1. Планирование — это выработка и постановка целей и задач по управлению производством, а также определение путей и средств для достижения поставленных целей.
Различают три типа планирования: стратегическое, тактическое и оперативное. Применительно к сельскохозяйственной организации вопросами стратегического планирования занимается председатель СПК. Оперативное планирование осуществляют руководители на местах (бригадиры, начальники цехов, руководители служб).
При составлении планов руководствуются следующими принципами:
- полнота (должны учитываться все факторы);
- точность (необходимо использовать современные средства прогнозирования);
- ясность (поставленные цели должны быть простыми и понятными);
- непрерывность (планирование идет постоянно);
- экономичность (расходы на планирование должны быть соизмеримы с получаемым выигрышем).
2. Организация— это создание новой или усовершенствование существующей структуры управления для реализации целей и задач предприятия.
Вне зависимости от вида и масштабов своей деятельности каждое предприятие должно быть определенным образом организовано. Существуют обязательные действия, которые необходимо выполнить при реализации функции организации:
- определение и детализация целей, выявленных в ходе планирования;
- определение видов деятельности для достижения этих целей;
- поручение различных задач исполнителям (т.е. разделение труда) и объединение их в управляемые рабочие подразделения;
- координация различных видов деятельности посредством установления взаимоотношений, заданий и сроков;
- обеспечение единства цели;
- установление размаха менеджмента (или нормы управляемости), т.е. оптимального числа подчиненных у одного руководителя.
Функция организации рассматривается как процесс, посредством которого создается и сохраняется структура предприятия.
3. Координация — это обеспечение согласованности действий коллективов людей для достижения цели предприятия.
Координация в управлении предприятием осуществляется путем налаживания взаимодействия различных подразделений. Она включает в себя также регулирование и маневрирование материальными и финансовыми ресурсами. Но, говоря о регулировании, не следует считать его синонимом координации. Регулирование — это часть текущего координирования.
Функцию координации обычно выполняет руководитель организации. Для этого он должен иметь весь объем информации как о стратегических задачах, так и по текущим вопросам.
4. Стимулирование— это побуждение коллектива людей к повышению эффективности их деятельности.
Поведение людей всегда мотивировано. Они могут трудиться усердно, с воодушевлением и энтузиазмом, а могут уклоняться от работы. Поведение человека может иметь и другие проявления. Во всех случаях следует искать мотивы поведения. Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей предприятия.
5. Контроль— это систематическое наблюдение за деятельностью коллективов людей для выявления отклонений от установленных планов, норм, правил и требований.
Функцию контроля следует понимать как вид управленческой деятельности, благодаря которой можно удерживать предприятие на верном пути, сравнивая показатели его деятельности с установленными стандартами и планами. В практике менеджмента существует определенная технология контроля, которая включает следующие элементы:
- концепция контроля, (т.е. систематический контроль или частные проверки, предмет контроля, контролирующий орган);
- цели контроля (целесообразность, правильность, эффективность действий);
- нормы контроля (этические, правовые, производственные);
- методы контроля (предварительный, текущий, заключительный контроль);
- объем контроля (полный, эпизодический, выборочный контроль);
- область контроля (финансовый, контроль качества, производительности).
В основу создания системы контроля должны быть положены следующие принципы:
- эффективность (насколько контроль полезен);
- эффект влияния на людей (не вызывает ли контроль негативные реакции);
- выполнение задач (контроль должен способствовать выявлению отклонений, устранению недостатков);
- определение границ (контроль не может проводиться без ограничений. Необходимо соблюдать нормы, определяемые действующим законодательством).
Сама процедура контроля имеет четко различимые этапы
- установление стандартов. Стандарты — это конкретные цели. Они выявляются в процессе планирования. При этом необходимо выработать показатели результативности деятельности предприятия;
- сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами. Необходимо выяснить, насколько достигнутые результаты соответствуют ожидаемым, а если отличаются, то не опасно ли это;
- принятие необходимых корректирующих действий. Можно скорректировать деятельность предприятия, изменить планы или пересмотреть стандарты, если контроль оказался слишком жестким.
