"Коматцу" в 1985г.

В начале 1985 г. менеджеры "Коматцу" имели все основания гордиться высокими достижениями своей компании за два предыдущих десятилетия (в таблице 3 - краткое изложение финансовых результатов компании). Она по-прежнему владела 60% рынка в Японки, что частично давало обеспечение за счет продаж оборудования собственным строительным фирмам и компаниям в области недвижимости. Сбытовая сеть и система технического обслуживания фирмы считались наиболее эффективными в Японии. Деятельностью по сбыту руководило 10 региональных представительств, 50 филиалов и более 100 других торговых управлений. К тому же 100 независимых торговых посредников торговали продукцией "Коматцу", опираясь на ее компьютеризованную систему снабжения запчастями, гарантирующую замену любой детали в любой точке планеты в течение 48 часов.

Экспорт расширился настолько, что в скором времени на него приходилось более половины продаж "Коматпу". Компания продолжала углублять свои взаимоотношения со странами Восточной Европы и имела портфель заказов на оборудование для проекта освоения природных ресурсов Сибири. Эмбарго, наложенное администрацией Рейгана в декабре 1981 г. на продажу трубопроводного оборудования "Кат" в Советский Союз, позволило получить все заказы японской компании. "Коматцу" подписала с советской стороной контракт о создании скрепера по советскому проекту с использованием японских деталей. Ожидалось, что в скором времени товарооборот "Коматцу" с Советским Союзом превысит товарооборот "Кат".

Работа компаний над организацией глобальной системы сбыта давала результаты. В Австралии ее продукция неплохо котировалась в горнодобывающей промышленности. Директор-распорядитель одной из крупнейших горнодобывающих австралийских компаний, ссылаясь аа решение своей компании покупать машины "Коматцу", сказал:

"Уверившись, что рынок является ее монополией, "Катерпиллар" стала весьма бесцеремонна в своих отношениях с покупателями. Наше исследование показало, что машины "Коматцу" давали значительную экономик) в долларах и превосходили по производственным показателям соответствующее оборудование, выпускаемое "Кат". Следует высоко оценить обеспеченность "Коматцу" запасными деталями и агрегатами. Машины также производят неплохое впечатление и на водителей".

Вопреки ожиданиям конкурентов, торговые агенты "Коматцу", как правило, отрицали, что они выигрывают за счет цены. /американский торговый агент пояснил: Когда вы соперничаете со своим главным конкурентом, необходимо иметь преимущество в пене. Мы говорим партнеру, что можем дать на 10% машин больше, а денег взять на 10% меньше. Но мы эту цену сразу не объявляем.

Хотя успех, несомненно, сопутствовал "Коматцу" на протяжении последних двадцати лет, для дирекции стало ясно, что медленно растущий рынок приведет к обострению конкуренции в подотрасли и угрожает дальнейшему росту "Коматцу". Компания пришла к мнению, что существующая торговая сеть является уязвимым местом. Высокопоставленный руководитель отдела сбыта "Коматцу" сравнивал свою компанию с "Кат": "В нашей сбытовой сети за океаном существуют некоторые прорехи. Во всем, что касается капитала, имущества, числа служащих и опыта торговая сеть "Катерпиллар" превосходит торговую сеть "Коматцу". "Катерпиллар" чувствует себя увереннее в предоставлении торгового кредита потребителям и в стимулировании сбыта. Некоторые из наших торговых агентов обанкротились во время спада 1980 г. и это показало, что необходимо выбирать торговых посредников, надежных в финансовом отношении".

Менеджеры надеялись, что деятельность "Коматцу" по производству новой и модернизированной продукции поможет создать первоклассную торговую сеть за океаном. Хотя компания могла рассчитывать на определенный успех своего предприятия в Европе, Азии и Австралии, она столкнулась с гораздо большими сложностями в Соединенных Штатах, где ее доля на рынке к 1983 г. составляла лишь 10% (см. таблицу 4).

В ответ на требование местных: правительств компания открыла автосборочные цеха в Бразилии и Мексике. Она также работала с местными торговыми посредниками по проекту совместного предприятия в Индонезии, где она имела 70% рынка, преимущественно "Коматцу" разработке и производстве' машин в Японки их экспорте. Система работала, несмотря на всевозможные сложности при такой высокоцентрализованной системе производства. Обострение торговых разногласий между Европейским Сообществом и Соединенными Штатами с одной стороны и Японией - с другой достигло критической точки в начале 1980-х. Европа предъявила "Коматцу" обвинения в демпинге в комиссия ЕЭС обсуждала возможность обложения компании компенсирующими налогами. Другую угрозу для компании со сверхцентрализованной структурой представляла возможность утраты конкурентоспособности из-за неблагоприятного курса обмена валют. Кроме того, затраты на перевозки по морю тяжелого оборудования на большие расстояния также могли стать обременительными. По словам президента Американской корпорации "Коматцу", стоимость морской перевозки бульдозеров и погрузочных приспособлений выросла на 6-7 % по сравнению со стоимостью наземных перевозок в Соединенных Штатах. Для других механизмов - на 10% или более. И а этом случае дирекция "Коматцу" сравнивала свою компанию с "Кат": "Катерпиллар" имеет свое производство по всему миру. Для нее яе представляет труда перенести производство из одной страны в другую с учетом протекционизма, колебаний обменного курса валют и изменений других факторов. влияющих на конкуренцию. Производственные предприятия "Коматцу" находятся лишь в немногих развивающихся странах, где она была вынуждена их открыть (под влиянием местных властей). Соответственно, "Коматцу" менее гибко реагировала на изменение факторов, влияющих на конкуренцию.

