2. Этапы разработки модели компетенций
Компетенции – это дискретные показатели эффективной (достаточно/наиболее) деятельности при выполнении конкретных задач под воздействием определенных внешних факторов (в частности, социальной среды), синтезированные на основе анализа поведенческих факторов и индикаторов.
Компетенции скорее описывают поведение, нежели объясняют его, например, «Кластер Воздействие и Оказание влияния - Компетенция Построение отношений» (Спенсер и Спенсер). Проблема 1. Интерпретация понятия компетенция.
Здесь описывается поведение, которое оценивается как эффективное, но никоим образом не определяются «базовые качества индивидуума», которые позволяют ему действовать подобным образом.
Проблема 2. Различие между «компетенциями» и «областями компетентности»
Смешение смысловых конструктов, скрывающихся за этими понятиями, приводит к ошибкам при разработке словарей и моделей компетенций. Разграничение этих понятий, введенное Вудрафтом, представляется принципиально важным.
Область компетентности – это понятие, которое служит для обозначения сферы деятельности или ролей, в которых конкретный индивид компетентен. Например, «организация работы в команде».
Области компетентности моделируются посредствам функционального анализа, основанного на анализе функций требуемой работы. В ходе этого анализа выясняется, что делают сотрудники, занимающие эти должности, то есть в чем они должны быть компетентны.
Компетенция – это понятие, которое используют для определения поведенческих проявлений, которые лежат в основе компетентного выполнения работы. Например, «сотрудничество, необходимое для работы с другими людьми».
Анализ личностно обусловленных компетенций происходит в противоположном направлении. Он начинается со специфических проявлений (индикаторов) поведения, а затем они группируются в компетенции.Рассмотрим последовательность разработки модели компетенций.
1. Планирование проекта: описание желаемого результата и областей его применения, сроков исполнения. Нужно для того, чтобы представить руководству и линейным менеджерам объективную информацию о предстоящем проекте: зачем разрабатывается модель компетенций, что предстоит для этого сделать, к каким последствиям это приведет, какую информацию и как руководителям нужно донести до сотрудников.
2. Формирование проектной группы. Привлечение сотрудников в состав рабочей группы позволит снизить возможное сопротивление, которое может быть вызвано чувством того, что им навязывают компетенции как новую шкалу оценки деятельности.
3. Проектирование модели компетенций. Цель этапа – собрать максимум информации о той работе, которую выполняют сотрудники, чтобы выделить те стандарты поведения, которые обуславливают максимальный результат. Фактическое число работников, которых целесообразно включить в разработку модели компетенций на стадии сбора информации, зависит от того, насколько отличны или схожи роли и рабочие функции, существующие в компании. Чем больше различий существует между ролями, тем большая выборка участников потребуется.
Для сбора информации можно использовать следующие методы:
– наблюдение за деятельностью работников. Эффективно для тех ситуаций, в которых рабочее поведение можно наблюдать, допустим, для оценки деятельности продавцов-консультантов в магазине или торговых представителей;
– проведение опросов сотрудников и руководителей;
– интервьюирование сотрудников и руководителей. Целесообразно проводить с 1–2 сотрудниками подразделения, которые показывают в своей работе наилучший результат. Это позволит интервьюеру собрать информацию о том, как сотрудники действуют в большинстве бизнес-ситуаций, чтобы потом выделить стандарты поведения, которые будут сгруппированы в требуемые компетенции;
– мозговой штурм (обсуждения для руководителей). Может быть проведен в каждом структурном подразделении, если количество подразделений в компании не превышает 12–15. К участию в мозговом штурме необходимо приглашать ведущих и уважаемых специалистов отдела;
– рабочие группы. Проводятся с сотрудниками смежных подразделений, в тех случаях, когда они тесно взаимодействуют и могут охарактеризовать то бизнес-поведение коллег, которое является наиболее эффективным; а также с руководителями отделов;
– метод репертуарных решеток. Позволяет выявлять индикаторы самых эффективных сотрудников. Руководитель последовательно описывает, какие полезные качества проявляет каждый подчиненный в работе. В результате составляется таблица в виде решетки с фамилиями работников и их индикаторами;
– метод критических инцидентов. Позволяет определить поведенческие реакции, наличие которых оказалось важным в критической ситуации. Структурированное интервью, в ходе которого интервьюируемый рассказывает о реально произошедших случаях в его работе, в ходе которых были совершены серьезные промахи или, наоборот, достигнут успех;
– метод прямых атрибутов. Пяти-шести ключевым менеджерам предлагаются карточки с описанием уже готовых компетенций. Руководители выбирают карточки только с теми компетенциями, которые соответствуют наиболее важным задачам компании.