Следует подчеркнуть, что функция контроля не является конечным пунктом всего процесса управления предприятием. Каждая функция менеджмента движима другой, в результате чего возникает своего рода круговое движение, точнее движение по спирали.
Вопрос №13.Основные функции менеджмента?
Ответ: Планирование как основная функция менеджмента представляет собой виды деятельности по формированию средств воздействия, обеспечивающих единое направление усилий всех членов фирмы на достижение общих целей. Планирование как процесс управления включает разработку и реализацию средств воздействия: концепцию, прогноз, программу, план. Каждое из средств воздействия имеет свою специфику и условия использования.
Концепция - идея, теоретические и методологические основы ее разработки, обоснование, методы и условия реализации. Любая теоретическая экономическая проблема до ее воплощения в экономике проходит стадию формирования концепции.
Прогноз - научное предвидение возможного состояния фирмы, корпорации, экономики, общества в будущем. Прогнозы в бизнесе разрабатываются по сложным социально-экономическим проблемам, как правило, на долгосрочный или среднесрочный период. Чаще всего прогноз используется в стратегическом управлении.
Программа - законченный комплекс заданий, мероприятий, работ, объединенных общей целью, имеющий конкретный конечный результат, требующий привлечения значительных ресурсов, осуществляемый совокупностью взаимодействующих органов, организаций, лиц разных функциональных сфер экономики. Формирование целевых комплексных программ в бизнесе и их реализация играют все возрастающую роль в процессах управления в разных сферах экономики и научных исследованиях.
Организация как основная функция менеджмента представляет собой вид деятельности людей для достижения целей. При реализации данной функции оперируют категориями: процесс, система, коммуникации, организационно-стабилизационные методы и организационно-распорядительные средства. Организация как функция менеджмента формирует объект, совершенствует его, разрабатывает режимы функционирования, создает механизмы адаптации в изменениях внешних и внутренних связей в системе управления. Поэтому организация управления - формирование условий устойчивости и гибкости социально-экономической системы на основе комплексного подхода с учетом системных и ситуационных факторов. Организация как основная функция менеджмента ориентирует производственно-хозяйственную систему во времени и пространстве. Ее назначение - постановка, определение и формулирование целей управления в соответствии с потребностью общества в производимой фирмой продукции (услугах), в обосновании ресурсообеспеченности целей и реализуемости в соответствии с имеющимся потенциалом.
Цели - конкретные желаемые результаты, которых стремится достичь коллектив в процессе совместной деятельности. Выделяются экономические, социальные, маркетинговые, инновационные, инвестиционные и другие цели. Их состав и взаимообусловленность определяются назначением структурной деятельности.
Осознание общей цели, сопричастность к процессу ее достижения и получение выгоды от конечного состояния системы выступают воздействующими стимулами.
Постоянный контроль целей и результатов их достижения позволяет уточнить промежуточные цели, порядок их важности и характер выработанной стратегии. Таким образом, цели и стратегии их достижения тесным образом взаимосвязаны, корректировка или уточнение одной из данных категорий сразу же непосредственно отражается на другой. В процессе управления осуществляется постоянный процесс их согласования, определения взаимного соответствия.
Стратегия управления разрабатывается на длительный период, но может разрабатываться и на текущий период при коренных поворотах в хозяйственной политике. Стратегия управления свойственна как крупным, так и малым предприятиям, любым формам хозяйствования.
При оценке любого средства воздействия менеджер анализирует процесс управления по всем его стадиям и основным функциям.
Содержание функции организации управления предполагает формирование и обоснование набора видов работ, необходимых для выполнения организуемой деятельности, определение по каждому виду деятельности: компетенции, т.е. возможностей или границ действий и принятия решений; полномочий, т.е. прав на принятие решений; ответственности, т.е. меры и формы ответственности и санкций за последствия принятых решений. На базе этих данных устанавливаются перечень и профессиональный состав персонала и создается система информационного обеспечения. При этом формируются уровни управления, подразделения или звенья по уровням управления и система связей между ними. Звено системы управления рассматривается как обособленный элемент по критерию специализации и комбинации функций по объему и масштабу полномочий управления. В качестве звена может выступать должность, отдел, служба, подразделение. Состав звеньев в системе управления разнообразен. Приоритет при характеристике звена отдается критериям вида функций и объема полномочий.
