1.2. Характеристика, преимущества и недостатки типов организационных структур управления

Организационная структура управления представляет собой сочетание отдельных звеньев в их взаимосвязи и соподчиненности, выполняющих различные функции управления организации, и характеризует собой один из базовых элементов системы управления. Данная тематика является очень актуальной, так как в зависимости от многих факторов: специфики деятельности, размера организации, типа производства, характера предоставляемых товаров и услуг предприятие будет использовать оргструктуру соответствующую только его специфики функционирования.

Организационную структуру предприятия можно представить как целостный организм, в котором каждая составляющая (подразделение, отдел, цех) выполняет определенные функции и задачи, а также находится во взаимосвязи с другими составляющими.

Рис. 1.1 Классическая концепция передачи организационных полномочий

Конституция и законы

Институт частной собственности

акционеры

Направление

Совет директоров

Президент

Руководители высшего управленческого уровня

Руководители среднего управленческого уровня

Руководители низового управленческого уровня

Исполнители производственных процессов

В экономической литературе представлена классификация различных типов структур управления комерческими организациями.

Многообразие названий видов структур управления связанно с углубляющимся познанием объекта исследования и стремлением авторов сделать свой вклад в науку, найдя более точное или более образное название тому или иному виду структур. Используя метод обобщения.

Из всего многообразия организационных структур управления можно выделить две большие группы: иерархические и адаптивные, существенное отличие которых кроется в их внутреннем детерминизме.

Иерархические структуры управления (их еще называют формальными, механистическими, бюрократическими, классическими, традиционными) характеризуются жесткой иерархией власти, формализацией используемых правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в деятельности.

Адаптивные структуры управления (их еще называют органическими, гибкими) характеризуются "динамичностью" иерархии управления, небольшим количеством уровней управления, гибкостью структуры власти, слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией принятия решений, широко определяем ответственностью в деятельности.

Однозначного ответа на вопрос, какая из структур управления является наиболее совершенной или несовершенной, применяемого для всех случаев, нет. Все зависит от того, в каких условиях функционирует предприятие, и оно что из себя представляет [11, c. 135-136]

Элементарные линейные и функциональные структуры управления как самостоятельные не используются большими предприятиями, но без определенного их сочетания большинство из них не обходится.

Линейная структура управления проста по своей сути, основным принци-пом ее построения является вертикальная иерархия, то есть подчиненность звеньев управления снизу доверху (рис. 1.1). При линейной структуре управления жестко осуществляется принцип единоначалия. Данный вид структуры характеризуется одномерностью связей, здесь получают развитие только вертикальные связи[15, c. 63-65].

Эта структура управления используется в случаях, когда выполняемая работа проста и однообразна; владелец предприятия имеет возможность постоянно контролировать работу персонала. Она характерна для мелкого бизнеса. Преимущества линейной структуры управления: единство распорядительства, четкое распределение обязанностей и полномочий, оперативность в принятии решений, согласованность действий исполнителей, получение нижестоящими звеньями распоряжений и заданий, согласованных между собой. Недостатки линейной структуры управления: жесткость, негибкость, слабая приспособляемость к дальнейшему росту предприятия, огромный поток документов, множественность контактов, информационная перегрузка руководителей, может быть приспособлена только к решению оперативных и текущих задач. Этот тип управленческой структуры, как правило, оказывает содействие формированию стабильной и крепкой организации и используется только на самых нижних производственных звеньях (в группах, бригадах), а также на малых предприятиях в начальный период их становления.

Для функциональной структуры управления характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности .

В условиях данной структуры управления каждый орган управления, а также исполнитель специализируется на выполнении отдельных функций управленческой деятельности. При этом создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы. В основе функциональной структуры управления лежит принцип полного распорядительства в пределах выполняемой функции[19, c. 114-115].

Наиболее распространенным подходом к построению структуры управления является линейно-функциональный, или линейно-штабной, предусматривающий функциональное разделение управленческого труда в подразделениях разных уровней и сочетание линейного и функционального принципов управления

Штабные службы не обладают правом решения, а лишь обеспечивают более квалифицированное выполнение линейным руководителем его обязанностей. Целью деятельности функциональных специалистов является поиск наиболее рациональных вариантов решения задач. Окончательное принятие решений и передачу их к исполнению осуществляют линейные руководители, в результате чего сохраняется принцип единоначалия. Важной задачей линейных руководителей при этом становится координация действий функциональных служб (звеньев) и направления их усилий в интересах предприятия в целом.