Чем больше компетенций содержит модель, тем труднее ее применить. В излишне подробной модели трудно выделить конкретные компетенции, так как различия между отдельными компетенциями могут быть неуловимо малы.
4. Проработка уровней модели компетенций. Работа на данном этапе начинается с определения количества уровней, которые будет включать каждая из компетенций. Практика показывает, что обычно компетенции подразделяют на 3–5 уровней. Большее количество уровней усложняет использование модели при проведении оценочных мероприятий. Рекомендуется начинать с определения допустимого минимального и желаемого максимального уровней развития компетенций. Некоторые компетенции включают нулевой и даже отрицательный уровень, т. е. ситуации, когда сотрудник не то что не демонстрирует желаемое поведение, а предпринимает действия, обратные требуемым.
Уровни могут быть пронумерованы как первый, второй, третий; а могут носить такие названия, как уровни развития, компетенции, мастерства. Важно, чтобы поведение, описываемое в уровнях компетенций, реально демонстрировалось сотрудниками на практике. Также важно, чтобы уровни не сливались в описании и имели действительную разницу между собой.
5. Формирование профилей компетенций под конкретные должности. Результатом проекта по созданию корпоративной модели компетенций должны стать профили компетенций, разработанные для каждой должности. В ходе этого этапа разработчики получают возможность проверить, насколько компетенции точно соответствуют всем рабочим ролям, существующим в компании. Если для какой-то должности создание профиля будет вызывать сложность, необходимо еще раз перепроверить валидность выработанных компетенций.
Разработка профилей – хороший способ для тестирования и возможной корректировки модели компетенций, а также для получения обратной связи от линейных руководителей, ведущих специалистов об использовании компетенций как инструмента. Профиль компетенций – список компетенций, относящихся к конкретной должности. Он определяет не только то, что ожидается от сотрудников, но и то, как им следует действовать.
Технология сравнения компетенций
При подготовке оценочных мероприятий менеджер по персоналу может столкнуться с необходимостью упрощенного использования модели компетенций, когда, например, из-за ограниченности временного ресурса целесообразно проводить оценку только по трем или четырем компетенциям. Для этого необходимо определить тричетыре наиболее важные для данной должности компетенции.
Опыт показывает, что следующая технология сравнения компетенций, когда каждая компетенция последовательно сравнивается с другой, является очень эффективной:
– Компетенция 1 сравнивается с компетенцией 2 путем постановки вопроса: «Что важнее иметь сотруднику, чтобы быть успешным в этой должности?»
– Если Компетенция 1 важнее компетенции 2, то она получает 2 балла.
– Если обе компетенции одинаково важны, то Компетенция 1 получает 1 балл (Компетенции 2 в данный момент сравнения не присваивается ничего).
– Если Компетенция 1 важна менее, то она получает 0 баллов.
Таким образом, компетенции сравниваются друг с другом, и для оценки отбираются, набравшие в парных сравнениях наибольшее количество баллов.
Для того чтобы модель компетенции работала, необходимы следующие условия:
– объективная причина создания и внедрения модели компетенций;
– периодическое обновление компетенций;
– привлечение к работе на всех этапах сотрудников и линейных менеджеров
– внутренний PR проекта;
– информирование и обучение персонала тому, как разрабатывать и применять компетенции;
– интеграция компетенций во все HR-практики.
