Глава 1. Что мы знаем о мотивации? [ 11 ]

мало кто сомневается. Однако многие компании столкнулись с реаль­ными трудностями разработки и внедрения действующей и эффектив­ной системы мотивации.

В чем же заключаются эги трудности? Обсудим самые распростра­ненные из них.

1, Недостаточное понимание значения мотивации персонала за­ ключается и том, что мотилирующим признается наличие рабочего места как такового. Тем не менее, имея одно и то же положение и за­ работную плату, в одной компании работник может трудиться с пол­ ной самоотдачей, а в другой - спустя рукаиа.

Поэтому, кроме наличия работы и заработной платы, необходимо организовать специальную, отдельную систему мероприятий:, наце­ленных именно на стимулирование сотрудников к повышению про­изводительности своего труда. На решение этой задачи и направлена эта книга.

2. Преобладание «карательной» системы мотивации персонала можно наблюдать но многих российских компаниях. Вероятно, это культурологическая привычка: больше ругать за ошибки и меньше хвалить за успехи (или вообще не хвалить). Так у нас воспетывают детей в семье, так учат в школах и иузах.

Если систему мотивами и создает руководитель (учредитель) компа­нии, преобладание «кнута» по сравнению с «пряником», по-види­мому, может отражать его личный опыт и внутреннее представление о воспитательном значении труда.

Конечно, дисциплинарные требования и санкции за ошибки и на­рушения рабочего графика необходимы. Но следует иметь в виду, что «карательные» меры не должны быть единственными мотивирую­щими факторами, чтобы не создавать атмосферу напряжения и страха у персонала.

Может ли страх стимулировать сотрудников к эффективной де­ятельности? На этот о опрос можно ответить по-разному.

Страх может стимулировать в течение непродолжительного вре­мени, потом он притупляется и сотрудники начинают «ьыкручи-ваться», искать предлоги или идут на прямой обман► Например, они легко придумывают объяснения своим регулярным опозданиям или задержкам при выполнении срочных заданий,

Страх блокирует стремление к творчеству, поиску новых, нестан­дартных решении, разумному и оправданному риску, Поэтому из компании, в которой преобладает «карательная» система мотивации,

[ 12 ] Эффективная мотивация персонала

постепенно у ходят активные и креативные сотрудники, а остаются ве­домые и неуверенные и сиоей востребованности на рынке труда.

Например, при помощи страха е те рекомендуется моги в и решать ли­нейных руководителей, которые несут основную профессиональную и комму ни кат в ну го нагрузку п компании.

Нежелательно также мотигзираиать «карательными» методами ме­неджеров по продажам: устанавлишш контакте клиентом, они должны быть активными и умеренными и себе и своем продукте.

Слабых и эмоционально чувствительных людей страх может сти­мулировать и длительное время. Однако и результате нсраного напря­жения они часто болеют и эмоционально истощаются, что снижает производительность их труда.

Итак, «карательная» система мотивации, направленная на повы­шение эффективности работы персонала, преломляясь чере.ч призму психологических механизмов работников, достигает противополож­ного резул ьтата: с ни жа ет и х п ро изо одител ь н ость,

В небольшой, но динамично развивающейся российской компании, кото­рая продает образовательные, информационные и издательские услуги при помощи активных телефонных продаж, после успешно проведенного тренинга был организован мониторинг его результатов и поеттренинго вой поддержки. В первые несколько недель объем продаж существенно увеличился, затем произошлоснижение. Выясняя причины снижения объ­ема продаж, тренер установил, что руководитель отдела применял к пер­соналу жесткий, предел ьно директивный стиль управления, кричал на них, обвиняя в ошибках, следил за ними, просчитывая буквально по минутам продолжительность о беден но го перерыва или опоздания на работу. В ре­зультате применения «карательной» системы мотивирования сотрудников положительный эффект тренинга был сведен к нулю уже через месяц.

В медицинской компании был организован тренинг общения с пациентами для обслуживающего персонала среднего уровня (медицинских сестер). Дисциплинарные требования — очень высокие. Перзое и второе опоз­дание на работу приводит к снижению заработной платы, после треть­его ставится вопрос об увольнении. За тренинг, решение об организации которого приняло руководство, участники платили собственные деньги; их предполагалось компенсировать позже, если будет присутствовать поло­жительный результат тренинга в повышении качества работы участников. Поскольку участницы тренинга были напуганы и эмоционально напряже­ны, около 50% учебного времени тренер был вынужден эмоционально расслаблять людей и успокаивать их. По существу, тренинг общения был