирм по критериям национальных премий по качеству

15.1 Национальные премии по качеству

Самостоятельным направлением совершенствования внутрифирменных систем управления качеством является самооценка фирм на основе критериев Премии по качеству или моделей совершенства (превосходного бизнеса). Это направление все шире используется в мировой практике. Сегодня в мире имеется большой опыт использования Меж­дународных и Национальных премий по качеству: Премия Малькольма Болдриджа (США), Европейская Премия по качеству, 27 национальных премий по качеству, включая Россию.

Система качества на основе стандартов ИСО семейст­ва 9000 имеет значительную совместимость с различными моделями премий по качеству. Однако специалисты счита­ют, что стандарты ИСО семейства 9000 уже не достаточны для оценки деятельности фирмы. Они являются лишь ми­нимальным фундаментом современной системы качества.

Первой премией в области качества является премия Э. Деминга, которая была учреждена в 1951 году в Японии. Комитет по присуждению премии Э. Деминга оценивает со­стояние дел на фирме по 48 показателям, сгруппированных в 10 направлений:

• проведение политики в области качества;

• организация и управление деятельностью предпри­ятия;

• сбор, обработка и интерпретация информации о каче­стве;

• обучение и распространение знаний в области каче­ства;

• анализ проблем качества;

• стандартизация;

• контроль качества;

• обеспечение качества;

• результаты;

• планы.

Оценка участников конкурса проводится по 100- балльной системе. Для получения премии Э.Деминга необ­ходимо набрать не менее 70 баллов.

Национальная премия по качеству США имени М. Болдриджа была учреждена в 1987 году. Оценка предпри­ятий проводится на основании шкалы качества М. Болд­риджа. Она используется в кругах специалистов как база для сравнения уровней мирового качества, но к ней имеют доступ только американские предприятия. Шкала Болд­риджа имеет семь категорий (таблица 5).

Таблица 5

Шкала М. Болдриджа воплощает идею национальной конкуренции, по которой на основе измеряемых данных вы­водится оценка деятельности предприятия в отношении со­ответствия таким требованиям, как удовлетворение потре­бителей, использование сотрудников, оценка уровня каче­ства в сравнении с лучшими образцами. Чтобы попасть в круг по-настоящему хороших оценок, фирме необходимо набрать около 600 баллов.

С 1996 года в России учреждена Премия Правительст­ва Российской Федерации в области качества, которая имеет следующие критерии оценки:

• роль руководства в организации работ (100);

• вовлечение работников в деятельность по качеству

(90);

• политика предприятия в области качества (80);

• рациональность использования ресурсов ( 90);

• прогрессивность форм и методов управления качест­вом; комплексность подхода к решению проблем качества (140);

• удовлетворенность потребителей качеством продук­ции (услуг) (90);

• безопасность продукции (услуг) (60);

• степень достижения поставленных целей по качеству (150).

Соотношение «возможностей» и «результатов» не­сколько отличается от европейской модели - 55: 45 %.

Необходимо отметить, что наряду с Премией Прави­тельства России существуют и достаточно широко исполь­зуются региональные премии, которые гармонизированы с нею в части модели и критериев оценки.

1. Джордж С., Ваймерских А. Всеобщее управление качеством,- СПб., 2002,- 252 с.

2. Ильин И.А. Спасение в качестве // Стандарты и качество.-1996.-№10,- С.14-15.

3. Ильенкова С.Д. Управление качеством: Учебник. Издание 2-е перераб. и дополн,- М., 2003,- 334 с.

4. Кантре В.М., Матисон В .А., Крюкова Е.В. Система менеджмента каче­ства на предприятиях продуктов питания // Пищевая промышленность. 2003. - № 4. - С.8.

5. Круглов М.Г. Менеджмент систем качества. / М.: Мастерство, 1997.-

368 с.

6. Левшина В.В., Репьях С.М., Пахомов Г. Д. и др. Основы обеспечения качества: Учебное пособие,- Красноярск, 2001.-186 с.

3