Анализ специфических особенностей процесса приня­тия решений в Японии является ключом к пониманию состояния в обла­сти планирования НИР [2].

Дело в том, что специфика японских условий очень велика. В совре­менной Японии уживаются и переплетаются обычаи столетней давности с отношениями, характерными для развитого индустриального общества.

Прежде всего отметим, что в Японии существует (последнее время уже в ослабленном виде) так называемая система старшинства. Соглас­но этой системе, необходимым условием занятия определенной должно­сти является возраст. Более способный сотрудник может иметь дополни­тельные льготы, материальное поощрение, но он в большинстве случаев не может занять определенный пост, не достигнув соответствующего воз­раста. Многие японцы считают эту систему архаичной, тем не менее она существует, по крайней мере, во всех крупных организациях.

Уникальной является типично японская процедура принятия реше­ний - так называемая система «ринги». Проследим особенности этой си­стемы на примере принятия решений в административном аппарате.

Предложение появляется впервые на среднем или нижнем уровне иерархической системы. Оно может содержать идеи рядового сотрудника либо идею, подсказанную ему сверху. Сотрудник разрабатывает предло­жение во всех деталях по специальной форме «ринги». В этой форме указываются цель мероприятия, временной график его организации и проведения, необходимый бюджет, участники и т. д. Выполняя данную работу, сотрудник обязан консультироваться и проводить обсуждения с другими сотрудниками такого же уровня, которым пришлось бы участ­вовать в реализации предложения в случае его одобрения. Разработанное предложение идет снизу вверх, проходя часто пять-шесть уровней иерар­хии. На каждом уровне все руководители обязаны не только ознакомить­ся с предложением, но и высказать свое мнение, поставив личную печать в специально отведенном месте на «ринги». В конце концов предложение попадает на стол к руководителю административного аппарата [2].

Именно ему принадлежит право окончательного принятия решения. Принятое решение возвращается к автору в виде приказа, требующего исполнения. Кратко укажем основные особенности системы «ринги».

1. Она является одной из самых старых в мире бюрократических систем (это название в данном случае лишь характеризует определенный тип организационной структуры).

2. Ее положительной особенностью является возможность подачи предложений со стороны любого сотрудника, такая инициатива всячески поощряется.

3. Положительной особенностью является и возможность быстрой реализации принятого предложения, так как практически с ним знакомы уже почти все в организации.

4. Ее отрицательными особенностями являются: длительность рассмотрения предложений, поощрение консерватизма (практически для успеха предложения требуется единогласная поддержка).

5. Она связана с «растворением» ответственности: в случае неудачи мероприятия автор не считается виновным, а ответственность несут совместно все лица, утвердившие его предложение.

В современных условиях система «ринги» приводит к тому, что все большее число предложений подписывается руководством без внимательного изучения [4]. Это сочетается с таким психологическим следствием системы старшинства, как определенная пассивность руководителей высшего уровня, связанная с возрастом и с пониманием того, что путь пройден, карьера сделана и теперь надо лишь оценивать работу других. Широко распространенным в Японии является мнение, что управляющие среднего уровня работают более интенсивно и продуктивно, чем их руководители.

Еще одной специфической особенностью японских методов управления является система пожизненных контрактов сотрудника с организацией. Эта система охватывает квалифицированных сотрудников и является средством их удержания [2].

Бюрократическая система «ринги» порождает ряд отрицательных явлений - подавление воли личности, «замыкание» на свои нужды, консерватизм. Несмотря на это, она существовала и с успехом существует в Японии, причиной чего является, на наш взгляд, соответствие этой системы традиционной структуре отношений в Японии, а также трудолюбие и пунктуальность японцев в выполнении принятых решений, их хорошая подготовка и образованность. Интересно отметить, что необходимость совмещения системы старшинства с повышением способных сотрудников приводит к широкому разветвлению иерархии. Для японского административного аппарата типична масса отделов, подотделов и должностей.

2. Планирование нир на национальном уровне

В отличие от экономической жизни Японии, где в результате пере­плетения функций различных государственных и частных организаций (МИТИ - Министерство промышленности и внешней торговли, Кейданрен - организация, представляющая интересы крупного бизнеса, и др.) фактически достигается достаточно эффективное управление, в области планирования НИР нет единого планирования [5].

Объяснение этому можно найти при анализе послевоенного периода ускоренного роста японской экономики, когда проводилась политика уси­ленной покупки патентов.

