Сутність прогнозування і планування на підприємстві

Рентабельна діяльність підприємств в умовах ринкової економіки значною мірою залежить від того, наскільки вірогідно їх менеджери передбачають далеку й близьку перспективу розвитку, тобто від прогнозування.

Прогноз (з грец. prognosis — передбачення, пророцтво) — науково обгрунтована гіпотеза щодо ймовірного майбутнього стану економічної системи та економічних об'єктів і показників, що характеризують цей стан. Розробку, складання прогнозів називають прогнозуванням. Прогнозування широко застосовується на попередніх стадіях розробки планів і програм як інструмент наукового передбачення, варіантного аналізу, отримання додаткової інформації щодо вироблення рішень.

Прогнози застосовуються як плани-орієнтири. У ринковій економіці поширене прогнозування попиту, ринкової кон'юнктури.

Прогнозування попиту — передбачення майбутнього попиту на товари і послуги з метою кращого обгрунтування відповідних виробничих планів. Воно поділяється на короткострокове (кон'юнктурне), середньострокове і довгострокове.

Прогнозування ринкової кон'юнктури — передбачення економічної ситуації, яка може скластися на ринку в майбутньому. Вона характеризується рухом цін, відсоткових ставок, валютного курсу, заробітної плати, дивідендів, а також динамікою виробництва та споживання.

Прогнозування дозволяє менеджерам підприємств не тільки передбачати далеку та близьку перспективи свого розвитку, а й запропонувати альтернативні шляхи та строки виконання своїх комплексних програм. Комплексна програма — це система взаємозв'язаних між собою за змістом, строком, ресурсами та місцем проведення заходів, дій, які скеровані на досягнення єдиної мети, вирішення загальної проблеми. У комплексній програмі наведені її цілі, шляхи і способи вирішення програмної проблеми.

Прогноз описує сферу і можливості, в рамках яких можуть бути сформульовані реальні завдання та цілі, встановлює проблеми, які мають стати об'єктом розробки в плані. Розробка прогнозу і формування портфеля замовлень в умовах ринку — взаємозв'язані стадії в рамках загального планування в межах підприємства, які мають специфіку. Розбіжності між ними полягають у тому, що сформований портфель замовлень відображає та втілює вже прийняте рішення, а прогноз — це пошук потенційного, реалістичного, економічно правильного рішення. Сформований портфель замовлень на підприємстві сприймається як результат усіх видів та етапів роботи, він повинен бути якісно однорідним і спрямованим на досягнення вибраної мети. Прогноз розкриває можливість різних варіантів розвитку, аналізує та обґрунтовує їх. У прогнозі можна розглянути різноманітні принципи економічної політики і поєднання об'єктивних та суб'єктивних, економічних і неекономічних факторів. Він не встановлює якихось конкретних завдань плану, але містить матеріал, який потрібен щодо їхнього розробки. Економічні прогнози можуть бути короткостроковими (до 3-х років), середньостроковими (5—7 років), довгостроковими (понад 10 років). При цьому організація діяльності щодо прогнозування вимагає забезпечення необхідних зустрічних потоків інформації.

Існує два основних методологічних підходи до прогнозування. Перший — генетичний (його ще називають дескриптивним). Його сутність полягає в тому, що оцінювання проводиться на основі встановлених дослідженнями причинно-наслідкових взаємозв'язків між явищами.

Генетичний підхід припускає, що можуть бути сформульовані будь-які правдоподібні, науково обгрунтовані кількісні та якісні, загальнонаукові і часткові гіпотези відносно факторів і умов майбутнього розвитку, включаючи гіпотези визначення економічної політики й інших форм активного свідомого впливу на виробничі та економічні процеси. Інший підхід — нормативний, цільовий. Він ґрунтується на визначенні результатів, які повинні бути досягнуті в майбутньому. Якщо при першому підході взаємозв'язок і послідовність явищ розглядається в напрямку від сучасного до майбутнього, то в другому — від майбутнього до сучасного. Від майбутнього до сучасного розгортається і досліджується ланцюг подій, які можуть відбутися, і заходи, які необхідно прийняти, щоб досягти нормативно заданого результату в перспективі. Нормативно-цільовий підхід має цілу низку загальних рис з генетичним підходом.

Розробка прогнозів для підприємства припускає використання різних конкретних методів: метод експертних оцінок, методи логічного моделювання, методи математичного моделювання, нормативний метод. Як правило, при економічному прогнозуванні має місце комбінування методів.

Дослідження методології прогнозування — одне з найактуальніших завдань економічної науки, а практична розробка прогнозів — один з найважливіших напрямів удосконалення внутрішньофірмового планування.

Основною формою організації прогнозування в Україні є дослідницька робота наукових інститутів системи АН України, міністерств та відомств у відповідності до їх профілю.

Загальні принципи економічного прогнозування відповідають ринковій структурі виробництва. Аналіз можливостей економічного розвитку країни з ринковою економікою визначається з оцінки наявності первинних ресурсів виробництва. Оцінка обмежень зростання грунтується на розрахунку суспільного попиту, зокрема, платоспроможного попиту населення. Для економічного планування в країнах з ринковою економікою використовується економетрія, економіко-математичні методи і моделювання.

Таким чином, ціль прогнозування на підприємстві — найточніше передбачати далеку й близьку перспективи свого розвитку, щоб запобігти економічним ризикам і вибору правильного курсу розвитку.

Ознаками проведеного прогнозування є особливості, за якими можна визначити подальший економічний розвиток підприємства в умовах ринку.

Основні принципи прогнозування, на яких ґрунтуються програми підприємств України — всебічне вивчення поточних і передбачених суспільних потреб, підвищення наукової обґрунтованості планів шляхом поліпшення їх збалансованості, більш поглибленого пророблення соціально-економічних проблем, проблем науково-технічного прогресу і питань міжгалузевого характеру, підвищення ролі довгострокового планування.

Основне завдання прогнозів — продемонструвати керівництву підприємства ряд можливостей, які могли б допомогти йому усвідомити значення і наслідки рішень, що приймаються, зважити фінансовий ризик, який пов'язаний з інвестиціями, прослідкувати за розвитком економічних, політичних і соціальних умов.

Найважливішими видами прогнозів, які розробляються в умовах ринку, є прогноз збуту або комерційний прогноз і прогноз технічного розвитку.

Прогноз збуту відіграє ключову роль у внутрішньофірмовому плануванні. Витрати на господарську діяльність і капіталовкладення, так само, як і різні напрями ділової політики, встановлюються з метою максимізаціїї прибутку від очікуваного збуту.

На базі комерційного прогнозування вирішуються такі основні завдання:

1. визначення необхідності нарощування виробничих потужностей підприємства і оцінка темпів розширення виробництва;

2. формування планів випуску продукції протягом значного періоду часу з урахуванням наявних виробничо-технічних можливостей, а також планування випуску продукції в перехідний період;

3. створення оперативних планів-графіків, які регламентують випуск продукції при існуючих виробничо-технічних можливостях.