При линейно-функциональной структуре функциональные подразделения могут сами отдавать распоряжения нижестоящим звеньям в переделах функциональной специализации.

К преимуществам линейно-функциональных структур управления относят: стимулирование деловой и профессиональной специализации; усиление гибкости производства за счет узкой его специализации и квалификации специалистов; уменьшение дублирования усилий в функциональных областях; улучшение координации деятельности в функциональных областях.

К недостаткам линейно-функциональных структур управления относится: отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия между подразделениями на горизонтальном уровне, потеря гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления по причине применения формальных правил и процедур, затруднение и замедление передачи информации, неадекватное реагирование на требования внешней среды. Линейно-функциональные структуры управления успешно используются в компаниях, которые действуют в стабильных условиях, выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции с массовым или средним типом производства в то время, когда аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяемые задачи и функции.

Дивизионная (дивизиональная) структура управления. Появление таких структур обусловлено резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением [2, c. 57-59].

1.3. Методы построения и усовершенствования организационных структур управления

В теории и практике менеджмента выделяют такие методы построения организационных структур.

Метод деления по функциям. Формирование управленческих единиц осуществляется исходя их функций предприятия. Это означает, что для таких функций, как снабжение, производство, маркетинг, финансовая, кадровая и др., существует своя управленческая единица. Каждая такая единица централизованно выполняет свои функции на уровне всего предприятия, включая внутренние подразделения и отдельные филиалы. На каждом предприятии существуют свои организационные названия основных функций. Например, на некоторых предприятиях функции снабжения и производства осуществляются управленческой единицей, которая называется управление производством.

На малых предприятиях техническое управление может обеспечивать осуществление функций производства, снабжения, кадров или функция снабжения и реализации осуществляется единицей под названием коммерческое управление. На больших предприятиях такое деление бывает редко, так как на них для выполнения каждой функции создается своя управленческая единица. С учетом специфики каждого предприятия отделы и службы управления делятся на такие главные группы: технические, вспомогательные, коммерческие, экономические, административные и функции управления социальным развитием коллектива. Относительно формирования подразделений управленческих единиц, то в этом процессе используются те методы, которые отвечают конкретным условиям и целям. Например, если организация внешнеторгового отделения основана на том, что выполнение внешнеторговых контрактов является наиболее важным для предприятия, выпускающего простые технические товары, то можно использовать функциональный подход для распределения функций этого отдела на три главные группы: изучение рынка и подготовка к экспорту; осуществление экспорта; регулирование и контроль экспорта.

Преимущества метода деления по функциям таковы:

— выделение относительной важности каждой управленческой функции;

— использование специализации и ее преимуществ;

— высокая степень согласованности и контроля в пределах одной конкретной функции и возможность единого подхода к решению любой проблемы, связанной с данной функцией.

Недостатками этого метода можно считать:

— усложнение согласованности и координации между разными функциональными управленческими подразделениями;

— усложнение централизованного контроля управленческих функций, особенно, если они распределены в разных географических районах;

— расширение сферы управленческой функции усложняет подбор соответствующего руководителя, так как он должен владеть широкой специализацией, которая, в свою очередь, усложняет его служебное продвижение [6, c. 96-97].

Используя метод распределения по функциям, необходимо учитывать и решать названные проблемы, исходя из конкретных условий соответствующего предприятия. Таким образом, все структурные подразделения органа управления объединяются в цепь главных групп.

Первая — структурные подразделения объектов управления. Главная проблема при этом состоит в том, чтобы не выйти за пределы управляемости, с одной стороны, и не создать карликовые подразделения для руководства небольшим количеством объектов, с другой.

Вторая — главные функциональные структурные подразделения (планирование, контроль).

Третья — группа подразделений, осуществляющих межотраслевые, хозяйственные функции (снабжение, сбыт, финансы, кадры и др.).

Четвертая — вспомогательные и обслуживающие подразделения (канцелярия, архив и т. п.)

Пятая — руководство, его заместители, президиум, совет и т. п.