Уверенность в том, что результаты НИР мож­но купить и использовать, привела к недооценке роли собственных НИР, в настоящее время положение изменилось - НИР проводятся широким фронтом в государственных и частных фирмах, в университетах. Однако практическая координация этих работ слаба.

Формальным органом, возглавляющим работу по планированию НИР в национальном масштабе, является научный совет при премьер-минист­ре. Этот консультативный орган состоит из наиболее известных в стране профессоров и докторов наук (как правило, работающих в университе­тах).

В задачи научного совета входят [1, с. 92]:

а) долгосрочное планирование НИР (сроком до 10 лет);

б) определение процента общего национального дохода, который необ­ходимо выделить на НИР (в настоящее время на НИР расходуется 2% общего национального дохода; планируется через пять лет увеличить эти расходы до 2,5 %);

в) общие проблемы подготовки научных кадров.

Из характера приведенных проблем следует, что научный совет об­суждает лишь наиболее общие проблемы планирования НИР в нацио­нальном масштабе. На основе обсуждений в совете анализируются' тенденции развития научных исследований в различных областях науки и техники и разрабатываются общие рекомендации прави­тельству.

Научный совет фактически играет роль консультативной комиссии, имеющей скорее определенное влияние, чем реальную власть.

Правительственным органом, осуществляющим распределение государственных средств на НИР, является агентство по науке и технике, занимающее положение министерства. Это агентство имеет многочисленные связи с другими министерствами и различными частными компаниями

Деятельность агентства в области планирования НИР в прошлые годы традиционно ограничивалась некоторыми направлениями, развиваемыми в основном государством (например, развитие атомной энергетики).

В послед­ние годы масштаб этой деятельности расширился, возросли государствен­ные расходы на организацию и проведение НИР.

Как наиболее важная проблема в настоящее время рассматривается проблема проведения НИР, связанных с усилением контроля за загрязнением окружающей среды. Однако в настоящее время большинство НИР (особенно прикладных) про­водится в частных компаниях и влияние агентства в области координации и планирования этих НИР невелико.

Возрастание государственных ассигнований на проведение НИР, сложность планирования НИР привели к возникновению потребности в методе планирования НИР на государственном уровне. Такой метод разрабо­тан в последнее время группой научных сотрудников из Института бу­дущей технологии, среди которых ведущую роль играл д-р Шума до, ра­ботающий также в фирме «Хитачи». Разработанный метод носит название CCABS - Cross Correlation Analysis and Budgeting System.

Основная задача, на решение которой направлен метод, заключается в выборе проектов НИР, наиболее важных и перспективных с точки зре­ния государственных интересов.

Предложения о возможных проектах проведения НИР возникают в агентстве в результате опроса научной общественности, изучения совре­менного положения в различных отраслях промышленности, обработки результатов опроса общественности и т. д. Собранные проекты проходят два этапа предварительной оценки.

На первом этапе происходит общая оценка соответствия проектов политике правительства. Проекты, получившие достаточно высокую оценку по этому критерию, поступают на второй уровень оценки, на ко­тором оцениваются отрицательные побочные воздействия результатов НИР с точки зрения общества (technology assesement).

На этом этапе производится оценка по таким критериям, как: вред­ные последствия для человека, вредные последствия для окружающей среды, опасность для национальных ресурсов и т. д.

Проекты, успешно прошедшие второй этап предварительной оценки, подвергаются более подробному изучению. В качестве примера принятых проектов НИР можно привести: а) предсказание землетрясений; б) раз¬витие атомных электростанций; в) борьба с преступностью на улицах с использованием телевидения.

В прошлом году число таких проектов составило 56 (при 250 предложениях). Для оценки этих проектов используется метод CCABS.

На первом этапе применения CCABS анализируются события, так или иначе связанные с осуществлением проектов НИР. Для анализа взаимного влияния этих событий и вероятностей их осуществления используется разработанный в последние годы в США специальный метод прогнозирования - cross-impact method [1], который дозволяет в итоге упорядочить будущие события (и проекты НИР, направленные на их осуществление) по степени их общей важности. Упорядоченные проекты оцениваются экспертами по ряду критериев по пятибалльной системе (критерии разбиты на группы - экономические, технические, социальные). Эксперты подбираются по степени знакомства с проектами, причем один эксперт может оценивать один или несколько проектов.

Далее ставится задача определения весов критериев, характеризующих их относительную важность. При решении этой задачи в качестве экспертов выступают сотрудники государственного агентства по науке и технике, которые распределяют число 100 между критериями пропорционально их важности. При расхождении мнений экспертов их оценки усредняются.

