Матрица Маккинси (Дженерал электрик)

Эту матрицу предложила компания McKinsey, усовершенствовав матрицу БКГ в ходе реализации проекта, выполнявшегося по заданию General Electric. Матрица увеличивает число факторов, участвующих в оценке, охватывает средний уровень хозяйственных зон (рис. 2).

Привлекательность рынка	Высокая	Оптимизировать	Усилить или удержать
	Низкая	Извлекать полную выгоду	Уходить
		Стратегическое положение
		Сильное	Слабое

Рис. 2 . Матрица Маккинси (Дженерал электрик 4 квадрата)

Показатель «привлекательность рынка» определяется набором различных факторов, которые могут быть определены с учетом конкретной ситуации. К их числу можно отнести:

• размер рынка и возможности его роста;

• норму прибыли;

• уровень цен;

• состояние конкуренции;

• барьеры входа на рынок;

• правовые ограничения и т. д.

Количественная оценка привлекательности рынка по методике И. Анзоффа рассчитывается следующим образом:

Привлекательность рынка = Перспектива роста × Перспектива рентабельности × Перспектива стабильности.

Перспектива роста оценивается с помощью прогноза экономических, социальных, технических и пр. условий для рынков, используемых предприятием. Методически это осуществляется на основе различных методов прогнозирования. Объектом прогнозирования выступает рыночный спрос.

Перспектива рентабельности определяется экспертно на основе показателей, характеризующих, например, агрессивность ведущих конкурентов, уровень государственного регулирования, колебание цен и др.

Перспектива стабильности измеряется путем анализа степени воздействия важнейших тенденций на соответствующее хозяйственное направление.

Показатель «стратегическое положение (эффективность бизнеса)» оценивается с помощью различных факторов, например, таких как:

• чистый доход;

• возможности производства;

• эффективность продаж;

• конкурентоспособность цены;

• образ на рынке;

• культура предприятия и др.

Количественную оценку (согласно И. Анзоффу) можно произвести по формуле:

Стратегическое положение = Инвестиционная позиция × Рыночная позиция × Состояние потенциала.

Инвестиционную позицию определяют как отношение реальной и оптимальной величины инвестиций для обеспечения роста предприятия.

Рыночная позиция оценивается как отношение реально действующей рыночной стратегии к оптимальной с точки зрения возможности достижения лидерства на рынке, формирования приверженности потенциальных потребителей, создания привлекательного образа и т. д.

Состояние потенциала оценивают как отношение реального его состояния к оптимальному с позиции возможности достижения эффективного управления производством, финансами, маркетингом, персоналом.

Так как количественную оценку факторов, входящих в состав эффективности бизнеса и привлекательности рынка, произвести достаточно сложно, то можно воспользоваться методом взвешенной экспертной оценки.

Матрицу Маккинси можно рассматривать с точки зрения рассмотрения трех возможных стратегий (рис. 3):

• наступательной (инвестирование);

• оборонительной (сохранение);

• ухода, ликвидации (деинвестирование).

Таким образом, портфельный подход к выработке стратегических решений на корпоративном уровне основан на:

• четкой структуризации направлений деятельности предприятия по подразделениям, рынкам, товарам;

• выработке конкретных показателей, позволяющих сравнивать стратегическую ценность различных направлений;

• матричном представлении результатов стратегического мышления.

Чтобы разместить наши СБЕ в матрице, необходимо задать ограничения по вертикальной и горизонтальной оси матрицы. Начало осей располагается в правом нижнем углу, чему соответствует точка (0; 0).

В соответствии с расположением квадратов (рис. 3) можно дать краткую характеристику каждой из СБЕ, попавший в тот или иной квадрат:

1. Защищенная позиция. Максимальные инвестиции в развитие. Концентрация усилий на поддержание эффективности.

1. Инвестиции и расширение производства. Стремление к лидерству. Избирательные инвестиции по критерию эффективности. Укрепление уязвимых мест.