Прогноз, який орієнтовано на рішення будь-якого з цих завдань, повинен задовольняти одній умові — тривалість інтервалу часу, на який розповсюджується прогноз, слід обирати таким чином, щоб після отримання прогностичних оцінок вистачило б часу на прийняття управлінського рішення і його ефективну реалізацію.

Предметом економічного прогнозування є прогностика. Це галузь знань, яка містить методи складання та визначення прогнозу.

Методи прогнозу класифікуються за різними критеріями. Найчастіше застосовуються різні кількісні та якісні методи. З метою прогнозування використовується також інтерв'ю з фахівцями і творчі методи генерації ідей. У табл. 20.1 наведена коротка характеристика деяких методів прогнозування.

Таким чином, протягом кількох років в Україні розроблявся довгостроковий прогноз науково-технічного прогресу і його соціально-економічних наслідків. На його основі формувався прогноз щодо розвитку окремих галузей і всієї економіки в цілому. Однак ці прогнози не були достатньо вірогідними, тому результатом є нинішній стан економіки.

У закордонних фірмах планування побудовано на високому рівні з використанням розвинутого математичного і інформаційного забезпечення.

ДЕЯКІ МЕТОДИ ПРОГНОЗУВАННЯ

Метод	Визначення	Форми, діапазон	Економічний параметр	Переваги і проблеми
	Кількісні методи
Кількісні методи прогнозу	Оцінювання майбутнього на основі минулих даних за допомогою математичних і статистичних методів	Коротко- і середньострокові		Отримання кількісних даних на майбутнє. Спирання на минулі дані. Необхідність сильної структуризації проблеми
Екстраполяція тренда	Перенесення даних існуючого динамічного ряду на майбутнє	Короткострокові	Розвиток збуту або прибутку для певного періоду часу	Невисокі витрати, швидке отримання даних. Різка зміна тренду. Низький потенціал більш раннього встановлення
Прогнозування на базі індикаторів	Оцінювання руху процесу, який мало залежить від підприємця, на підставі однієї або кількох передумов	—	В основному використовується в галузях, які виробляють засоби виробництва, оцінка надходження замовлень на основі аналізу інвестиційного клімату і надходження замовлень у споживчій галузі	Більш раннє встановлення зміни тренду, ніж при екстраполяції. Труднощі в установленні відповідних індикаторів. Стабільність зв'язків між індикаторами
Регресивний аналіз	Метод визначення напрямку і щільності зв'язку між незалежними і залежними змінними	Проста і багатофакторна регресія. Економетричні моделі	Оцінка частки ринку (залежна перемінна) при різних витратах на рекламу і різних цінах (незалежна перемінна)	Невисокі витрати. Взаємозв'язок незалежних змінних
	Якісні методи
Якісні методи прогнозу	Оцінка, словесне формулювання майбутнього за допомогою знань людства та інтуїції. Як правило, за оцінкою експертів	Середньострокові і довгострокові		Застосовується щодо комплексних, погано структуризованих проблем. Немає необхідності в кількісному виразі вихідних даних. Обмежена об'єктивність і надійність
Метод Дельфи	Форма опитування експертів, при якій їх анонімні відповіді збираються протягом кількох турів і через ознайомлення з проміжними результатами отримують групову оцінку прогнозу	Довгострокові	Виробництво, збут галузі при різних величинах факторів, що впливають. Наприклад, прогресу міжнародного розподілу праці, зміна суспільних норм поведінки	Наочність результатів, залучення експертів з проблеми, яка цікавить, анонімність учасників. Негнучка методика, значна потреба в часі, тенденції до консервативних оцінок, технічні зміни, особливо, непередбачувані
Сценарій	Передбачення розвитку і майбутнього стану факторів, що впливають на підприємство і визначення можливих дій підприємця	Довгострокові	Дослідження типу: автомобіль 90-х років — майбутнє комунікаційної техніки — майбутнє європейських космічних досліджень	Підходить щодо дуже комплексних проблем типу генерації ідеї нових продуктів

При внутрішньосистемному плануванні, яке повинно стати основним у практичній діяльності українських підприємств в умовах ринкової економіки, важливими с три принципи:

— плани повинен розробляти насамперед той, хто потім ці плани втілюватиме в життя;

— рівень компетенції у плануванні повинен відповідати рівню компетенції у відносинах розпорядження ресурсами підприємства;

— необхідність забезпечити гнучкість та активності планування відповідно до змін у зовнішньому та внутрішньому середовищі підприємства.

Останній принцип особливо важливий для керівників українських підприємств, тому що для них план завжди був "законом" і його виконання треба було забезпечити будь-якими способами без якихось змін його структури і строків, без врахування потреби суспільства в товарі, який виробляється. В системі управління маркетингом плани передбачають випуск лише тих товарів, які обов'язково будуть затребувані споживачами. Тому принцип адаптивності в плануванні, який враховує перспективну динаміку попиту, стає майже головним.

Під планом економічного розвитку розуміється опис, картина, модель майбутнього стану економічної системи в цілому, господарства країни, регіонів, галузей, підприємств, компаній. План фіксує показники, які характеризують стан системи наприкінці планового періоду, визначає шляхи, засоби досягнення бажаних результатів, необхідні для цього ресурси. Плани поділяються на перспективні (довгострокові, строком на 10—15 років, середньострокові — на 5—7 років), поточні (короткострокові, на період до 3-х років). Розрізняють плани директивні, які підлягають суворому виконанню, та індикативні, тобто плани, що рекомендуються і які близькі до прогнозів. Плани розробляються на рівні всього господарства країни (державні, національні плани), з окремих галузей і регіонів, на рівні підприємств і фірм.

Планування — це одна зі складових частин управління, яка полягає в розробці і практичному втіленні планів, які визначають майбутній стан економічної системи, шляхи, засоби та способи його досягнення. Крім того, відокремлюється планування окремих видів ресурсів (наприклад, фінансове планування, соціальне планування). Планування в директивній формі притаманне централізовано керованій економіці, де керівну роль відіграють державні плани.

В економіці ринкового типу значно частіше розповсюджене планування на рівні компаній, фірм, яке повсякчасно несе індикативний, орієнтований характер. У плануванні використовуються як економіко-математичні, балансові методи, так і експертні оцінки. Планування включає прийняття планових рішень органами і особами, які уповноважені на це.

Планування с найбільш важливою з усіх управлінських функцій. Файоль, визначаючи функції управління, розглядав планування як елементарну умову ефективного керівництва: "План дій — це одночасно і передбачений результат і направлення дії, в якому необхідно слідувати, і етапи, які необхідно пройти, і методи, які необхідно застосувати. Це своєрідна картина майбутнього, в якій найближчі події змальовані з деякою визначеністю, в той же час віддалені події носять ймовірний характер".