Общая ценность проекта определяется выражением [2]:

где Ui - ценность i-го проекта;

n - число критериев;

wi - вес i-го крите­рия;

Pij - оценка i-ro проекта по j-му критерию.

На основе приведенного выражения проекты упорядочиваются по важности. При окончательном формировании плана учитывается, что по мере выполнения проектов высвобождаются дополнительные ре­сурсы, которые можно использовать для выполнения других проектов НИР.

Прибыль, получаемая после выполнения проектов, интегрируется и дисконтируется во времени. Далее делается предположение, что время выполнения каждого проекта связано линейной зависимостью с количе­ством выделяемых ресурсов (людских и материальных). В качестве кри­терия оптимальности используется критерий максимизации общей при­были за плановый период. Выбор проектов осуществляется путем оптими­зации плана по этому критерию. Оптимизация осуществляется путем моде­лирования описанных зависимостей и подбора на модели наилучшего возможного распределения ресурсов.

Итак, метод CCABS включает три этапа [2]:

• анализ взаимного влияния проектов при помощи метода взаимно­го влияния (cross-impact method);

• оценка проектов по многим критериям и определение их общей

• ценности;

• использование моделирования для решения задачи распреде­ления во времени ресурсов для группы наиболее ценных проектов НИР.

Описанный выше метод CCABS применялся для выдачи рекомендаций по возможному распределению ресурсов в агентстве по науке и технике. Полученные рекомендации были предъявлены лицам, принимающим реше­ния, но, как нам сообщили, использованы практически не были. Разра­ботчики метода утверждали, что лица, принимающие решения, предпо­читают использовать свои интуитивные оценки.

Оценивая метод CGABS в целом, следует отметить интересные наход­ки разработчиков метода и в первую очередь использование cross-impact method для изучения внешней среды и глубокого понимания связей меж­ду проектами. Однако метод CCABS имеет ряд серьезных дефектов, сре­ди которых следует отметить следующие:

1) использование метода взве­шенных сумм для определения общей ценности проектов (критика это­го метода содержится в ряде работ [2, 3]);

2) недостаточно выраженное влияние результатов первого этапа (cross-impact method) на второй.

Можно предположить, что эти недостатки наряду с недостатками в организации сотрудничества между разработчиками метода и агентством по науке и технике явились причиной неудач при практическом исполь­зовании CCABS.

Типичная структурная схема крупной японской компании представ­лена на рис. 1.

Компания состоит из ряда групп, пользующихся сравни­тельной самостоятельностью в вопросах изготовления, выпуска и прода­жи продукции [3].

Необходимость выпуска новой х продукции и совершенствования старой привела к тому, что при отделах группы имеются ла­боратории (подотделы) исследований и разработок. Работа этих лабора­торий фактически контролируется руководителем отдела (его планы, как правило, утверждаются главой фирмы). Лаборатории НИР ориентирова­ны на краткосрочные нужды отдела и не проводят фундаментальных НИР. Проблемы планирования НИР решаются совместно руководителя­ми лаборатории и отдела. Наряду с этим в ряде фирм созданы централь­ные лаборатории НИР.

В компании NEC (Nippon Electric Company) разработана специаль­ная процедура планирования НИР под названием TRADES (Total Rand D Evaluation System - общая система оценки исследований и разра­боток).

Структурная схема NEC соответствует рис. 1. В компании имеется три различных по положению структурных подразделения, предназначенных для выполнения прикладных НИР:

а) в каждом отделе существует спе­циальная группа НИР, цель которой состоит в улучшении качества ра­боты отдела;

б) в каждой группе предприятий имеется отдел НИР, цель которого состоит в проработке проблем, связанных с будущей продукцией группы;

в) на уровне компании организована центральная исследователь­ская лаборатория, в которой решаются проблемы, наиболее общие для компании в целом.

Группы предприятий имеют достаточную самостоятельность, и управ­ление компанией в значительной степени децентрализовано. Для устране­ния недостатков, связанных с децентрализацией, и в первую очередь дублирования НИР, а также для более тщательной оценки НИР в компа­нии NEC с 1970 г. введена система TRADES.

Общее число проектов НИР, разрабатываемых в течение года, состав­ляет 2000-3000. R подавляющем числе случаев они представляют собой прикладные НИР, ориентированные на настоящие или будущие (сроком на три-пять лет) потребности рынка.