2. Избирательное расширение производства. Специализация на избранных направлениях. Поиск путей преодоления слабостей. Ликвидация в случае отсутствия стабильного роста.

3. Избирательное расширение производства. Интенсивные инвестиции в наиболее привлекательные сегменты. Создание предпосылок успешной конкуренции. Увеличение доходности за счет повышения производительности.

4. Избирательность, Управление, нацеленное на доходы. Защита существующей программы. Концентрация инвестиций на направлениях с высокой доходностью и относительно низкой степенью риска.

5. Ограниченное расширение или уборка "урожая". Поиск возможностей расширения с низкой степенью риска. Если они отсутствуют, идут сокращение инвестиций и рационализация операций.

6. Защита и переориентация. Управление текущими доходами. Концентрация на привлекательных сегментах рынка. Поддержка эффективности производства.

7. Управление, ориентированное на доходы. Защита позиций в наиболее доходных сегментах. Совершенствование производства. Сокращение инвестиций

8. Ликвидация. Выбор момента для продажи СБЕ по максимальной стоимости. Сокращение постоянных издержек и отказ от производства.

Менеджеры должны, учитывая стратегию компании, прогнозировать ожидаемую позицию каждого СБЕ на срок от 3 до 5 лет. Такой прогноз включает в себя анализ жизненного цикла каждого продукта и предполагаемые стратегии конкурентов, новые технологии, общеэкономическую ситуацию и т. д.

Организация службы сбыта в каждом СБЕ не обязательна. Цель компании скорее заключается в поддержке существующего уровня спроса и минимизации расходов или в ориентации на получении доходов при снижающемся спросе. Таким образом, задача управления – воздействие на уровень спроса или доходов, для того, чтобы привести их к уровню определенному менеджерами корпорации. На этапе разработки стратегии главная задача – оценка уровня продаж и потенциала доходности СБЕ.

Несмотря на достоинства моделей БКГ и GE, они обладают рядом недостатков. Результаты моделирования зависят от набора критериев и оценок по ним, что позволяет манипулировать ими. Многие СБЕ могут оказаться в середине матрицы, что затрудняет выбор оптимальной стратегии, модели не учитывают взаимовлияния бизнеса, то есть принятие решение о какой-либо конкретной СБЕ может негативно отразиться на другой. Однако в целом модели бизнес-портфеля способствуют развитию аналитических и стратегических навыков менеджеров, решения которых основаны не только на личных впечатлениях.

Привлекательность	Высокая	Защищенная позиция Максимальные инвестиции в развитие Концентрация усилий на поддержание эффективности		Инвестиции в расширение производства Стремление к лидерству Избирательные инвестиции Укрепление уязвимых мест		Избирательное расширение производства Специализация на выбранных направлениях Поиск путей преодоления слабостей Ликвидация в случае отсутствия стабильного роста
	Средняя	Избирательное расширение производства Интенсивные инвестиции в наиболее привлекательные сегменты Создание предпосылок успешной конкуренции Увеличение доходности за счет повышения производительности		Избирательность/ управление, направленное на доходы Защита существующей программы Концентрация инвестиций на направлениях с высокой доходностью и относительно низкой степенью риска		Ограниченное расширение или уборка урожая Поиск возможностей расширения с низкой степенью риска, если они отсутствуют – сокращение инвестиций и рационализация операций
	Слабая	Защита и переориентация Управление текущими доходами Концентрация на привлекательных сегментах рынка Поддержка эффективности производства		Управление, ориентированное на доходы Защита позиций в наиболее доходных позициях Совершенствование производства Сокращение инвестиций		Ликвидация Выбор момента для продажи СБЕ по максимальной стоимости Сокращение постоянных издержек и отказ от инвестиций
			Сильная		Средняя		Слабая
			Эффективность бизнеса

Рис. 3. Матрица Маккинси (Дженерал электрик 9 квадратов)

Правильным образом построенный процесс сбора, анализа и обработки данных позволит фирме достичь значительных успехов в бизнесе.