3.1. Проблеми розвитку стратегічного планування на вітчизняних підприємствах

Незаперечною позитивною ознакою сучасного етапу суспільного роз-витку України є посилення уваги як політиків та науковців, так і пересічних громадян до проблеми формування та досягнення стратегічних пріоритетів, створення стратегії розвитку.

У господарській практиці вітчизняних підприємств механізм страте-гічного планування передбачають на етапі встановлення. Упровадження у практику діяльності підприємств механізму стратегічного управління доціль-но розглядати в історичному аспекті. Еволюція системи планування характе-ризується такими фазами розвитку:

¾ поточне планування та бюджетування ("за відхиленнями") – планування об-межується розробкою бюджетів і поточних планів;

¾ екстраполяційне планування (від досягнутого) – застосування елементів ана-лізу та контролю ситуацій, що склалися в організації та поза нею;

¾ стратегічне планування – опанування "стратегічного мислення", спрямоване на зменшення загроз, що впливають на діяльність підприємств;

¾ стратегічне управління – підготовка до майбутнього, де використовуються всі досягнення попередніх фаз та віднаходяться можливості впливати та адаптуватися до ринкових змін.

В умовах нестабільного зовнішнього середовища набирає значущості стратегічне планування. На сучасному етапі ринкової економіки вітчизняні підприємства України повинні самостійно визначати цілі функціонування на перспективу та вибирати шляхи досягнення ключових результатів своєї ді-яльності. У разі, коли керівники (власники) підприємств націлені на довго-термінове функціонування на ринку, то закономірно, щоб система плануван-ня діяльності підприємства набула стратегічного характеру.

На підприємствах України стратегічне планування майже не здійсню-ється і тому спеціалісти і керівники вітчизняних підприємств, зокрема і торгі-вельних, не мають досвіду, знань та не знають переваг стратегічного плану-вання. Одна з причин полягає в тому, що методи стратегічного планування, які використовуються у зарубіжній практиці, не адаптовані до вітчизняного ринку, і, як наслідок, результати їхнього використання виявляються не завжди задовільними.

Інша причина полягає в неузгодженості методів і засобів планування, які використовуються, що, своєю чергою, пояснюється недостатньо повним розумінням значення існуючих взаємозв'язків засобів і методах стратегічного планування. Багато практиків, концентруючи свою увагу на окремих популярних методів і засобах, випускають з уваги стратегічне планування як єдине ціле.

Згідно з проведеним дослідженням анкетного опитування економістом В. Пастуховою на дану тему, на запитання "Виберіть найприйнятнішу стратегію для Вашого підприємства" – відповіді керівників обстежених підприємств розподілилися таким чином (табл. 2). Так, більша частина респондентів (35,7-65,5 %), як найбільш прийнятну із запропоно-ваних в анкеті базових стратегій, визначила стратегію зростання – найбільш ризиковану порівняно з рештою. Це свідчить про наміри керівників даних підприємств на майбутнє розширювати масштаби своєї діяльності.

Табл. 2. Розподіл відповідей на запитання "Виберіть найприйнятнішу стратегію для Вашого підприємства", (%)

Для проведеного дослідження також становить інтерес те, що страте-гія ліквідації серед обстежених підприємств Центрального регіону обрали тільки 3,5 % керівники підприємств Вінниці та Західного регіону – 5,2 % ке-рівників підприємств Хмельницького.

Оскільки основою стратегічного планування є аналіз зовнішнього ото-чення та внутрішнього середовища підприємства, то в анкеті були передбаче-ні запитання, що стосуються даного елемента стратегічного планування. Так, за результатами анкетування було виявлено, що на більшості підприємств (85,7 % – по Києву, 79,3 % – Вінниці, 94,1 % – Чернівцях, 84,2 % – Хмель-ницькому, 75 % – Донецьку) здійснюється аналіз внутрішнього середовища. Керівники мають інформацію про сильні та слабкі сторони підприємства, одержувану на основі результатів спеціалістів, які проводили аналіз. Що сто-сується вивчення зовнішнього середовища, то на цих підприємствах значна увага приділяється такому зовнішньому чиннику, як конкуренти.

Варто підкреслити, що в умовах ринку змінилися завдання, принципи, підхід до планування, однак незмінною залишилася впевненість у тому, що незалежно від умов господарювання, функція планування є необхідною і ак-туальною. Проте горизонт планування зазнав змін. Як показали результати дослідження, плани діяльності підприємств розробляються на досить нетри-валий період. Таким чином, управління на більшості обстежених під-приємств здійснюється за мінімального періоду планування. При цьому необ-хідно підкреслити, що умови нестабільності зовнішнього оточення, очевид-но, зменшують горизонт планування діяльності підприємств.

Аналіз результатів анкетування дав змогу також виявити причини, які перешкоджають використанню стратегічного планування у практичній діяль-ності підприємств. Як вказали респонденти, серед причин на першому місці – нестабільність зовнішнього оточення (табл. 3).

Табл. 2. Розподіл відповідей на запитання "Вкажіть можливі причини, які перешкоджають використанню стратегічного планування у діяльності підприємства", (%)

Неможливість використання стратегічного планування на підприємствах в умовах нестабільності зумовлено не тільки змінами у законодавчій базі економічних чинників, а й неадекватністю філософії підприємств ринковим умовам.

Таким чином, можна зробити висновки, що для стратегії розвитку вітчизняних підприємств потрібен свій модифікований підхід до стратегічного планування, який би врахував вітчизняний та зарубіжний досвіди планування. Адже саме стратегічне планування може стати інструментом ефективного сучасного управління, завдяки якому підприємства зможуть стабілізувати свою діяльність і одержати необхідний імпульс для подальшого економічного розвитку.