По таким критериям различают линейные звенья (руководитель фирмы, цеха), функциональные (планово-экономический отдал), линейно-функциональное звено (главный инженер), функционально-линейное звено (руководитель творческой группы). Следует отметить, что связи между звеньями и место звена в иерархии системы управления определяются критериями формирования системы, среди которых важнейшими выступают: целесообразность интеграции функций, управляемость, производственные и жизненные циклы изделий.
Мотивация как основная функция менеджмента связана с процессом побуждения себя и других людей к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения личных целей и целей организации. В процессе мотивации предполагается использование определенной последовательности взаимозависимых категорий: потребности людей - интересы людей - мотивы деятельности - действия людей.
В качестве мотивов могут выступать причастность к крупной компании, к решению значимых проблем, заинтересованность в интересных коммуникациях, потребность в формировании карьеры. Можно сказать, что мотивы, побуждающие человека к активной, производительной, творческой работе, многогранны, как многогранен сам человек и общественные отношения, которые оказывают на него воздействие.
Мотивационный подход к поведенческой деятельности является центральной функцией менеджмента. Менеджер воздействует на другого человека через его реальные цели, жизненные установки и ожидания, создавая эффективную мотивацию производственной деятельности работника. В качестве примера можно указать особенности мотивации разных категорий самих управленцев. Мотивация специалистов - ориентация на профессиональный рост, накопление знаний; они предпочитают, чтобы их оценивали профессионалы.
Мотивация через потребности отражает процесс их возвышения от простых (пища, жилище, безопасность) до сложных (самоутверждение, самосовершенствование, самоуправление). Если мотивация основана на удовлетворении высших потребностей, то такой человек склонен к самоуправлению. Для удовлетворения высших потребностей предварительно должны быть удовлетворены первичные потребности, и необходима высокая производственная и управленческая культура.
Стимулирование - основная функция, связанная с процессом активизации деятельности людей и коллективов путем использования стимулов, рычагов и способов формирования интересов и мотивов деятельности. Отсюда следует, что функция стимулирования основывается на процессах мотивации, преобразуя их в стимулы, воздействующие на поведение и деятельность преимущественно коллективов и фирм.
Наиболее действенно в настоящее время экономическое стимулирование работников. Самый чувствительный стимул, применяемый к работнику - размер заработной платы и своевременность ее выплаты. Размер заработной платы сопоставляется с прожиточным минимумом с учетом цен на формирование потребительской корзины и другими показателями и служит критерием уровня жизни населения. О недейственности экономических стимулов в период спада производства и кризиса, переживаемого экономикой России на стадии реформирования, свидетельствует значительный разрыв в доходах (в 36 раз) между богатыми и бедными.
Зарубежные модели менеджмента, ориентированного на высокие показатели, опираются на два ключевых стимула: участие персонала в распределении прибыли и переход предприятия в собственность работников. В литературе приводятся примеры попыток применения американскими фирмами некоторых японских систем, например кружков качества и статистического контроля производственного процесса, которые оказались малоуспешными из-за резких различий в культуре американских и японских компаний.
Контроль как основная функция менеджмента объединяет виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), изучением информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения целей, эффективности стратегий, успехов и просчетов в использовании средств и методов управления.
Последняя стадия контроля связана с уяснением проблем и причин их возникновения, что и является основанием для активных действий по корректировке отклонений от цели и плана деятельности. Следует отметить, что все рассмотренные стадии функции контроля осуществляются одновременно, т.е. контроль может быть в процессе деятельности и после ее завершения, а система организации контрольной деятельности зависит от конкретной ситуации. В значительной степени эффективность функции контроля определяется методологией, т.е. предварительными исследованиями и разработкой принципов, правил, инструкций, а также критериев оценки и показателей, измеряющих отдельные стороны деятельности и процессы. Кроме того, необходима разработка процедур проведения контрольных операций, подбор и подготовка управленческого персонала, способного к такой работе.