За визначенням закордонних спеціалістів, система внутрішньо-фірмового планування визначає рішення, які необхідно прийняти сьогодні для забезпечення ефективної діяльності фірми, її зростання в майбутньому.

Найкрупніші концерни стали приділяти значну увагу питанням внутрішньофірмового планування в 20-ті роки XX століття. В цей період з'ясувалася неможливість існування крупного монопольного об'єднання без єдиного плану для його підприємств. Зараз плануванням займаються всі промислові фірми, ділові, урядові, загальноосвітні організації. Підприємства всіх типів планують свою діяльність на все більш тривалий час. Система внутрішньофірмового планування визначає те, "що треба зробити, хто повинен зробити і як треба зробити".

Значення внутрішньофірмового планування визначається його цілями — усунути негативний ефект невизначеності та змін, зосередити увагу на головних завданнях, добитися економічного функціонування і полегшити контроль. За словами Файоля, "найкраща програма не в змозі передбачити всіх надзвичайних обставин, які можуть виникнути, але вона частково їх враховує і підготовлює той спосіб, до якого треба звернутися при неочікуваних обставинах". Але й тоді, коли майбутнє передбачається цілком визначеним, фірма прагне планувати. По-перше, щоб вибрати кращий шлях з метою досягнення цілі. По-друге, після прийняття рішення щодо визначення курсу, дії кожного підрозділу фірми повинні вкласти свій внесок в досягнення загальної цілі, а це можливо лише за допомогою плану. Добре продумані загальні плани фірми створюють умови поєднання дій різних підрозділів для досягнення цілей.

Внутрішньофірмове планування включає: встановлення перспектив розвитку зовнішнього оточення фірми, формулювання цілей і ймовірних стратегій, визначення перспективних завдань, а також дій для їх досягнення. Процес планування охоплює всі рівні управління і створює необхідні передумови для забезпечення у фірмі точної відповідності прийнятих дій до вимог загальних цілей. Забезпечення відповідності фактичного ходу виробництва вимогам плану є головним синтетичним показником ефективності управління.

Результатом планування є система планів: довгострокових, середньострокових і короткострокових.

За визначенням професора Каліфорнійського університету Дж. Стейнера, довгострокове планування — "це процес визначення загальних цілей фірми і стратегічних ліній, яким підпорядковані розвиток, розподіл і використання наявних ресурсів для досягнення цих цілей".

Порядок установлення загальних цілей (наприклад, таких, як зростання виробництва, захоплення провідних позицій на ринку, зростання прибутку, забезпечення окупності капіталовкладень) відбувається в такій послідовності:

— детальне викладення загальних цілей, які забезпечують отримання наміченого прибутку;

— формулювання кожної цілі для всіх крупних сфер діяльності фірми (виробництва, маркетингу, фінансів і т. п.);

— встановлення кількісних характеристик або показників, які дають змогу встановити виконання поставлених цілей (наприклад, обіг фірми, обсяг продаж).

На основі аналізу тенденцій на ринку, можливих напрямів розвитку техніки керівництво корпорації формує загальні цілі на 10,15,25 років наперед і визначає головні корпоративні дії, які необхідні для досягнення цих цілей.

Але в умовах ринку можливості передбачити хід економічних процесів дуже обмежені. Непередбачені дії конкурентів, зміни в соціально-економічному та політичному житті суспільства та інші фактори різко знижують точність довгострокових планів. Тому довгострокові плани, як правило, включають такі загальні питання бізнесу, як диверсифікація, політика власності, роль і характер закордонної діяльності в загальнокорпоративному бізнесі і т. п.

Довгострокове планування характеризують такі особливості:

1. Плани включають, як правило, лише одну стратегічну лінію. Програми ж, які відображають варіанти дій, які складаються на випадок зміни стратегії, до плану не входять;

2. Розробці планів передує оцінка можливостей фірми, її слабкі та сильні сторони при сприятливих і несприятливих умовах у довкіллі.

3. Плани розробляються на основі передумови умов, в яких будуть здійснюватися плани. Передумови є основою щодо вибору альтернатив.

4. Плани, які розробляються на основі конкретних цілей, дозволяють представити діяльність фірми фінансовими показниками (наприклад, показниками окупності капіталовкладень, виплаченими дивидендами) і знаходять завершення в розробці бюджетів. Якщо бюджети добре складені, то вони слугують еталоном щодо визначення виконання плану.

Основне завдання середньострокового планування — вибір засобів для виконання намічених цілей, які визначаються довгостроковим планом. Рішення, які приймаються в процесі розробки середньострокових планів, мають підпорядкований характер по відношенню до стратегічних рішень і орієнтовані на більш близьке майбутнє (5 років). У середньострокових планах находять своє відображення такі види діяльності фірми, як: загальна кадрова політика, загальна виробнича стратегія, нова продукція, загальна фінансова політика, загальна політика збуту і т. п. Показники середньострокових планів наводяться в більш детальному вигляді.

У середньострокових планах вказуються основні елементи "стратегії бізнесу" і визначаються необхідні розміри інвестицій для досягнення поставлених цілей. Після складання плану за стратегічними одиницями вище керівництво визначає загальну корпоративну стратегію на цей самий час, а потім на їх основі коригує плани нижчих ланок.

Короткострокове планування — це планування використання фізичних ресурсів, яке призначене вирішувати конкретні внутрішні проблеми. Короткострокові плани повинні допомагати здійснювати довгострокові, а для цього необхідна їх повна відповідність. Якщо рішення щодо поточних справ приймаються без урахування їх впливу на виконання перспективних завдань, знижується ефективність довгострокового планування. Короткострокові плани розробляються на один — два роки з деталізацією їх показників по кварталах та місяцях.

З метою підвищення ефективності планування враховуються такі принципи, як принцип гнучкості, принцип внесення змін у процесі їх виконання і принцип оптимізації. Виходячи з того, що навіть у найдосконалішому плані містяться елементи невизначеності і можливі помилки, планування повинне бути гнучким. При значній гнучкості планів зменшується небезпека втрат, які зумовлені дією непередбачених обставин. Під принципом гнучкості розуміється здатність планів змінювати свою направленість. При цьому затрати на забезпечення гнучкості треба співвідносити з ризиком, який пов'язаний з обставинами майбутнього.

Принцип внесення змін до плану в процесі його здійснення зумовлений тим, що "чим більше зобов'язань на майбутнє зумовлено плановими рішеннями, тим важливіше, щоб управляючий періодично порівнював хід виконання плану з очікуваними наслідками і переглядав плани в тій мірі, в якій це необхідно для просування до поставленої цілі".