В компании принята следующая классификация НИР:

1) исследова­ния R (выходом работы является отчет);

2) разработки D (выходом яв­ляется первый экспериментальный образец); 3

) промышленные разработ­ки М (выходом является первый промышленный образец).

Количество НИР различных типов дано на рис.2.

Рис. 2. Количество НИР различных типов

Кроме того, НИР делятся на три группы по направленности работы:

I - решение задач, общих для компании в целом;

II - решение задач, общих для группы предприятий;

III —решение задач для одного отдела.

На рис.3. приведены данные, характеризующие НИР разных групп.

Рис. 3. Данные, характеризующие НИР разных групп

Планирование НИР ведется снизу-вверх.

Раз в год отделы составляют по специальной форме список проводимых и предполагаемых (новых) НИР и рассылают эти списки по всей компании. Каждая НИР оценивает­ся в один из трех возможных моментов времени: до проведения, во время проведения и после проведения (оценка результатов).

Специальная форма подготовки информации о каждой НИР типов D и Ж включает в себя информацию о цели НИР, ресурсах, времени, по­требного для выполнения, а также оценки по специально разработанной со­вокупности критериев.

Эти критерии делятся на пять групп (с четырьмя критериями в каждой):

1) оценка потребности в проведении НИР;

2) оценка будущего рынка;

3) оценка будущих прибылей;

4) оценка тех­нической осуществимости;

5) оценка необходимых затрат.

В качестве при­мера можно привести критерии, входящие в группу 5:

а) оценка необходи­мого увеличения размера производства;

б) оценка будущего способа производства,

в) его отличия от существующего;

г) оценка денежных по­требностей.

По каждому критерию используется для оценки пятибалльная шкала (худшая оценка «1»). Каждая группа критериев имеет свой вес, который определяется на общем собрании руководителей отдела (веса различны для разных отделов). Проставление оценок осуществляется самим автором предложения (будущим разработчиком НИР) или разработчиком уже ве­дущейся НИР.

Предполагается, что объективность разработчика при простановке оце­нок стимулируется тем фактором, что при больших .расхождениях между его оценками и полученными результатами руководство отдела будет в будущем меньше доверять его оценкам.

Для НИР категории R оценка по критериям не проводится, а приво­дятся лишь данные по цели, ожидаемым результатам и предполагаемым расходам [2].

После простановки оценок по критериям для НИР категорий D и М определяется их общая оценка по формуле:

где Ui - оценка i-й НИР;

wi - вес i-й группы критериев,

λkj - оценка в баллах по k-му критерию j-й группы.

Специальные формы с оценками и информацией о НИР распространя­ются по фирме и обсуждаются, причем принимается во внимание не толь­ко общий балл, но и оценки по отдельным критериям. В ходе обсуждения НИР разбиваются на группы по категориям I, II, III, а руководители от­делов высказывают свои предпочтения, выбирая лучшие НИР категории III (предполагается, что в категории II и I также включаются лучшие НИР). При этом опять же общий балл служит только для ориентировки, а рассматриваются все оценки (похожая процедура описана в [4]).

Близость этой процедуры к традиционной системе «ринги» очевидна. С одной стороны, это является положительным фактором, характеризую­щим приспособленность процедуры к существующей традиционной струк­туре принятия решения, с другой —эта процедура отражает типичные не­достатки системы «ринги»: уменьшается вероятность принятия проекта НИР, сильно отклоняющегося от установившихся положений; нет хороше­го сочетания единой политики «сверху» и предложений снизу.

Методоло­гия получения единой балльной оценки связана с большими искажениями информации, но, кажется, она не имеет решающего влияния на выбор. Выбор же путем непосредственного сравнения многокритериальных оце­нок психологически очень труден для лица, принимающего решения, и связан с потенциальными ошибками.

Можно оценить процедуру TRADES компании NEC как первый шаг в правильном направлении, ос­новной выигрыш от которого состоит в расширении обмена информацией между участниками процесса планирования.

Интересный способ представления информации для стратегического планирования НИР разработан в фирме Татейши под названием PESIC (Products, Elements, Services and Information Construction). Основным элементом системы PESIC является так называемая информационная карта (information map).

На информационной карте изображается информация четырех типов:

1) о технологии;

2) об областях практического применения;

3) о продуктах;

4) о проектах НИР.

По каждому из данных типов информации в соответствующих строках или столбцах перечисляются названия объектов (например, технологических методов), начиная от наиболее широко применяемых в настоящий момент (для компании Татейши) и переходя к более новым от середины таблицы к ее краям. Точка на информационной карте может представлять область применения продукта, технологию, используемую для изготовления продукта, технологию, возникающую при выполнении НИР, область потенциального использования НИР. Если по каждому из четырех типов информации используется полный список возможных объектов, то информационная карта в удобном и наглядном виде суммирует имеющуюся информацию.

Информационная карта является удобным способом представления информации. Однако у нас нет сведений о степени ее фактического влияния на стратегию компании. Кроме того, создается впечатление, что основная цель использования такой карты - следить за уже происшедшими изменениями в промышленном мире, «догонять других» за счет своевременного перераспределения ресурсов.

Фундаментальные научные исследования традиционно проводятся в университетах. Японии.

Университеты всегда пользовались в Японии большим почетом и уважением. Как правило, университеты состоят из ряда факультетов, а в факультеты входит ряд кафедр. Во главе кафедры стоит профессор, представляющий (и часто возглавляющий) определенное научное направление.

Как можно судить по публикациям, работы в области исследования операций находятся в Японии на достаточно высоком уровне. Так как связи с США очень сильны и многие из ученых получили в США образо­вание или научную степень, то эти работы являются во многих случаях про­должением и развитием исследований, проводимых в США.

Работы в области теории графов, оптимального управления и т. д. проводятся на высоком теоретическом уровне, но эти работы не связаны с какими-либо практическими проблемами. Университеты в большинстве случаев не решают практических задач для правительственных или част­ных организаций.

В ряде частных компаний (Nomoura Research Institute, Hitachi) также проводятся теоретические исследования, хотя и с большей практической направленностью. Направления этих исследований определяются руководством компаний.

В настоящее время общепризнана важность планирования НИР для развития совре­менной промышленности и особенно прикладных НИР.

В Японии прово­дятся работы по планированию НИР, но, как правило, уровень планиро­вания недостаточно высок (уровень предприятия, отдела фирмы). На­много больше внимания уделяется вопросам проведения НИР, чем страте­гическому планированию. Теоретические работы в университетах не имеют связи с практикой. Прикладные НИР ориентированы на непосредственные краткосрочные нужды.

На наш взгляд, понимание современной ситуации связано со следую­щими факторами.

В период быстрого подъема японской экономики основные проблемы растущих компаний были связаны с определением новых направлений активности, выпуском новых видов продукции. Японские товары дешевле соответствующих по качеству товаров западных стран из-за более низкой оплаты труда в Японии. В этих условиях путь к большим прибылям был связан с завоеванием рынков и определением типов новых товаров, соот­ветствующих потребностям рынка. В то же время многие результаты ис­следований, нужных для выпуска новой продукции, можно было купить в США - этот путь был традиционным.

Практическое применение методов стратегического планирования НИР связано с желанием руководства проводить свою политику. Как ука­зывалось выше, такая инициатива нетипична для традиционной японской системы принятия решений. Дух системы «ринги» заключается в том, что руководитель утверждает одно из предложений подчиненных. Система старшинства потенциально предопределяет пассивность руководителя. Эта пассивность особенно проявляется в областях, более далеких от прошлого опыта руководителя - в планировании НИР.

Традиционная организация фирм, связанная со структурой семьи, приводит к стремлению крупных компаний «иметь все свое». Если на Западе крупные фирмы обращаются в консультативные фирмы с заказа­ми на разработку методов планирования НИР, то в Японии крупные фир­мы образуют свои новые отделы и группы для решения этой задачи. Од­нако консультативные фирмы, имеющие большой опыт и большую специа­лизацию в этой области, имеют большие шансы на успех, имеют, как пра­вило, специалистов более высокой квалификации. Этот фактор, несомнен­но, оказывает влияние на уровень японских работ в данной области.

Из-за прочных японо-американских научных связей возникающие в Японии методы стратегического планирования НИР содержат многие элементы американских методов, причем это заимствование часто совер­шается без глубокого анализа и понимания соответствия той или иной методики японским условиям. В связи с этим успех новых методов невелик.

Быстрое и гибкое приспособление к изменяющейся ситуации, столь характерное для японцев, уменьшает необходимость в стратегическом планировании. Представляется, что лозунг «Если что-то будет не так, то мы перестроимся» достаточно популярен.

В последние годы ситуация в Японии изменяется. Многие компании вышли на мировой уровень по качеству продукции, что предопределяет в дальнейшем все большие затраты этих компаний на проведение собствен­ных исследований и разработок.