5. Связи

Общепринятой является точка зрения, что Программа TWI стала основой тех ветвей менеджмента, которые выросли в Японии после Второй мировой войны и дали побеги по всему миру. Научный метод (четырехэтапная процедура: наблюдение и описание; формулирование гипотез; формулирование предположений на основе гипотез; проверка предположений в эксперименте)

• Непрерывное совершенствование

• Стандартизация и улучшение процессов

• Индивидуальная инициатива сотрудников

• Развитие работников

  • Фокус на обучении на рабочих местах

  • Каскадируемое обучение

Если попытаться выделить основные влияния TWI на современные управленческие концепции, то, наверное, можно прорисовать такие связи. Блок «Обучение работе» стал предшественником инструмента «Стандартизированная работа» в Lean. Помимо этого, появилось самостоятельное направление: «On the Job Training», OJT: «Обучение на рабочем месте» со своей, более развитой, методикой, со своей литературой. Из блока «Методы работы» выросла методология непрерывного совершенствования Kaizen. А блок «Рабочие отношения» (вместе с блоком «Обучение работе») продвинул менеджмент в «гуманистическом» направлении. В 1981 году в Японии вышла книга Т. Асодзу «Производство человека по Коносуке Мацусита». В основе содержания книги – семь «ключей» производства человека [22]:

• Чувство необходимости в производстве человека. В бизнесе главное — люди. Успе­ха добивается то предприятие, на котором возможности человека ис­пользуются более эффективно.

• Уважение к человеку и развитие его интересов.

• Ясно сформулировать деловую идеологию и миссию предприятия. Высокая цель развивает у человека стремление.

• Необходимость стремления к прибыли должна быть осознана слу­жащими компании. В стремлении к прибыли поощряется рационализация, снижение издержек, разработка новых видов товаров. Не разрешается снижать заработную плату и увеличивать продолжительность рабочего дня.

• Постоянно стремиться к улучшению условий труда и повыше­нию благосостояния служащих компании. Плохие матери­альные условия невозможно компенсировать психологической пропагандой. Получение удовольствия от работы – лучшая мотивация к повышению производительности.

• Наполнить сердца людей надеждой. Человек растет тогда, когда у него есть мечта. Менеджер, не вселяющий в души людей мечту, несостоятелен. Когда работаешь, не нужны жертвы. Наиболее результативен тот труд, который приносит радость.

• Человек, правильный взгляд на человека — в основе всего. Производство че­ловека — это другой уровень по сравнению с изготовлением вещей и добыванием денег. В этом производстве не принесет успеха знание отдельных технических приемов. Здесь важно иметь свое представление о предназначении человека в мире и смысле его существования. Не­обходимо уважать его индивидуальность, принимать каждого таким, ка­ков он есть.

 

6. Скрытая сила twi

В любой деятельности есть прямые и косвенные результаты. «Лес рубят – щепки летят». Срубленное дерево – прямой результат. Щепки – косвенный, побочный результат. Есть еще менее наблюдаемые эффекты – укрепление сердца, легких, мышц лесоруба.  Целью обычно являются прямые результаты, однако более важными, особенно в среднесрочной и долгосрочной перспективе, могут оказаться побочные продукты деятельности.

Похоже, что в случае с феноменом TWI косвенные результаты обучения супервайзеров гораздо важнее прямых. Прямые результаты – это, собственно, три сформированных умения:

• Умение обучать рядовых сотрудников работе по специальному алгоритму

• Умение улучшать рабочие процессы по специальному алгоритму

• Умение предупреждать и разрешать производственные и межличностные конфликты с помощью специальных правил и алгоритма.

Умения поддерживаются личными карманными карточками с правилами и алгоритмами, которые всегда «под рукой» у руководителя.

А что может быть косвенными результатами обучения? Давайте присмотримся к тому, что происходит в голове супервайзера, в его «картине мира» во время учебы по Программе TWI. Вспомним два основных методических принципа Программы: обучение — через деятельность и обучение – на предприятии. В результате специально организованной активной деятельности в своей рабочей обстановке, в контактах со своими сотрудниками, с последующим разбором в группе действий своих и коллег, супервайзер сталкивается с неожиданными вещами:

• Он начинает понимать, как сложно устроены другие люди, работающие рядом с ним

• Он видит, как непросто добиться от другого человека выполнения простых, с его, супервайзера, точки зрения, действий

• Он, оказывается, физически не может знать всех тонкостей выполнения работы всеми подчиненными

• Он замечает, какие неожиданные для него основания могут быть в поведении другого человека

• Ему вдруг становится видно, как легко оказаться неправильно понятым и как легко «не так» понять подчиненного

• Он попадает в ситуацию, немыслимую для него, когда он оказывается точно неправ, когда его точка зрения на какую-то производственную ситуацию односторонняя и ошибочная