Стратегия фирмы продолжала основываться на двойной ориентации на экспортные рынки за океаном и удовлетворение потребителя, заложенную 60 лет назад основателями фирмы. В 1970-е годы возникло два новых направления. Старший директор кратко описал их: "Первое - это вертикальная интеграция, основанная на убеждении, что хорошие машины начинаются с хорошего сырья. Второе - это тотальный контроль качества (ТКК), распространяемый на все операции".

Для решения каждого спорного вопроса нам рекомендуется обращаться к первопричине и принимать необходимые решения. ТКК не только помогает решению текущих проблем управления, но и закладывает фундамент для будущего роста. Это и есть ключ к обновлению системы управления".

"Коматпу" распространила свои требования s качеству на своих поставщиков и посредников. Работая в непосредственном контакте с поставщиками. компания знакомила их с принципами системы ТКК. Компания также рекомендовала торговым посредникам воспользоваться преимуществами бесплатного техобслуживания, чтобы содействовать ее внедрению в своих компаниях. В 1981 г. "Коматцу" была отмечена японской премией Контроля качества, которую принято считать высшей в мире наградой за качество. Кроме того, кружок качества на заводе в Осаке дважды получал золотые медали от Союза японских ученых и инженеров, опередив 178 000 кружков контроля качества из всех японских компаний.

Практика менеджмента, опирающегося на систему ТКК, была дополнена другой системой, получившей название "ПДПД". Это наименование расшифровывается как Планируй, Делай, Проверяй и Действуй. Исходной точкой для цикла ПДПД был долгосрочный план, подготовленный руководству фирмы, а также официальный отчет президента фирмы, публикуемый в начале года. Президент фирмы Риоки Каваи упоминал об этом как о "стратегии управления". Он сказал: "Лично я считаю, что компания должна всегда быть новаторской. С этой точки зрения, основная стратегия и смысл задачи должны быть разъяснены настолько, чтобы все члены персонала осознавали, к чему именно стремится компания в данный период времени. Это и есть цель стратегии управления".

Стратегические установки легли в основу нацеленности управления и контроля над исполнением. Один из менеджеров описывал систему ПДПД следующим образом: "Программа составлена, выполнена, ее результаты проверены и новые мероприятия запланированы. Любое мероприятие проходит этот цикл, включая систему контроля управления в рамках компании, продукцию, маркетинг и научно-исследовательские разработки. Поэтому способность корпорации достигать намеченной пели возросла. Эти стадии благоприятно сказывались на настроении как рабочих, так и руководства".

Руководство "Коматцу" считало, что взаимосвязанным системам ПКК, ПДПД и стратегии управления компании обязана эффективностью своего функционирования. По словам одного из руководителей - "эти системы принесли два ощутимых результата - уменьшение доли рынка, повышение качества и рост производительности, ведущей к снижению затрат. Но столь же важными являются и менее заметные достижения, такие как налаживание межотраслевых связей а уточнение общих- целей.

Риоки Каваи отмечал: "Человек отдает свои силы работе,, чтобы наслаждаться ею и делать свою жизнь богаче и лучше. Мы считаем, что потребности в деньгах необходимо удовлетворять наравне с другими. Во-первых, существует чувство удовлетворения от успеха в работе. Во-вторых, есть удовлетворение от совместной работы и от одобрения коллег. В-третьих, это чувство возникает при виде того, как учреждение растет и достигает расцвета. Это удовлетворение, гордость и сознание сопричастности заставляет рабочих ощущать, что они вносят свой вклад в осуществление великой пели и делают важную работу в компании".

"Коматду" имела традиционно хорошие трудовые отношения и считала это существенным для повышения производительности труда и достижения конкурентоспособности. Учет статистических данных, произведенный "Номура Секьюритиз" показал, что между 1976 и 1981 гг. производительность труда в среднем ежегодно повышалась в "Коматтлу" на 15,2% по сравнению с 10,6% в "Кат". Обе компании затратили за этот период крупные средства на капитальное строительство.

Несмотря на высокую производительность труда своих рабочих, средний служащий "Коматцу" зарабатывал лишь 55% от того, что получил его коллега в "Кат". Вместе с более низкими ценами на сырьевые материалы (особенно сталь) эта дешевая, высокопродуктивная рабочая сила была. очевидно, одним из основных козырей "Коматцу" (см.таблицы А и Б).