Выполнение функции контроля требует высокой профессиональной подготовки, опыта работы с людьми. Специалист в области контроля должен быть организованным и доброжелательным, что может дать больший эффект, чем жесткий контроль и жесткие санкции, хотя последнее во многом определяется видом работ, самостоятельностью выполнения и другими ситуационными факторами. Во всяком случае менеджеры отвечают за эффективность своих решений материально, административно, морально, т.е. своим престижем и карьерой.
Функцию контроля, исходя из ее роли в процессе управления, называют функцией обратной связи менеджмента с объектом управления. Значение данной функции обусловлено природой экономической деятельности менеджеров, которые осуществляют процесс управления этой деятельностью и через деятельность людей в соответствии с объективным характером воспроизводственных процессов и с учетом субъективных факторов внешней и внутренней среды, влияющих на это развитие.
Вопрос №14.Специальные функции менеджмента?
Ответ: Процесс формирования и обособления функций управления происходил и происходит по мере роста и развития общественного производства, дальнейшего разделения труда и его специализации как в сфере производства, так и в сфере управления. Этим определяется объективный характер формирования функций управления. Функции управления подразделяются на общие и специальные (конкретные).
Наряду с общими функциями происходит процесс обособления конкретных функций управления, отражающих отраслевые особенности, структуру производства и стадии производственного процесса.
Например, на крупном машиностроительном предприятии к таким функциям относятся:
стратегическое и технико-экономическое управление,
маркетинг,
управление научными разработками, технической подготовкой производства,
управление материально-техническим снабжением,
управление сбытом,
управление основным производством,
управление вспомогательным производством,
управление финансами,
управление персоналом,
управление качеством и др.
Функции управления постоянно развиваются, наполняясь новым содержанием, в частности, в условиях формирования рынка, научно-технического прогресса появляются новые функции, такие как маркетинг, управление инновационной деятельностью и др.
Для всей совокупности функций как общих, так и конкретных характерны тесное их переплетение, интеграция и развитие. К общим функциям относятся: планирование, организация, мотивация, учет и контроль. Они не только взаимосвязаны друг с другом, но и находят свое отражение в конкретных функциях.
Выполнение любой конкретной функции управления предполагает выполнение всех общих функций менеджмента.
К примеру, чтобы управлять основным производством, качеством, финансами, необходимо эти процессы планировать, организовывать, контролировать, а людей, их осуществляющих, мотивировать.
Таким образом, процесс управления производством распадается на отдельные функции управления, совокупность которых отражает его сущность.
Совокупность всех этих функций лежит в основе формирования организационной структуры аппарата управления. Не орган управления порождает ту или иную функцию управления, а четкая постановка целей управления, выделение и обособление функций предшествуют формированию органа (звена) управления.
Объем работы по выполнению функций управления предприятием зависит от численности производственного персонала, номенклатуры выпускаемой продукции, объема и характера производственных фондов, типа производства, количества рабочих мест, поставщиков и потребителей, обособленных производственных подразделений, технологических операций и других факторов.
Вопрос №15.Связь общих и специальных функций менеджмента?
Ответ: Специализированные (конкретные) функции управления связаны со спецификой объекта управления. Специализированные функции возникают в результате наложения общих функций управления на специфику объектов управления, поэтому перечень таких функций зависит от перечня объектов управления и уровня декомпозиции самих функций.
Применительно к этой классификации специализированных функций управления можно выделить функции управления ресурсами, функции управления процессами и функции управления результатами.
Функции управления ресурсами. Организации в процессе своей деятельности используют материальные, трудовые, финансовые, информационные, технологические и другие ресурсы.