Метод распределения на основе выпускаемой продукции. Практикуется предприятиями, специализирующимися на производстве разнообразных видов продукции с использованием разнообразного сырья и оснастки. Распределение товаров по номенклатуре зависит от технологических, транспортных и функциональных возможностей. Таким образом, каждая управленческая единица специализируется на соответствующем товаре или группе товаров. Такая единица осуществляет функции производства, снабжения, реализации, финансирования и др. независимо от других управленческих единиц. Такой же метод используется для формирования подразделений внутри отдельной крупной единицы, и, в особенности, для формирования отделов сбыта. Например, такой отдел на станкостроительном заводе может иметь специализированные товарные группы по экспорту универсальных и специальных станков, а также, по организации их технического обслуживания.

Главные преимущества метода: эффективность и качество производства, координация, согласованность и использование преимуществ специализации.

Недостатки: независимость одной структурной единицы от других ведет к дублированию функций и усложняет их деятельность, не используются преимущества специализации на уровне всего предприятия, узкая специализация руководителя управленческой единицы усложняет управление разнообразными функциями единицы [10, c. 187-189].

Метод распределения по группам (категориям) потребителей. Используется на предприятиях, имеющих дело с разными группами потребителей. Каждая управленческая единица специализируется на соответствующей группе потребителей и осуществляет необходимые функции. Чаще всего этот метод используется для формирования управленческих подразделений, которые осуществляют такие функции, как снабжение, разработка продукции, ее производство, реклама, реализация и т. п., учитывая требования каждой группы потребителей. Такой подход обеспечивает эффективный сбыт готовой продукции, дает возможность набирать специалистов и планировать их работу в соответствии с требованиями любой группы потребителей, координировать действия в пределах одной структурной единицы.

Недостатки: сложность координации деятельности разных управленческих единиц, невозможность использования преимуществ одной функции и т. п.

Метод деления на этапы производства. Применяется на производственных предприятиях, где процесс производства продукции происходит несколько этапов. Это дает возможность формирования для каждого этапа соответствующей управленческой единицы, выполняющей все необходимые функции независимо от другой единицы. Например, на предприятии по производству ткани процесс производства делится на этапы: прядение, ткачество, подготовка к покраске, покраска. Для каждого этапа возможно создание соответствующей независимой управленческой единицы. Такой метод предоставляет возможность наиболее полно использовать возможности работников, оснащения, станков, усовершенствовать процесс производства и координировать деятельность в пределах конкретного этапа. В данном случае достигается высокая мера непосредственного контроля, оказывающего влияние на качество работы предыдущего этапа.

Недостатки: узкая координация деятельности управленческих единиц разных этапов по причине взаимозависимости этапов. Узкая специализация руководителя усложняет для него управления всеми функциями.

Метод деления по рабочим сменам. На многих предприятиях используется сменный режим работы. Управленческие функции для разных смен отличаются друг от друга в большей или меньшей степени. Работа делится на дневные, вечерние и ночные смены. Возглавляют работу начальники смен, которые подчиняются первому руководителю. Администраторы каждой смены имеют свои функции и рабочую программу, которые могут отличаться в зависимости от специфических условий работы смены.

Метод деления по географическому принципу. Согласно этому методу каждый завод или филиал конкретного предприятия рассматривается как независимая управленческая единица, осуществляющая все необходимые функции. Административное деление и распределение работ осуществляется, исходя из внутренних условий, без вмешательства центрального руководства, кроме случаев, когда решение отдельных вопросов входит в компетенцию центральной администрации. Такими вопросами могут быть: снабжение, финансирование, реклама и т. п.

Преимущества данного метода — это организация работ с учетом местных условий, самостоятельность филиалов, отсутствие бюрократических препятствий, содействие продвижению руководителей филиалов на более высокие должности.

Этот наиболее удачный метод при распределении работ по географическим районам. Но крайности при использовании этого метода ведут к дроблению функций предприятия по филиалам, что усложняет координацию деятельности, уменьшает роль центрального аппарата и его полномочий [14, c. 127-129].

Метод комбинированного подхода. По мере увеличения размеров организации и, соответственно, управленческих функций, расширения масштаба деятельности, применение какого-либо одного метода становится недостаточным. В таком случае используются разные методы. При этом используют преимущества каждого метода и, по возможности, избегают его недостатков, чем обеспечивается наиболее эффективное функционирование организационной структуры управления.