На відміну від принципу гнучкості, який потребує наявності в планах гнучкості з початку, принцип внесення змін до плану в процесі його здійснення передбачає гнучкість у процесі здійснення планів.

Найважливішим принципом підвищення ефективності планування є оптимізація перспективних планів. Оптимізація їх ведеться в основному за трьома напрямами:

а) встановлення найкращого варіанта капітальних вкладень. У деяких фірмах обсяги та структура капіталовкладень є основними показниками перспективного плану;

б) виявлення найкращої структури парку устаткування, за якою досягається найбільша ефективність виробництва;

в) визначення оптимального варіанта асортименту і обсягу кожного виду закуповуваних сировини і матеріалів.

Перспективний план багатьох великих фірм включає:

а) зведений, або генеральний план, який визначає стратегію фірми;

б) функціональні плани;

в) плани виробничих відділень.

Робота зі складання зведеного плану включає чотири основні етапи:

— виявлення головних завдань фірми на плановий період;

— створення початкового варіанта зведеного плану на основі планів відділень і підприємств фірми;

— оцінка зведеного плану в цілому і планів, які були використані для його складання; усунення можливих помилок;

— уточнення плану в подальшому, за мірою його виконання.

Функціональні (тактичні) плани характеризують окремі види діяльності підприємства в умовах ринку. Можна виділити такі основні функціональні (тактичні плани):

— план виробництва продукції (виробнича програма);

— план розвитку науки та техніки;

— план підвищення економічної ефективності виробництва;

— план капітальних вкладень і капітального будівництва;

— план матеріально-технічного забезпечення;

— план щодо праці і кадрів;

— план з витрат виробництва і реалізації продукції;

— фінансовий план;

— план соціального розвитку колективу підприємств і об'єднань;

— план заходів з охорони природи і раціонального використання природних ресурсів.

Головним функціональним (тактичним) планом підприємства є план виробництва продукції (виробнича програма), в якому встановлені завдання з виготовлення окремих видів продукції в натуральному і грошовому вираженні, передбачається подальше підвищення якості продукції.

Важливим функціональним (тактичним) планом є план розвитку науки і техніки. Головне його призначення — прискорення науково-технічного прогресу, тому він включає заходи щодо науково-дослідницьких робіт, освоєння виробництва нових видів продукції, впровадження прогресивної технології, механізації та автоматизації виробничих процесів, наукової організації праці.

На підприємствах, які працюють в умовах ринку, існує план підвищення економічної ефективності виробництва, в якому викладені узагальнюючі показники підвищення економічної ефективності виробництва, а також показники підвищення економічної ефективності використання живої праці, основних фондів, оборотних засобів, капітальних вкладень, матеріальних ресурсів. До числа цих показників відносяться: темпи зростання виробництва чистої і товарної (валової) продукції; загальна рентабельність; витрати на 1 грн товарної продукції; темпи зростання продуктивності праці й інші показники.

План капітального будівництва передбачає будівництво нових, розширення та реконструкцію діючих підприємств, будівництво й розширення великих цехів і об'єктів на діючих підприємствах, технічне переозброєння діючого виробництва — модернізацію устаткування, заміну застарілого устаткування новим, більш продуктивним, вдосконалення технології виробництва, механізацію і автоматизацію виробничих процесів.

Основні показники плану капітального будівництва — це введення в дію основних фондів і виробничих потужностей, окремих об'єктів і споруд виробничого призначення; приріст виробничих потужностей на діючих підприємствах за рахунок їх технічного переозброєння і здійснення організаційно-технічних заходів; обсяг капітальних вкладень і будівельно-монтажних робіт; обсяг незавершеного будівництва.

План матеріально-технічного забезпечення являє собою систему матеріальних розрахунків, які відображають виробництво і споживання найважливіших видів продукції, планів її реалізації. Основне завдання цього плану полягається в тому, щоб вирішити проблеми оптимізації виробничих запасів, сировини, інструментів, напівфабрикатів, окремих деталей і т. п.

При розробці плану щодо праці і кадрів головне завдання — передбачити систематичне підвищення продуктивності праці як основної умови збільшення обсягу виробництва і підвищення його ефективності. Показник продуктивності праці розраховується як річне виготовлення нормативно-чистої, товарної (валової) продукції у порівнянних цінах у розрахунку на одного середньоспискового робітника промислово-виробничого персоналу. Другий найважливіший показник цього плану — фонд заробітної плати. Тут також обліковується і середня заробітна плата робітників.

Узагальнюючим видом плану, в якому знаходять відображення основні результати попередніх планів, є план з витрат на виробництво і реалізацію продукції. При розробці його ставиться завдання всіляко підвищувати ефективність виробництва, найбільш раціонального використання матеріальних, трудових і фінансових ресурсів. Безпосередня ціль планування собівартості — це визначення економічно обгрунтованої величини витрат на виробництво, необхідних для виготовлення продукції, яка передбачена планом виробництва, а завдання планування прибутку — обчислення величини доходу, який буде отримано внаслідок виробничої діяльності.

План щодо витрат виробництва складається на основі плану виробництва і реалізації продукції, впровадження досягнень науки і техніки і т. п.

У фінансовому плані встановлюються найважливіші фінансові показники: розрахунок потреби у власних оборотних коштах і завдання прискорення їх обігу; взаємодія підприємства з державним бюджетом; створення та використання основних виробничих фондів; завдання з прибутку. Важливою частиною фінансового плану є кредитний план.

У плані соціального розвитку колективів підприємств і об'єднань передбачаються заходи щодо вирішення найбільш актуальних для колективу даного підприємства, об'єднання, окремих регіонів завдань соціального розвитку, поліпшення умов праці, відпочинку та побуту. Передбачається посилення впливу соціальних заходів на розвиток виробництва і підвищення його ефективності.

Важливе значення щодо попередження забруднення довкілля, а також раціонального використання природних ресурсів має план заходів з охорони природи і раціонального використання природних ресурсів, який включає такі напрями: охорона і раціональне використання водних ресурсів; охорона повітряного басейну; охорона і раціональне використання землі; охорона і раціональне використання мінеральних ресурсів. Цей план передбачає широке впровадження маловідходних і безвідходних технологічних процесів, розвиток комбінованих виробництв, які забезпечують повне та комплексне використання природних ресурсів, сировини і матеріалів, яке виключає або істотно знижує шкідливий вплив на довкілля.

В ринковій економіці розрізняють два методи планування діяльності і розвитку підприємства: "зверху донизу" і "знизу доверху". За методом "зверху донизу" вся робота щодо складання плану починається "зверху", тобто керівництво підприємства визначає цілі і завдання, зокрема планові показники прибутку. Після цього ці показники за системою руху на більш низькі рівні структури підприємства все в більш деталізованій формі включаються до планів підрозділів. За методом "знизу доверху" роблять навпаки. Наприклад, розрахунок показників реалізації починають окремі збутові підрозділи, а вже потім керівник відділу реалізації підприємства зводить ці показники до єдиного плану, який пізніше може увійти складовою частиною до загального плану підприємства.