Соответственно выделяют (специализированные) конкретные функции:
• управление запасами;
• управление финансами;
• управление персоналом и т.д.
Функции управления процессами. В любой организации протекает множество процессов, начиная от общего процесса управления и до более конкретных процессов: реализации общих функций управления, коммуникаций, принятия решений, производственного процесса. Важнейшими частями производственного процесса являются снабжение, производство и сбыт продукции. В соответствии с этим выделяются конкретные функции:
• управление материально-техническим снабжением;
• управление основным производством;
• управление вспомогательным производством;
• управление обслуживающим производством;
• управление сбытом;
• управление маркетингом;
• совершенствование управления и т.д.
Функции управления результатами. К результатам (выходам системы) относят: прибыль, рентабельность, объемы производства и реализации, затраты, качество продукции и т.д. Соответственно выделяют (специализированные) конкретные функции:
• управление качеством;
• управление производительностью;
• управление затратами и т.д.
Однако систему можно рассмотреть и с других позиций, детализируя внутреннюю среду организации по составляющим (цели, задачи, структура, технология, персонал и др.).
Можно рассмотреть наложение общих функций управления на функциональные области менеджмента: стратегическое управление, маркетинг, инновационный менеджмент, управление персоналом, финансовый менеджмент, управление производством, которые выделились в процессе разделения труда в управлении в качестве самостоятельных участков работ. Это тоже даст представление о совокупности конкретных функций управления.
Функции могут также устанавливаться по направленности на конкретные факторы производства или по содержанию задач обеспечения управления. Для перечня таких функций управления и формирования системы управления руководствуются следующим типовым составом функций управления, сгруппированным по определенным признакам объекта управления.
По признаку воздействия на все сферы деятельности организации в целом: перспективное и текущее экономическое и социальное планирование; организация работы по стандартизации; учет и отчетность, экономический анализ.
По признаку воздействия на отдельные стадии производственно процесса: управление технической подготовкой производства; организация производства (основного, обеспечивающего и обслуживающего); управление технологическими процессами; оперативное управление производством; организация метрологического обеспечения; технический контроль и испытания; маркетинг.
По признаку воздействия на отдельные факторы производства: управление персоналом; управление организацией труда и заработной платы; организация творческой деятельности трудового коллектива, материально-техническое снабжение; капитальное строительство; организация финансовой деятельности. В литературе приводятся и другие способы классификации специализированных функций.
Специализированные функции могут подразделяться на подфункции, которые носят название специальных функций, представляющих собой комплекс задач, направленных на достижение одной или нескольких целей организации. Ниже приведен примерный перечень типовых специальных функций машиностроительного предприятия.
Перспективное и текущее технико-экономическое и социальное планирование:
1. Организация работы по перспективному и текущему экономическому и социальному планированию (многоцелевая функция).
2. Организация разработки технико-экономических норм и нормативов (многоцелевая функция).
3. Организация работ по состоянию и ведению паспорта (многоцелевая функция).
4. Планирование мероприятий по совершенствованию управления (многоцелевая функция).
5. Формирование производственной программы и т.д.
Управление технической подготовкой производства:
1. Организация разработки норм и нормативов расхода ресурсов на производство новой продукции (многоцелевая функция).
2. Прогнозирование потребностей, технического уровня и качества продукции (при
исследовании и проектировании новых видов продукции).
3. Нормирование требований к качеству продукции (формирование требований).
4. Аттестация продукции (подготовка к аттестации).
5. Организация взаимоотношений по качеству продукции с потребителями (заказчиками) и поставщиками.
6. Организация разработки и поставки продукции на производство.
7. Организация технологического обеспечения качества продукции и т.д.
Организация производства (основного, обеспечивающего и обслуживающего):
1. Организация работ по ритмичному выполнению производственных заданий в основном, обеспечивающем и обслуживающем производстве.
2. Обеспечение стабильности запланированного уровня качества продукции при её изготовлении, складировании, транспортировке и отгрузке (обеспечение стабильности качества средств технического оснащения).