Например, одновременно с использованием метода деления на этапы производства такие функции, как финансовая и снабжения, находятся в компетенции центральной администрации, которая решает их на уровне всего предприятия. Большинство современных фирм при формировании организационной структуры управления использует разнообразные методы построения, которые дают возможность избежать недостатков каждого метода, эффективно использовать их преимущества и проявлять гибкость при дальнейшем корректировании цели и стратегии предприятия, изменении условий деятельности фирмы и т. п.

Разнообразие и сложность организационных структур, факторов и условий, которые их определяют, объективно предопределяют существование разнообразных методов усовершенствования последних. Среди наиболее известных методов комбинированного подхода можно назвать следующие.

Экспертный метод состоит в предварительном исследовании действующей структуры управления, выявлении ее "узких мест". С этой целью проводится диагностическое обследование системы управления, с тем, чтобы изучить ее состояние на основе сравнения фактических значений соответствующих показателей с нормативными и плановыми их значениями. Последующий анализ этих показателей позволяет установить недостатки в деятельности системы управления, диагностировать их. Как правило, эта работа сопровождается проведением, т. н. прогностического анализа, в задачу которого входит изучение поведения действующей системы в динамике, выявление тенденций ее изменения, а также выяснение причин, обусловливающих эти изменения.

Экспертный метод в практике совершенствования организационных структур используется достаточно широко. Это объясняется недостаточным развитием количественных методов анализа, недостатками нормативной базы и т. п. Преимущество экспертного метода состоит в относительной быстроте получения результатов анализа и разработке рекомендаций по устранению недостатков организационной структуры.

Метод сравнения и аналогий состоит в использовании при совершенствовании организации управления элементов механизма управления, организационных форм и решений, которые оправдали себя на предприятиях, имеющих подобные условия (размер и тип производства, сложность продукции и т. п.).

Этот метод предусматривает разработку и использование типичных структур управления, норм управляемости, типичного состава функций управления, разнообразных расчетных формул для определения нормативов численности управленческого аппарата. Он наиболее распространен в практике отраслевых предприятий, объединений. Широкое использование метода привело к унификации организационных структур управления на предприятиях отрасли, упорядочению штатных расписаний, регламентации административно-управленческой деятельности. Вместе с тем, этот метод ориентирует на постоянный состав функций управления, ставит жесткие ограничения при выборе организационных структур.

Содержание метода состоит в выделении групп однородных предприятий, которые определяются на основе объемов и сложности работ по управлению. Для каждой группы предприятий разрабатывается типичная организационная структура и прочие типичные решения относящиеся к построению аппарата управления[18, c. 65-67].

Метод структуризации цели основан на представлении производственно-хозяйственной организации как многоцелевой системы. Метод предусматривает структуризацию цели (задач) организации по соответствующим признакам, которые служат основой для выделения видов деятельности, состава управленческих работ. Группирование управленческих работ по определенным правилам дает возможность определить структурные подразделения и ориентировать их деятельность на достижение конкретной производственно-хозяйственной цели.

Метод организационного моделирования основан на использовании соответствующих формализованных представлений (моделей) объекта и структуры его управления. Среди группы методов организационного моделирования наиболее известен метод, основой для которого служит декомпозиция информационного процесса выполнения управленческих работ. В соответствии с данным методом, в производственных процессах выделяют места, где необходимо управленческое влияние. Далее устанавливается характер и периодичность этих влияний, состав и объем информации, необходимые технические средства и прочие составляющие процесса управления.

Разработка процессов управления происходит с учетом нормативных требований к их организации. На основе характеристик разработанных процессов управления (их периодичность, трудоемкость и т. п.) определяют численность работников, их подчиненность в процессе выполнения управленческих работ, состав подразделений аппарата управления.

К методам организационного моделирования относятся методы, где используются параметрические зависимости объекта и субъекта управления. Сущность этих методов состоит в установлении связей параметров управляющей системы и производственно-технических факторов, в определении направленности действий и тесноты этих связей. Особенностью параметрического метода является исследование количественных характеристик для описания системы управления и ее структуры.

Выбор конкретного метода проведения работ по усовершенствованию организационной структуры управления зависит от характера проблем, стоящих перед предприятием, наличия ресурсов, квалифицированных исполнителей, меры обоснованности нормативной и методической базы и других условий. На практике, как правило, используется ряд рассмотренных методов, взаимно дополняющих друг друга[20, c. 153-154]