2.3 Анализ и оценка существующей информационной системы ооо "БелКомплектДеталь"
Многие годы отечественные и иностранные ученые занимаются проблемами конкурентоспособности среднего предприятия. Но на сегодняшний день не существует сформировавшегося комплекса представлений о механизме менеджмента в области конкурентоспособности оптового торгового предприятия. Также существуют вопросы в области определения конкурентных преимуществ и модели их применения на существующем предприятии. В современных условиях должен быть разработан теоретико – методический комплекс подходов для совершенствования конкурентоспособности на базе анализа конкурентных преимуществ. Это необходимо для успешной адаптации предприятия к постоянно изменяющимся условиям современного рынка.
Среда возникновения конкурентных преимуществ может быть обусловлены внутренними и внешними факторами среды предприятия. Данные преимущества могут иметь правовой и внеправовой статус. По сроку действия на рынке они могут быть краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные. Характер динамики конкурентных преимуществ можно охарактеризовать как устойчивый и нестабильный. По отношению к цене преимущества могут быть ценовыми и неценовыми. Несмотря на разнообразие факторов все они так или иначе имеют основополагающее или же вторичное влияние на конкурентоспособность организации27.
Конкурентоспособность предприятия оптовой торговли – это прежде всего способность предприятия вырабатывать и анализировать предпринимательскую идею и имеющие ресурсы любого характера в конкурентные преимущества с целью упрочнения места на рынке и завоевания новых ниш. Можно сказать, что основой конкурентоспособности являются конкурентные преимущества, которые необходимо поддерживать, развивать и совершенствовать. Данные мероприятия помогут предприятию сформировать превосходство на фоне конкурентов и стать более востребованным среди потенциальных партнеров.
Исходя из того, что предпринимательская деятельность основывается на самостоятельности и инициативности деятельности предприятия, необходимо отметить, что предприятие оптовой торговли должно быть ориентировано на рост объема продаж. Для этого необходимо знать и уметь применять основные показатели деятельности предприятий такого типа.
В области работы с персоналом предлагается дополнительное обучение персонала. Нельзя рассматривать предприятие торговли, с одной стороны. Нельзя изолировать предприятие от внешней среды, так как именно факторы внешней среды оказывают существенное влияние на характер деятельности компании. Поэтому при оценке развития предприятия необходимо учитывать отраслевую принадлежность (торговля ломом черных металлов), имеющуюся инфраструктуру и ее развитость, взаимосвязи с партнерами. На предприятии оптовой торговли коммуникативные связи занимают существенное положение. Именно по каналам такой связи происходит сбор информации о внешней среде и осуществляется обратная связь.
За последние годы роль оптовой торговли коренным образом изменилась. Во-первых, произошел значительный рост конкурентов в данной отрасли. Сегодня завершен процесс создания рыночной оптовой структуры. Рынок оптовой торговли достаточно развит и практически заполнен, поэтому предприятие может развиваться только за счет ниш конкурентов. Во – вторых, многие розничные предприятия стремятся напрямую работать с ломоперерабатывающими заводами. Данные обстоятельства заставляют предприятия оптовой торговли работать все в более жестких и изменяющихся условиях современной экономики28.
Ранее на заводе стояла старая советская система, в которой вели бухгалтерский и кадровый учет, а также считали себестоимость. Централизованная обработка данных велась в отделе АСУ. Существовавшая с советских времен система была рассчитана на массовое производство с учетом отработанных технологий, централизованного планирования и обеспечения материалами. Но на смену массовому производству пришло позаказное, где работа ведется под конкретного клиента, где на первый план выходят освоение новых изделий и технологий, постоянная борьба за качество каждой выпускаемой единицы. Другая идеология обеспечения конкурентоспособности потребовала другой стратегии автоматизации.
В первую очередь необходимо было решить вопросы материального обеспечения, привести в порядок складской, бухгалтерский учет, учет себестоимости, поставку той номенклатуры и тех материалов, которые необходимы.
Было бы слишком просто (хотя и, безусловно, правильно) утверждать, что система для среднего предприятия должна быть сравнительно дешевой.
Вопрос не столько в том, что нужно экономить средства, сколько в необходимости обеспечить видимую отдачу при ограниченных затратах на внедрение. Иначе говоря, нужны «быстрые результаты». И отнюдь не любой ценой. Поэтому особое значение приобретает высокая готовность системы к использованию. Идеальный вариант – «коробка», которая работает сразу после установки. Но чем проще и быстрее можно получить работоспособную систему, тем выше вероятность успеха проекта. Вообще, для средних предприятий характерна высокая динамика, мобильность бизнеса, и процесс внедрения системы должен попадать «в такт» с бизнесом.
То же относится и к жизненному циклу системы. Средним предприятиям нужны системы, которые можно достаточно быстро модифицировать при изменениях в самом бизнесе.
Схема техпроцесса ООО "БелКомплектДеталь" (рисунок 2.2).
Участок раскроя |
Детали раскроя |
|
Рисунок 2.2. Схема техпроцесса ООО "БелКомплектДеталь"
Продолжая тему ограниченных, а лучше сказать – управляемых затрат, необходимо отметить, что на средних предприятиях бюджетные ограничения распространяются прежде всего на сферы, прямо не относящиеся к производству, и одной из них является служба ИТ. Однако сокращения затрат никогда не являются с точки зрения руководства компании оправданием для некачественной или нестабильной работы системы. Необходимость обеспечить достаточную надёжность при минимальных внутренних ресурсах на сопровождение – вот ещё одна из особенностей эксплуатации на предприятии среднего бизнеса29.
Наконец, для этих компаний характерна потребность в комплексных системах, которые обеспечивают множество функций в одном продукте. Эта потребность диктуется не столько соображениями цены, сколько тем обстоятельством, что предприятие не в состоянии обеспечить своими ресурсами параллельное внедрение нескольких систем, а времени на последовательное внедрение рынок, как правило, не даёт.
Правила позволяют перенести кадровые данные сотрудников за весь период учета в организации и расчетные данные за выбранный период (минимально необходимый - 2 года). Позволяют осуществить переход на ведение учета зарплаты и кадров в программе 1С: Управление предприятием 2.
Существенное развитие получила производственная функциональность: появилось использование на цеховом уровне инструментов MES/APS-системы, позволяющих составить оптимальное по выбранным критериям пооперационное расписание для рабочих центров. Также добавилось сценарное моделирование составления пооперационного расписания и составление пооперационного расписания с учетом различных параметров технологического процесса (варианты наладок, параметры межцеховых переходов и т. д.) (Приложение 3).
Задачи повышения эффективности:
а) Стоимость часа работы каждого координатно-пробивного станка (КПС) исчисляется десятками тысяч рублей Дорогостоящие КПС являются «узким местом»;
б) Простои недопустимы, но по факту случаются довольно часто;
в) Производство не по плану приводит к значительным денежным потерям;
г) Координатно-пробивные станки режут листы металла по программам раскроя;
д) При этом неизбежно выпускаются вторичные изделия;
е) Объем вторичных изделий зачастую перетаривает склады, образуя «зависшие деньги».
Запасы вторичных деталей:
а) Статистика:
- 3000 раскройных деталей;
- ~5000 спецификаций;
- От 1 до 30 (в среднем по 3-5) спецификаций на одну деталь (есть пересечения);
б) Каждая спецификация (программа раскроя) создается под определенное сочетание деталей, наиболее часто повторяющееся в заказах;
в) Невозможно под каждую производственную программу построить свой набор спецификаций (трудоемкость ≈ 250 человеко-часов на каждый план);
Проблема: до автоматизации выбор программы раскроя осуществлялся субъективно (высокая вероятность неоптимального выбора).
Решение задач оптимизации цеха: Свой алгоритм подбора спецификаций (отдельная обработка в 1С: 2.1)
Входные данные:
а) Потребность в производстве деталей определенного вида (артикула) – на основании разузлования плана пр-ва ГП;
Критерии оптимизации:
б) Минимизировать стоимость работы оборудования (машино-часы);
в) Минимизировать стоимость отходов;
г) Минимизировать количество излишков;
На выходе: набор спецификаций, по которым мы будем производить конкретный план производства.
Причины простоев:
д) Непонимание, что нужно делать в конкретный момент времени (бумажные сменно- суточные задания формируются «от руки» и не всегда объективны);
е) Проблемы с производственной дисциплиной в цехе.
На следующем этапе должны быть определены стратегические цели развития компании, запланированы мероприятия, выработаны задачи и определены результаты, оценивающие степень достижения поставленных целей. После определения и выбора критических факторов успеха (стратегических целей) компании в будущем будет проще объективно оценить эффект от внедрения системы, установив единую совокупную стратегическую цель как для развития компании, так и для внедрения информационной системы.