3. Организация взаимоотношений по качеству продукции с потребителями (заказчиками) и поставщиками.
4. Организация рационального использования трудовых, материальных, финансовых ресурсов и основных фондов в основном производстве.
5. Организация рационального использования трудовых ресурсов и обеспечение технического уровня и качества основных фондов и материальных ресурсов в обеспечивающем и обслуживающем производстве.
6. Совершенствование системы технической подготовки производства, организации производства и системы управления.
7. Организация охраны труда.
8. Организация технического обслуживания и ремонт средств окружающей среды.
Управление технологическими процессами:
1. Обеспечение стабильности технологических процессов.
2. Обеспечение стабильности запланированного уровня качества продукции при её изготовлении, складировании, транспортировке и отгрузке (аттестация технологических процессов) и т.д.
Взаимосвязь общих и специальных функций. Каждая специализированная (конкретная) функция формируется из общих функций управления. Например, чтобы осуществить управление запасами, необходимо спланировать эту работу, организовать, мотивировать людей и проконтролировать процесс.
Вопрос №16.Производственная структура предприятия?
Ответ: Производственная структура предприятия - это совокупность производственных единиц предприятия (цехов, служб), входящих в его состав и формы связей между ними. Производственная структура зависит от вида выпускаемой продукции и его номенклатуры, типа производства и форм его специализации, от особенностей технологических процессов. Причем последние являются важнейшим фактором, определяющим производственную структуру предприятия. Производственная структура - это, по существу, форма направленная на саморазвитие внешних и внутренних факторов данного предприятия.
Характеристики типов производств по организации производственного процесса. В ней различают подразделения производств:
- основного,
- вспомогательного,
- обслуживающего.
В цехах (подразделениях) основного производства предметы труда превращаются в готовую продукцию. Цехи (подразделения) вспомогательного производства обеспечивают условия для функционирования основного производства (инструменты, энергия, ремонт оборудования). Подразделения обслуживающего производства обеспечивают основное и вспомогательное производства транспортом, складами (хранение), техническим контролем и т.д.
Таким образом, в составе предприятия выделяются основные, вспомогательные и обслуживающие цехи и хозяйства производственного назначения.
В свою очередь цехи основного производства (в машиностроении, приборостроении) подразделяются:
- на заготовительные;
- обрабатывающие;
- сборочные.
Заготовительные цехи осуществляют предварительное формообразование деталей изделия (литье, горячая штамповка, резка заготовок и т.д.)
В обрабатывающих цехах производится обработка деталей механическая, термическая, химико-термическая, гальваническая, сварка, лакокрасочные покрытия и т.д.
В сборочных цехах производят сборку сборочных единиц и изделий, их регулировку, наладку, испытания.
На основе производственной структуры разрабатывается генеральный план предприятия, т.е. пространственное расположение всех цехов и служб, а также путей и коммуникаций на территории завода. При этом должна быть обеспечена прямоточность материальных потоков. Цехи должны быть расположены в последовательности выполнения производственного процесса.
Цех - это основная структурная производственная единица предприятия, административно обособленная и специализирующаяся на выпуске определенной детали или изделий либо на выполнении технологически однородных или одинакового назначения работ. Цехи делятся на участки, представляющие собой объединенную по определенным признакам группу рабочих мест. Производственная структура цеха показана на рис. 7.2.
Рис 7.2. Производственная структура цеха.
Цехи и участки создаются по принципу специализации:
- технологической;
- предметной;
- предметно-замкнутой;
- смешанной.
Технологическая специализация основана на единстве применяемых технологических процессов. При этом обеспечивается высокая загрузка оборудования, но затрудняется оперативно - производственное планирование, удлиняется производственный цикл из-за увеличений транспортных операций.
Технологическая специализация применяется в основном в единичном и мелкосерийном производствах.
Предметная специализация основана на сосредоточении деятельности цехов (участков) на выпуске однородной продукции. Это позволяет концентрировать производство детали или изделия в рамках цеха (участка), что создает предпосылки для организации прямоточного производства, упрощает планирование и учет, сокращает производственный цикл. Предметная специализация характерна для крупносерийного и массового производств.