На практике: Пример модели корпоративных компетенций производственной компании (производство продуктов питания)
Корпоративные компетенции:
– личная эффективность;
– лояльность и деловая этика;
– профессиональное развитие.
Управленческие компетенции:
– управление командой;
– управление задачами/процессами.
Профессиональные компетенции для сотрудника отдела продаж:
– профессионализм и бизнес-видение;
– эффективная коммуникация;
– нацеленность на результат.
Компетенция «Работа с клиентами»
Данная компетенция содержит 4 уровня, нулевой уровень отсутствует, таким образом, разработчики предполагали, что в компанию уже на этапе отбора сотрудников не попадают люди, не дотягивающие до первого уровня.
УРОВЕНЬ 1: Умеет найти общий язык с людьми. Проводит переговоры совместно с руководителем или коллегой. Ограничен в принятии решений относительно работы с клиентами.
УРОВЕНЬ 2: Самостоятельно проводит переговоры с клиентами. Действует строго в установленных рамках. Поддерживает клиентскую базу.
УРОВЕНЬ 3: Уверенный переговорщик. Способен оказывать влияние на противоположную сторону. Поддерживает и активно развивает клиентскую базу.
УРОВЕНЬ 4: Способен вести переговоры на высоком уровне. Может выступать как консультант и наставник в ведении переговоров. Имеет полномочия при принятии решений в работе с клиентами.
Компетенция «Отношение к новым задачам»
Данная компетенция содержит 5,уровней, два из которых являются отрицательными, т.е. ниже ожидаемого.
УРОВЕНЬ ВЫДАЮЩИЙСЯ. Открыт к новым задачам и транслирует их другим, рассматривает задачи как возможность собственного развития, самостоятельно ставит цели, ищет ресурсы и способы их достижения.
УРОВЕНЬ ВЫШЕ ОЖИДАЕМОГО. Принимает новые задачи с энтузиазмом, ориентируется в своей деятельности на их решение.
УРОВЕНЬ ОЖИДАЕМЫЙ. Принимает новые задачи, конструктивно обсуждает их, запрашивает адекватные ресурсы для их выполнения.
УРОВЕНЬ НИЖЕ ОЖИДАЕМОГО. Принимает новые задачи, только если они выражены в виде приказа.
УРОВЕНЬ НЕУДОВЛЕТВОРИТЕЛЬНЫЙ. Активно критикует новые задачи и планы, саботирует их выполнение.
Общая модель компетенций (то есть модель, содержащая общие для всех видов деятельности и для всех категорий персонала стандарты поведения) - это интегральная модель, разработанная на основе моделей специального назначения. Но преимущества общей модели компетенций сопровождаются некоторыми проблемами. Общая модель компетенций имеет две характерные черты:
- Она должна быть актуальной для всех сотрудников, к которым ее можно применить.
- Она должна предусматривать разные варианты применения.
Эти требования можно соблюсти, если разработку модели компетенций осуществить на основе ключевых принципов, и если сам процесс создания моделей хорошо освоен.
Внедрение модели компетенций - оценка по компетенциям
Методы оценки компетенций: Валидность:
Центры Оценки 0,65
Интервью (поведенческие) 0,48-0,61
Ситуационные тесты 0,54
Тесты способностей 0,53
Тесты-опросники (профессиональные) 0,39
Биография (анализ резюме) 0,38
Рекомендации 0,23
Интервью (стандартные) 0,05-0,19
Внедрение модели компетенций - планирование замещения и продвижения
Персонал организации систематически должен участвовать в оценке по компетенциям не только с целью определения проф. соответствия занимаемой должности, но и с целью планирования замещения и продвижения.
Прогноз соответствия должности:
Плюс/минус 15% - «едва заметное различие» - успешное выполнение работы
Плюс/минус 15-30% - «два едва заметных различия» - трудное продвижение (или неадекватно низкая должность)
Плюс/минус 30-45% - «три едва заметных различия» - несоответствие должности, следствием которого станет неадекватное выполнение работы (или скука, следствием чего также станет неадекватное выполнение работы)