Методи планування "зверху донизу" і "знизу доверху" складають дві протилежні тенденції. На практиці недоцільно використовувати тільки один із цих методів. Формування планів підприємства — це поточний процес, у якому необхідно постійно здійснювати координацію планів різних підрозділів.

Таким чином, ми докладно розглянули сутність прогнозування і планування на підприємстві.

Організація.

Сьогодні ділова організація розглядається насамперед як відкрита система. Головні передумови успіху підприємницької діяльності не всередині, а поза фірмою, тобто успіх фірми пов'язується з тим, наскільки вдало вона пристосовується до свого оточення — економічного, науково-технічного, соціально-політичного. Уся внутрішньофірмова структура управління є не що інше, як відповідь фірми на різні за своєю природою фактори впливу з боку зовнішнього середовища. Постійна зміна умов середовища, в якому діє фірма, змушує її менеджмент насамперед піклуватися про гнучкість і адаптованість внутрішньофірмових структур управління. У зв'язку з цим суттєво зростає роль компетентного керівника-підприємця і значення людського потенціалу організації. В основі сучасного підходу до управління лежить концепція підприємства як соціально-ринкової системи.

Управління виробництвом — це складний, цілеспрямований, безперервний соціально-економічний і організаційно-технічний процес впливу суб'єкта управління на конкретний об'єкт (дільниця, цех, відділ, підприємство), здійснюваний за певною технологією, за допомогою системи методів і технічних засобів з метою досягнення об'єктом (керованою системою) заданих параметрів та стану.

Механізм управління являє собою сукупність конкретних стосунків між людьми, підприємствами, органами управління, в основі яких лежить вплив суб'єкта на об'єкт управління. Ці стосунки складаються із різноманітних організаційних, інформаційних зв'язків, взаємодії різних елементів, ланок суб'єкта управління. Вони виникають усередині суб'єкта управління, між суб'єктом і об'єктом, а також між органами управління різних рівнів. Тому керівник має добре знати як особисті інтереси й мету підпорядкованих йому працівників, так і завдання, що стоять у цілому перед колективом для того, щоб відповідним чином спрямовувати їх у єдине русло. У конкретній управлінській діяльності управління діяльністю організації і управління людьми виступають як єдиний взаємозумовлений (внутрішньоінтегрований) процес. Зміст керівництва як управлінської діяльності керівника має загальний характер, тому воно і є предметом наукового дослідження.

Керівництво організацією є істотним компонентом ефективності її управління. У процесі розвитку об'єкта й суб'єкта управління розуміння змісту поняття керівництво суттєво змінилося. Результатом цих змін є нова філософія менеджменту, у центрі якої перебувають згода і взаємопідтримка, а не відносини панування і підпорядкування. За цією концепцією основні фактори керівництва сучасною організацією такі: підтримка підлеглих, спрямована на виховання в них почуття власної гідності; гармонізація ефективних зв'язків між персоналом фірми; акцент на досягненні групової мети і досконалості в роботі; сприяння ефективній роботі колективу за допомогою програм, координації та планування, а також забезпечення необхідними ресурсами.

Управління умовно можна поділити на управління діяльністю організації і управління людьми. Через системи управління керівники прагнуть впливати на процес досягнення поставленої мети на етапах планування, виконання і контролю за результатами виконання. Чим краще ми управляємо своєю діяльністю, тим менше підстав для втручання в неї інших. Чим більше людей зайнято в єдиному трудовому процесі, тим важливіше, щоб хтось координував, керував, спрямовував діяльність як груп, так і окремих працівників на досягнення загальної мети організації. Успішного управління діяльністю не може бути досягнуто без відповідного управління людьми. Останнє означає діяльність щодо керівництва персоналом. Цю сферу управління часто називають роботою керівника.

Весь організаційний цикл процесу управління спрямований на реалізацію системи функцій менеджменту підприємства з метою досягнення запланованих результатів діяльності.

Виробляючи модель циклу управління для конкретних умов підприємницької діяльності (кожного підприємства окремо), варто брати до уваги ті управлінські дії, що є визначальними в діяльності менеджера. Роль керівника-менеджера можна охарактеризувати такою послідовністю дій: визначення мети діяльності; розробка стратегії і тактики досягнення цієї мети; встановлення конкретних завдань; розробка та вибір ефективних методів управління; організація і контроль за головними напрямами діяльності й розвитком фірми; аналіз і оцінювання ефективності прийнятих рішень, результатів виконання їх; набір і розстановка керівників підрозділів фірми й апарату управління; аналіз проблем, сприятливих можливостей для розвитку та їхнього впливу на діяльність фірми; розроблення підходів до вирішення проблем і вибору варіантів; аналіз можливих наслідків планованої діяльності; вибір кращої альтернативи; керівництво програмами, включно з комунікаціями і мотивацією; оцінювання міри досягнення мети; виявлення найважливіших тенденцій і можливих збоїв як у діяльності фірми, так і в її оточенні; повторення кількох або всіх перелічених етапів.

Цикл управління включає розподіл конкретних завдань на технологічних стадіях, виробничих ділянках і робочих місцях і встановлення календарних термінів та графіків роботи. Далі здійснюються різноманітні операції, пов'язані з організацією праці, інструктажем і поточним керівництвом процесом виконання відповідних завдань, а також із розстановкою виконавців на робочі місця, їхнім навчанням, стимулюванням. Сюди входить і широкий комплекс організаційних процедур із забезпечення безперебійної роботи, починаючи з одержання необхідних матеріалів, інструментів і закінчуючи контролем графіків та якості роботи в усіх виробничих ланках.

Функціональний підхід до змісту процесу управління, крім підготовки й організації виробництва, включає різноманітні групи операцій з виробництва, фінансування і статистичного обліку, з контролю за господарською діяльністю, аналізу збуту продукції тощо.

Отже, логіка взаємодії функцій управління виробництвом ґрунтується на послідовності операцій у часі й просторі, коли функції немовби продовжують одна одну у вигляді послідовних етапів управлінської діяльності. Детальніше взаємодія функцій виявляється при логічному аналізі виробничого процесу та управлінні ним. У реальній підприємницькій діяльності зазначені функції постійно переплітаються, поєднуються в діяльності менеджера, складаючи єдиний управлінський цикл.

Процес управління, здійснюваний менеджером виробництва, має циклічний, безупинний характер і протікає в часі й у просторі. За часом він може тривати від кількох хвилин до кількох місяців і навіть років. Просторові характеристики процесу управління можуть охоплювати від робочого місця підрозділу підприємства до галузі в цілому. Отже, цикл управління характеризується двома видами вимірів: час циклу і просторові рамки циклу.

Тривалість циклу управління складається з часу на збір, передачу й опрацювання інформації; розроблення і прийняття рішень; організацію виконання рішень. В управлінській діяльності менеджер постійно прагне скоротити час на виконання всіх без винятку операцій, спростити організаційні й документальні процедури, використовувати новітні технічні засоби.

Діяльність менеджера за технологією проходження кожного етапу управління умовно можна поділити на три основні забезпечуючі цикли: інформаційний цикл — пошук, збір, передача, опрацювання, збереження науково-технічної, економічної, облікової та іншої інформації; логіко-розумовий цикл — розроблення і прийняття управлінських рішень: дослідження, розроблення, розрахунки, прогнози, прийняття рішень; організаційний цикл — організаційний вплив на об'єкт управління для реалізації рішень: добір і розстановка кадрів, доведення завдань до виконавців, диспетчеризація, координація, контроль, виконання та ін.

У загальному вигляді цикл управління можна подати так (рис. 18). Отже, управління можна подати і як процес впливу на організацію з метою її впорядкування, збереження якісної специфіки, вдосконалення і розвитку.

Результативність управління організацією залежить від того, наскільки добре виконуються етапи циклу управління. Управлінська діяльність, спрямована на досягнення визначеного кінцевого результату, накладає на менеджера більше обов'язків, ніж передбачено циклом управління.

Більш глибокому уявленню про можливі дії керівника, зміст його роботи буде сприяти ознайомлення із загальною моделлю управління (рис. 19).

Зміст роботи керівника визначається функціональними потребами організації з урахуванням спроможностей і потреб персоналу. Є й інші підходи, наприклад опис економічного змісту процесу управління як замкнутого ланцюжка дій керівника-організатора. Й. Ворст і П. Ревентлоу економічне управління ілюструють такою моделлю (рис. 20).

У різних визначеннях управління, на які ми натрапляємо в практиці й теорії менеджменту, підкреслюється значення того чи іншого моменту, процесу в управлінській діяльності, котрі здійснюються на конкретному місці й часі з позиції суб'єкта управлінської діяльності.

Наприклад, у визначенні "Управління — це процес впливу на діяльність окремого працівника, групи або організації в цілому з метою досягнення максимально добрих результатів", увага акцентується на такому елементі управлінської діяльності, як вплив, і на його цільовій спрямованості.

У визначенні "Управління є взаємодією між керівником і підлеглим йому персоналом" підкреслюється необхідність об'єднання зусиль одних та інших для досягнення визначених результатів.

Визначення "Управління — це особливий вид діяльності, що перетворює неорганізований натовп в ефективну цілеспрямовану і продуктивну групу" акцентує увагу на важливості організуючого начала для ефективної спільної діяльності людей.

Управління підприємницькою структурою включає: управління діяльністю (планування, визначення виробничих завдань, створення системи обліку робіт, контроль за виконанням завдань); управління людьми (забезпечення співробітництва між персоналом організації, кадрова політика, навчання, налагодження комунікацій, мотивація тощо); управління зв'язками поза організацією; подальше вдосконалювання всієї управлінської діяльності.

Таким чином, основоположні питання управління залишаються незмінними роками, десятиліттями і навіть століттями. Запитання колишні, але відповіді на них змінюються — відповідно до способів, завдяки яким можна працювати більш ефективно й досягати найкращих результатів.

Майбутня невизначеність внутрішніх і зовнішніх умов підприємницької діяльності спонукає менеджерів постійно поглиблювати й розширювати знання теорії та практики управління. Якщо раніше керівництво покладалося на силу влади й видання наказів, то тепер воно діє на основі згоди і співробітництва працівників під началом керівника. Відносини жорсткого підпорядкування відійшли в минуле. Раніше можна було призначити працівника відповідальним за будь-яку сферу діяльності, не зважаючи на його професіоналізм або бажання, ставлення до цього інших людей. Сьогодні цього робити вже не можна, оскільки умови, у яких діють керівники, якісно змінилися.

В узагальненому вигляді керівництво (управління людьми) може бути зведене до таких аспектів: видача директив щодо того, що потрібно зробити; налагодження співробітництва між людьми; забезпечення ресурсами; досягнення поставленої мети. Мета керівництва — спонукати людей працювати ефективно і з бажанням.

Практика господарювання свідчить, що керівник повинен постійно адаптувати, раціоналізувати і переорієнтовувати організацію відповідно до вимог зовнішніх умов. Керівництво — це комбінація переконання, примусу і прикладу, здатна змусити людей виконувати те, що від них вимагається. Іншими словами, керівництво — це здатність спрямовувати ентузіазм підлеглих на досягнення поставленої мети. Без керівництва будь-яка організація є не що інше, як натовп людей і машин. Дієвість керівництва виявляється в спроможності переконувати інших знаходити ефективні рішення поставлених завдань. Це певний людський фактор, що об'єднує трудовий колектив у єдине ціле й мотивує його до досягнення поточної і довгострокової мети.

Відповідно керівник — це особа, яка спрямовує інших людей і керує ними в їхній спільній діяльності, спрямованій на досягнення поставленої мети.

Загалом зміст діяльності керівника та його рольові функції в організації зображено на рис. 21.

Одним з основних інструментів сучасного керівництва виступає налагодження ефективних зв'язків між працівниками. Керівник має тонко реагувати на настрої та думки, котрі виникають у трудовому колективі, він має досконало володіти здатністю переконувати й домагатися підтримки своїх рішень і обраного ним курсу з боку підлеглих, колег, вищого керівництва, контрагентів. Сучасне керівництво діє, виходячи з необхідності змін в організації. Кінцевий успіх цих змін можна забезпечити, лише враховуючи структуру потреб, її специфіку, динаміку. Налагодження зв'язків виступає засобом, за допомогою якого керівник-менеджер може знати і сприймати різні думки, що сприяють виробленню нового курсу. Отже, вирішальне значення для керівництва мають ефективні зв'язки і спроможність спонукати людей до дії.

Характерні риси сучасного керівника порівняно з його попередниками такі:

1. орієнтація на людей. Більше часу присвячує взаємодії з людьми і менше часу проводить в офісі, розробляючи неймовірні плани;

2. ставлення до виконання. Поряд з орієнтацією на людей робить наголос на виконанні. Успішне виконання вимагає поєднання спеціальних навичок і знань в галузі управління з практичним використанням їх для спрямування персоналу на виконання завдань;

3. дух суперництва. Сучасний керівник повинен уміти добиватися успіху за умов гострої конкуренції. Тиск, який створює міжнародна конкуренція, змінює формулу успіху керівника. Не трудовий стаж або освіта, а лише вміння виправдовувати очікування вищого керівництва є вирішальним фактором у діяльності сучасного менеджера;

4. зовнішня перспектива. Управлінська майстерність має бути спрямована на будь-кого, хто має відношення до успіху;

5. орієнтація на системи. Складність сучасних відносин вимагає, щоб керівник став фахівцем у галузі управління системами;

6. прагматизм, гнучкість та здатність мати справу з невизначеністю. Прагнення до розробки чистих принципів, котрі можуть привести керівника до успіху, не має сенсу. Керівникам, які досягли успіху, властива гнучкість у прийнятті рішень, вони розуміють, коли важливо не наслідувати того, що вже було в минулому зроблено;

7. орієнтація на майбутнє. Тим, хто перебуває на нижчому рівні корпоративного управління, як правило, необхідна перспектива в межах кількох місяців. Вище керівництво має передбачити майбутнє принаймні на десятиліття.

Основні фактори, що сприяють ефективному керівництву організацією, такі:

1. підтримка. Поведінка, що вселяє підлеглому почуття власної значимості;

2. гармонізація відносин. Поведінка, що заохочує членів колективу до розвитку тісних, що влаштовують усіх, взаємовідносин;

3. акцент на досягненні мети. Поведінка, що стимулює ентузіазм у досягненні групової мети або досконалості в роботі;

4. сприяння роботі. Поведінка, що сприяє досягненню мети за допомогою програм, координації і планування, а також забезпечення необхідними ресурсами — інструментами, матеріалами, технічними засобами.

Форма і масштаби цих факторів залежать від того, який стиль керівництва обирає керуючий. З'ясування змісту керівної діяльності в підприємницькій організації передбачає дослідження основ керівництва, зокрема лідерства, впливу та влади.

Керівництво і розпорядження.

Одна з найважливіших проблем сучасного бізнесу — питання керівництва. Концепція лідерства вмішує і розглядає питання організації змін. У всіх дослідженнях, що торкаються цієї теми виділяють три аспекти: люди, вплив і мета. Керівник завжди так чи інакше має справу з людьми, із співробітниками компанії й членами інших організацій, прагне здійснити на них вплив, для того, щоб спонукати їх до визначених вчинків. І все це спрямовано на досягнення організаційної мети. Вплив означає, що взаємовідносини між людьми не є пасивними. Більш того, вони здійснюються заради визначеної мети.

Отже керівництво — це процес впливу на підлеглих, який є способом заставити їх працювати на досягнення єдиної мети. Керівництво (в бізнесі)-це здатність заставити весь колектив прагнути до виконання завдань, що стоять перед організацією.

Насамперед керівництво варто розглядати як процес, який, в свою чергу, може бути розбитий на окремі дії і кроки керівника, які направлені на досягнення проміжних, оперативних цілей. Керувати можна навчитися, в потенціалі це дано кожному. Другим елементом керівництва є безпосередній вплив на учнів, підлеглих, друзів тощо.

Третій елемент керівництва - обов'язкова наявність послідовників і спільної мети, на досягнення якої будугь направлені сумісні зусилля.

Результати керівництва з самого початку закладені в системі його здійснення. Результат керівництва — похідна від якості його виконання.

Лідерство (керівництво) — це здатність індивіда для досягнення деяких цілей впливати на іншихлюдей. Передбачається, що керівники разом з іншими членами колективу направляють свої зусилля на вирішення деяких завдань.

Лідерство — двосторонній процес, шо протікає міжлюдьми. Керівництво — це "робота з людьми", на відміну від адміністративної паперової роботи чи дії для вирішення проблем. Керівництво динамічне й містить у собі використання особистих повноважень і прав.

В останні роки з'явилося багато публікацій про відмінності між управлінням і керівництвом. І менеджмент, і лідерство однаково важливі для організацій. Так як право керувати випливає з організаційної структури, воно сприяє стабільності, порядку й вирішенню проблем всередині організації. З іншої сторони, право лідерства витікає з таких особистих якостей індивідів, як зацікавленість, цілі та цінності й сприяє розвитку бачення перспектив, креативності й змін в організації. На рис. 24.1 перераховані різні якості, які властиві керівникам і менеджерам, хоча необхідно пам'ятати, що деякі індивіди володіють і тими й іншими .

Одна з головних відмінностей між керівником й менеджером відноситься до джерел їхньої влади, а відповідно рівня підпорядкування співробітників. Влада — це потенційна здатність індивіда впливати на поведінку інших людей. Влада — це основний наявний у розпорядженні керівника ресурс, який дозволяє змінювати поведінку співробітників. Як правило, в установах виділяють п'ять джерел влади: закон, винагорода, примус, досвід (компетенція) та референтне право. Іноді джерелом влади є посада, яку займає менеджер в організації, в інших випадках — особисті якості лідера.

Центральною фігурою в системі менеджменту будь-якої організації є менеджер — керівник, який управляє власне організацією (підприємством), якимось конкретним видом діяльності, функцією, підрозділом, службою, групою людей тощо.

Не дивлячись на те, що керівництво — суттєвий компонент ефективного управління, ефективні лідери не завжди є одночасно і ефективними менеджерами. Про ефективність лідера можна судити потому, якою мірою він чи вона впливають на інших. Інколи ефективне лідерство може й заважати формальній організації.

Є різниця між управлінням і лідерством. Управління визначають як розумовий і фізичний процес, який приводить до того, що підлеглі виконують офіційні доручення і вирішують певні завдання. Лідерство ж, навпаки, — є процесом, за допомогою якого одна і та ж особа впливає на членів групи.

Управляючий стає на чолі організації в результаті наміреної дії формальної організації — делегування повноважень. Лідерами стають не з ініціативи організації, хоч можливості вести за собою людей також можна збільшити шляхом делегування повноважень. Дії лідерів не обмежуються рамками яких-небудь повноважень і структур. Дуже часто керівник є лідером без усякої прив'язки до його формальної посади в ієрархії.

Керівник організації — людина, яка одночасно є лідером і ефективно керує своїми підлеглими. Його мета — впливати на інших таким чином, щоб вони виконували роботу, доручену організації.

Американський дослідник Роберт Блейк та Джейн Моутон підкреслюють, що сильне та ефективне керівництво сприяє створенню атмосфери участі та колективної підтримки цілей діяльності організації, в якій її члени отримують стимул в усуненні перепон і досягненні максимальних результатів. Отже, основою ефективного керівництва є вміло побудовані взаємини з підлеглими.

Для забезпечення ефективного керівництва треба враховувати такі шість елементів:

1. ініціативність;

2. інформованість;

3. захист своєї думки;

4. прийняття рішень;

5. розв'язання конфліктних ситуацій;

6. критичний аналіз.

Жодний з розглянутих елементів не може компенсувати відсутність або надлишок будь-якого іншого.

Відомий український економіст Валерій Терешенко підкреслював, що завдання керівника — диригувати, підібрати хороший персонал, розробити організаційну структуру підприємства, вибрати загальний напрям його діяльності, координувати всю роботу, боротися з непродуктивними витратами часу.

Слід виділити ще одне з найважливіших завдань — вчитись інтенсивно працювати, поліпшувати якість роботи.

Воснові керівництва лежать такі категорії менеджменту, яклідерство, вплив і влада.

Лідерство - це здатність впливати на окремі особи та групи працівників з метою зосередження їх зусиль на досягненні цілей організації.

Вплив — це будь-яка поведінка одного індивідуума, яка вносить зміни у поведінку, стосунки, відчуття іншого індивідуума.

Конкретні засоби, за допомогою яких одна особа може впливати на іншу, можуть бути різними: від прохання до погроз.

Щоб зробити своє лідерство і вплив ефективними, керівник повинен розвивати і застосовувати владу.

Влада - це можливість впливати на поведінку інших людей.

Необхідність влади в управлінні.

Як доповнення до формальних повноважень керівнику необхідна влада, оскільки він залежить від людей як у межах свого ланцюга команд, так і лоза ним.

В усіх організаціях для досягнення ефективного функціонування необхідне належне застосування влади.

Керівники завжди залежать від деяких людей, які їм не підлеглі, тому що ніхто не буде повністю підкорятися наказам лише тому, що він чи вона керівник.

В різних підприємствах організації керівник залежить від свого безпосереднього керівництва, підлеглих і колег. Фактично ці групи представляють собою частину оточуючого керівника середовища. Це залежить від факторів і людей, якими не можна управляти напряму, що є основною причиною труднощів, які відчуває керівний персонал. Однак страждають не тільки відчуття. Якщо керівник не в стані ефективно взаємодіяти з цими багаточисельними "некерованими" силами, він не може виконувати свою власну роботу, а це обов'язково знизить ефективність як індивідуального трудового вкладу, так і діяльність всієї організації. Влада і вплив -інструмент лідерства, фактично єдині засоби, які є в розпорядженні керівника для вирішення подібних ситуацій. Влада є необхідною умовою успішної діяльності організації.

Багатьом людям здається, що, маючи владу, можна нав'язувати свою волю незалежно від почуттів, бажань і здібностей іншої особи. Однак слід визнати, що вплив і влада однаково залежать від особистості, на яку впливають, а також від ситуації і здібності керівника.

Не існує реальної абсолютної влади, оскільки ніхто не може впливати на всіх людей і в усіх ситуаціях.

Влада підлеглих.

Звичайно, керівник має владу над підлеглими тому, що останні залежать від нього в таких питаннях, як підвищення заробітної плати, робочі завдання, просування по службі, розширення повноважень, задоволення соціальних потреб та інші.

Однак у деяких ситуаціях підлеглі мають владу над керівником, оскільки він залежить від них в таких питаннях, як одержання інформації, необхідної для прийняття рішення, неформальні контакти з людьми інших підприємств, вплив на своїх колег і здатність підлеглих виконувати завдання.

Наукові дослідження підтвердили, що підлеглі також володіють владою. Керівник повинен усвідомити, що коли підлеглі теж володіють владою, то використання ним в односторонньому порядку своєї влади в певному обсязі може викликати у підлеглих таку реакцію, при якій вони захочуть продемонструвати свою власну владу. А це, в свою чергу, може призвести до непотрібної трати зусиль і знизити рівень досягнення цілей. Тому ефективний керівник старається підтримувати розумний баланс влади, достатньої для забезпечення досягнення цілей, але не викликаючи у підлеглих почуття обездоленості.

Крім підлеглих, над керівником можуть мати владу його колеги. Наприклад, якщо керівник з фінансових або виробничих питань залежить від послуг відділу з обробки даних, начальник цього відділу буде мати над ним деяку владу.

Ефективний керівник має більшу потребу у владі, і він ніколи не буде проявляти свою владу в примусовому порядку.

За психологічними критеріями визначається потенційна здатність до лідерства і керівництва. Однак у практиці ділових стосунків психічні якості керівника доповнюються набутим досвідом, певними управлінськими уміннями, методами і прийомами, які реалізуються на практиці.

Феномен успішного керівництва залежить від своєрідності поєднання і "взаємодії" двох головних чинників — вроджених задатків і набутого досвіду особистості.

Вроджені задатки — це першооснова психічних якостей, які. в свою чергу, бувають двоїстого характеру:

1. психічні якості, які не або слабко піддаються корекції (прагнення до лідерства, схильність до ризику, темперамент, особливість відчуття тощо);

2. психічні якості, які піддаються удосконаленню (рівень і структура інтелекту, адаптабельність, задовільна пам'ять, увага та ін.).

Удосконалюються психічні якості під впливом досвіду, що його набуває людина в процесі життя та діяльності.

Важливими складовими набутого досвіду є "управлінські уміння" та "орієнтованість на соціальну кон'юнктуру".

До основних управлінських умінь звичайно відносять уміння прийняти правильне і вчасне рішення, поставити завдання, розподілити функції, проконтролювати виконання тощо.

Орієнтованість на соціальну кон'юнктуру — це уміння порівнювати інтереси і завдання своєї організації зі станом справ у суспільстві. Це вміння орієнтуватися на політичні рішення, законодавчі акти, ринок, суспільну мораль, традиції і моду тощо.

Все перелічене вище має місце при будь-якому процесі керівництва. Але варіантність, акценти, співвідношення в процесі управління будуть різними в кожного керівника, що і становить стиль керівництва.

Координація, контроль.

Координація (від лат. з (cum) спільно і ordinatio - упорядкування) - узгодження, поєднання, приведення в порядок, відповідність (дій, понять, складових частин чого-небудь). Функція координації є однією з адміністративних функцій за класифікацією А. Файоля. Координувати по Файолю - означає "зв'язувати, об'єднувати, гармонізувати всі дії і всі зусилля". У сучасному економічному словнику координація визначена як "складова частина процесів керування, що полягає у пошуку, впорядкування дій різних частин керованої системи". У підручнику "Теорія організації" Б. З. Мільнера дано наступне визначення: "Координація являє собою процес розподілу діяльності у часі, забезпечення взаємодії різних частин організації в інтересах виконання поставлених перед нею завдань".

Необхідність у координації, що існує завжди, стає воістину нагальною, коли робота чітко ділиться і по горизонталі, і по вертикалі, як це має місце у великих сучасних організаціях. І чим вище ступінь поділу праці і тісніше взаємозалежність підрозділів, тим більше необхідність у координації.

Для забезпечення ефективної спільної діяльності важливо створення формальних механізмів координації, інакше така діяльність виявиться неможливою, а окремі функціональні області або особи будуть зосереджуватися на забезпеченні своїх інтересів, але не всієї організації в цілому.