Если в пределах цеха или участка осуществляется законченный цикл изготовления детали или изделия, это подразделение называется предметно-замкнутым.
Цехи (участки), организованные по предметно-замкнутому принципу специализации, обладают значительными экономическими преимуществами, так как при этом сокращается длительность производственного цикла в результате полного или частичного устранения встречных или возвратных перемещений, снижаются потери времени на переналадку оборудования, упрощается система планирования и оперативного управления ходом производства.
Вопрос №17.Сущность и общая характеристика организационной структуры управления?
Ответ: Структура – это совокупность элементов, связей и отношений между ними, характеризующих систему как нечто целое.
В структуре управления выделяют следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени управления) и связи – горизонтальные и вертикальные.
Отдел - это организационно обособленный, самостоятельный орган управления. Главным принципом формирования является выполнение им определенной функции. Связи между отделами имеют горизонтальный характер.
Функции менеджмента: планирование, организация, координация, контроль, мотивация.
Структура управления объединяет человеческие и материальные ресурсы, упорядочивает связи между ними.
Создание структуры является наиболее важным моментом в организации деятельности предприятия. При сбоях в работе предприятия высший менеджмент решает вопрос с реорганизацией в управленческой структуре.
Для организационной структуры фирмы можно выделить несколько положений:
1) организационная структура должна обеспечить координацию всех функций менеджмента;
2) структура организации определяет права и обязанности на управленческих уровнях;
3) организационная структура определяет успех и процветание фирмы;
4) структура определяет организационное поведение сотрудников.
Рассмотрим 2 классификации организационных структур.
Первое разделение: формальные и неформальные организационные структуры. Формальная структура - та, которая определена менеджментом высшего эшелона. Неформальная структура существует в рамках формальной и строится на межличностных отношениях членов коллектива. Будем рассматривать формальные структуры.
Формализация определяется степенью однотипности (унификации) управленческих правил и процедур. Структура тем более формализована, чем больше правил установлено свыше.
Централизация определяет, на каких уровнях менеджмента принимаются решения.
Усиливая или ослабляя эти компоненты, можно получать организации с жесткой или демократической системой управления, простые или сложные и т.д.
В зависимости от степени выраженности компонентов структуры могут быть: механистические и органические
Механистическая структура характеризуется большой сложностью, высокой формализацией, ограниченной информационной сетью, низким участием персонала в принятии решений.
Органическая структура более простая, имеет широкую информационную сеть, менее формализована (рисунки).
Механистические структуры еще называют бюрократическими. Немецкий социолог Вебер, который занимался разработкой этой модели (начала ХХ века) считал эту модель идеальной.
Бюрократическая структура имеет следующие черты: специализацию труда, иерархию подчиненности, четко определенные обязанности и ответственность, систему установленных правил процедур, продвижение по службе основанное на квалификации, централизацию власти, письменные отчеты.. К этой структуре относятся также функциональные, линейные, линейно-штабные, дивизиональные.
Проектная (программно-целевая) структура.
Временный коллектив (группа) внутри отдела для разработки проекта. По завершению проекта структура ликвидируется.
Особенность – сотрудники группы подчиняются руководителю временного коллектива и начальнику отдела.
Групповая (бригадная) организационная структура.
Бригадная форма наиболее присуща производству. При бригадной форме необходим набор техники, сосредоточенной в одном месте. Вся бригада принимает участие в производстве продукта от начала до конца. Эта структура имеет ряд достоинств:
- работник, участвуя в процессе от начала до конца, воспринимает результат как результат своего труда. Он осваивает ряд смежных профессий, нет жестких регламентаций;
- она позволяет экономить время на перемещениях из цеха в цех и более оперативно решать задачи.
Почти все западные и японские корпорации имеют в своем составе такие автономные центры.
