- •Методические указания
- •«Стратегический менеджмент (часть 2)»
- •Содержание
- •Введение
- •Анализ внешней среды предприятия,
- •Цель и задачи выполнения контрольной работы заочника
- •Методические указания по выполнению контрольной работы заочника
- •Общие положения
- •Порядок выполнения работы
- •Характеристика анализируемого предприятия:
- •Анализ внутренней среды предприятия
- •Разработка миссии и целей предприятия.
- •Формулировка проблем и определение стратегии предприятия.
- •Финансовые расчеты
- •Основные требования, предъявляемые к контрольной работе заочника
- •Требования к описательной части работы
- •Требования, предъявляемые к расчетной части крз
- •Заключение
- •Список литературы: Основная литература
- •Дополнительная литература
- •Периодические издания
- •Интернет-ресурсы
- •Приложение 1
- •ПрилОжЕние 2 расчет срока возмещения единовременных затрат
- •Приложение 3. Титульный лист
- •Контрольная работа по дисциплине “Стратегический менеджмент (часть 2)”
Формулировка проблем и определение стратегии предприятия.
Для того чтобы сформулировать проблему и определить стратегию предприятия, необходимо следующее:
Учитывая возможности и угрозы, сильные и слабые стороны предприятия, разработанную миссию и поставленные цели, разработать перечень “узких мест” и мероприятия по их ликвидации. Например, если сильной стороной является качество выпускаемой продукции, то необходимо подчеркивать это в рекламе, использовать в ценовой политике предприятия. В то же время слабой стороной может быть отсутствие сертификата качества, следовательно, должна быть запланирована сертификация производства.
По тем позициям, где наблюдается преимущество конкурентов, выработать меры противодействия и повышения конкурентоспособности Вашей продукции.
Определить ресурсные пробелы, которые надо заполнить, и источники пополнения ресурсной базы предприятия.
Необходимо учитывать, что предприятие может располагать несколькими вариантами (альтернативами) своего развития, но в учебных целях в данной КР студентом должна быть сформулирована одна проблема и определены два альтернативных пути ее решения. Например, в результате анализа может быть принято решение о выходе из некоторых областей бизнеса и продаже соответствующих активов. Или наоборот, окажется целесообразным расширить определенное направление бизнеса.
Для обоснованного выбора стратегии Вашего предприятия необходимо дать ответы на следующие вопросы:
Должны ли существующие сферы Вашего бизнеса быть расширены или уменьшены?
В какие направления роста осуществлять инвестиции?
Какая(ие) из базовых стратегий может быть реализована(ы) и почему?
Какие функциональные стратегии должны быть реализованы?
Необходимо принимать решение по выбору варианта стратегического развития предприятия из различных альтернатив с использованием критериев пригодности, приемлемости и осуществимости (см. курс лекций).
Далее необходимо сформулировать стратегию развития предприятия из базисных (эталонных).
Выбор стратегии необходимо производить исходя из содержания и условий выбора базовых стратегий:
Стратегия |
Содержание |
Условия выбора |
|
Приобретение в собственность или получение сильного контроля за работой дистрибьютеров и продавцов |
Когда предприятие стабильно, конкурирует в быстро растущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта продукции, имеется капитал и персонал, необходимые для этого |
|
Стремление получить в собственность или под свой контроль поставщиков сырья |
Когда поставщики дороги, несговорчивы или слабы для того, чтобы удовлетворять растущие запросы предприятия |
|
Стремление получить в собственность или под свой контроль конкурентов |
Когда увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества, имеется капитал и персонал, необходимые для этого |
|
Стремление увеличить долю своей продукции на традиционных рынках |
Когда существующие рынки не насыщены продукцией предприятия, доля на рынке главных конкурентов снижается, увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества |
|
Выведение своей продукции на рынок в новых географических районах |
Когда появляются новые недорогие надежные каналы сбыта продукции, предприятие преуспевает в своем бизнесе, имеется запас производственных мощностей |
|
Стремление увеличить объем реализации через улучшение или модификацию своей продукции |
Когда предприятие выпускает достаточно успешные продукты, находящиеся в стадии зрелости ЖЦП, и необходимо привлечь покупателей новым (улучшенным) продуктом; имеются научно-исследовательские и проектные возможности для этого |
|
Организация новых производств, совпадающих с основным профилем предприятия |
Когда предприятие конкурирует в отрасли, имеющей очень низкие темпы роста, традиционные продукты находятся в стадии умирания ЖЦП, добавление новых профильных продуктов улучшает реализацию традиционных |
|
Организация выпуска новой продукции, не совпадающей с основным профилем предприятия |
Когда в базовой отрасли происходит снижение объемов реализации и прибыли, предприятие имеет финансовую возможность приобрести непрофильный для него бизнес |
|
Организация выпуска новой, непрофильной продукции, но для традиционных потребителей |
Когда добавление новых, непрофильных продуктов улучшает реализацию традиционной продукции |
|
Перегруппировка производств с целью сокращения издержек для остановки процесса падения объема реализации; продажа отделения или части предприятия |
Когда предприятие неэффективно, не смогло достичь поставленных целей, испытывает давление со стороны акционеров; когда какое-то отделение требует больше ресурсов, чем предприятие может обеспечить |
|
Продажа всех активов предприятия |
Когда ни стратегия сокращения, ни стратегия отторжения не привели к желаемому результату; предприятие стоит на грани банкротства |
В учебных целях должна быть разработана стратегия, основанная на одной из базовых стратегий (№1 - №9; с №10 и №11 - в учебных целях не применяются).