• Он обнаруживает, как много тонкостей, деталей, хитростей может быть даже в элементарной операции

• Он осознает, что улучшать процессы надо обязательно с теми, кто их выполняет, однако работа над улучшениями возможна, если люди тебя уважают, но для этого ты должен уважать их

• Он сталкивается с тем, что внимание, уважение к работнику – это не фраза «Я тебя уважаю», а трудная повседневная работа, состоящая из вполне конкретных элементов

• Оказывается, реализация любого улучшения зависит от многих людей, поэтому нужно уметь их слушать и слышать, уметь договариваться

Этот список можно было бы продолжать. Если попробовать выделить главное из всех «озарений» среднего супервайзера, то, наверное, получится примерно так:

• Все люди разные, и у каждого – своя правда, своя «картина мира», свои знания и умения.

• Я могу быть неправ. Легко.

• Управлять – это скорее слушать, чем говорить.

Это косвенные результаты прохождения супервайзером Программы TWI. И они фундаментально важны. Если после обучения руководитель пришел примерно к таким выводам – он изменился как личность! Теперь, в любой производственной и жизненной ситуации, он будет вести себя в соответствии с этим новым пониманием людей, себя и сути руководства. Он уже не совершит многих управленческих ошибок. В группы обычно набираются достаточно молодые и перспективные мастера, бригадиры. И вот эти приобретенные базовые вещи останутся с ними на всю последующую карьеру. И когда они станут руководителями среднего и высшего уровня, прививка управленческой культуры от TWI останется с ними.

Основной результат обучения по Программе TWI – изменение личности, «картины мира» супервайзера, выход на более высокий уровень культуры мышления и культуры общения. Не случайно в ходе контроля результатов обучения специалисты TWI фиксировали не только улучшение производственных показателей, но и улучшение общения, улучшение командной работы, рост сплоченности, корпоративного духа. Если присмотреться внимательнее к содержанию любой из трех методик TWI, то обнаружится, что все они базируются на уважении к людям. Например, лозунг первого учебного блока – «Если работник не научился – значит, инструктор не научил». Что читается в этом высказывании? «Если ты плохо работаешь – это не значит, что ты плохой, что ты виноват. Это не доработали мы, твои руководители».

Сдвиг в мышлении начинающего руководителя от авторитарной парадигмы («я главный – я лучше знаю») к парадигме сотрудничества (люди разные, я не лучше других, и только равные, партнерские отношения дают прорывные результаты) – не очевидный, но, возможно, главный результат проекта TWI, секрет его успеха и долгой жизни.

Вот несколько выдержек из итоговых анкет участников моего обучения блоку «Обучение работе»:

• Понял, как важно слышать, понимать и принимать человека, а не только себя

• Обучение было не навязчивым и вначале не обещало того ошеломляющего эффекта, которое получило мое мировоззрение

• Много поняла для себя – обратную связь, обучение, взаимопонимание и многое другое

• Обучение очень полезно с точки зрения понимания себя самого (правильно ли я мыслю, рассуждаю?)

• Изменилось видение людей в целом

• Это ужасно. Я поняла, что четыре года учила людей неправильно

• Обучение полностью перевернуло мировоззрение в плане обучения. Совершенно пересмотрела свои подходы к работе, а также к детям и семье.

А вот какие результаты обучения (помимо усвоения самого учебного материала) отмечают супервайзеры после блока «Методы работы»:

• Понимание важности групповой работы над улучшениями

• Понимание важности общения между подразделениями, обмена опытом

• Понимание того, что возможности для улучшений есть всегда

• Понимание отношений «внутренний поставщик – внутренний потребитель» между смежными подразделениями

Патрик Граупп, известный специалист по TWI [4, 7, 11, 15], в статье «Человеческий элемент TWI» пишет: «Lean в США обоснованно критикуется за тотальный акцент на процессах и методиках, когда из внимания упускается главное: важность людей – то, что Тойота называет уважением к людям. Создание организации, которая действительно уважает своих людей, до начала внедрения инструментов производственной системы – урок, который большинство организаций пропускают. Без энтузиазма и поддержки людей, фактически выполняющих работу, мы не можем быть уверены, что необходимые изменения происходят и поддерживаются… Люди не машины и TWI учит руководителей, как вовлечь сердца и умы людей для каждой работы – неважно, сложной или простой и небольшой» [7].

Концепция гуманизма в промышленности была одной самых популярных идей, принятых, «впитанных» японцами от TWI. Представление о том, что хорошее управление включает в себя уважение к подчиненным, было в тот момент революционным для японского менеджмента. «TWI оказался в состоянии научить японцев, что хорошие человеческие отношения – это хорошая бизнес-практика, способная разрушить авторитарные традиции управления, широко распространенные в Японии до и во время войны» [13].