В практике менеджмента широко известен опыт японских кружков качества. Это бригадная форма, где все подчинено не только просто выпуску продукции, но, прежде всего, ее потребительским свойствам и качеству. В группе устраиваются коллективные обсуждения, поощряется изобретательская деятельность. Такие совещания проводятся не только в рабочее время, но и во время отдыха, что способствует укреплению дружеских связей.
Разновидностью групповых организационных структур являются бизнес-центры. Они используются в ИБМ, «Дженерал моторс». Такие команды насчитывают от 5 до 25 человек. Такие группы распоряжаются финансами. Главная задача – прибыль.
Организационная структура по принципу рынка внутри фирмы
Связь между подразделениями внутри фирмы основывается на экономических взаиморасчетах. Автор этой модели американский ученый Дж.Форрестер. По его идее в фирме должна существовать конкуренция между подразделениями. Центры коммерческих расчетов в такой фирме выполняют коммуникативные связи.
Венчурные и инновационные внутрифирменные структуры.
Большие преуспевающие фирмы создают такие структуры, которые создают новые технологии, товары или услуги. Это основной путь мобильного реагирования на изменяющиеся внешние условия.
Структура венчурного отдела такая же как и венчурной фирмы. Венчуры относятся к малому бизнесу. Их особенности:
- рисковый бизнес, т.е. предприниматель начинает разрабатывать новый продукт: он может либо обанкротиться, либо получить сверхприбыль;
- разработка и доведение продукта до выпуска происходит в 2-3 раза быстрее.
Это объясняется следующим: собранностью и целенаправленностью малого коллектива и тем, что выбирается объект, дающий быструю отдачу.
Основные черты менеджмента в венчурной фирме: предприимчивость, напористость, смелость, азарт в риске, азартность в борьбе с конкурентами и антрепренерство – умелое координирование звеньев венчурной организации.
Вопрос №18.Классификация оргструктур управления?
Ответ: Организационные структуры управления имеют большое число видов и форм. Первое их разделение: формальные организационные структуры и неформальные.
Формальные организационные структуры — это структуры, выбранные и установленные высшим руководством путем соответствующих организационных мероприятий, приказов, распределения полномочий, правовых норм и пр.
Неформальные структуры являются отражением межличностных отношений в рамках формальных структур. Они неподвластны приказам и распоряжениям, возникают на основе взаимоотношений членов коллектива, единства или противоречий их взглядов, интересов, целей и пр.
Формальные организационные структуры управления разделяют на механистические (бюрократические) и органические (адаптивные).
Механистические организационные структуры управления характеризуются сложностью, большим числом подразделений, высокой степенью формализации, ограниченной информационной сетью, низким уровнем участия всего управленческого персонала в принятии решений.
Органические оргструктуры управления, наоборот, более простые, имеют широкую информационную сеть, менее формализованы, управление в них децентрализовано
Механистические структуры управления. К ним относятся следующие виды организационных структур управления: линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональные (продуктовая, ориентированная на потребителя, региональная).
Линейная организационная структура управления образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий руководство подчиненными ему работниками, сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Сам руководитель находится в непосредственном подчинении руководителя высшего уровня.
В линейной оргструктуре управления разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и т. д. При таком построении в наибольшей степени соблюдается принцип единоначалия: одно лицо сосредоточивает в своих руках управление всей совокупностью операций; подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.
Линейная оргструктура управления используется мелкими и средними организациями, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей. Данная оргструктура управления имеет две разновидности (рис. 1.1 и 1.2): плоская и многоуровневая (многоступенчатая).
Рис. 1.1.Плоская линейная оргструктура управления…
Рис. 1.2.Многоуровневая линейная оргструктура управления…
Вопрос №19.Этапы разработки и требования к оргструктурам управления?
Ответ: Организационная структура управления — это форма, а функция — это содержание управления.
Функция первична по отношению к организационной структуре управления.
Любое предприятие, и маленькое, и большое, нуждается в хорошей структуре. Это залог эффективного управления.
Организационная структура управления не развивается сама по себе в результате естественной эволюции.
Выделяют три этапа проектирования оргструктур управления: