3 Вопрос : Жизненный цикл организации и управления человеческими ресурсами.

Жизненный цикл организации	Отбор персонала	Система компенсаций	Обучение и развитие	Трудовые отношения
Стадия становления	Поиск талантливых специалистов и организаторов производства	Для привлечения талантов зарплата и льготы устанавливаются на уровне или выше уровня аналогичных показателей на трынке труда.	Определение требований к развитию работников, планирование карьеры.	Выработка философии управления людьми. Становление базовых ценностей. Оформление трудовых отношений в коллективных и индивидуальных трудовых договорах.
Стадия роста	Привлечение дополнительных работников со стороны. Использование внутренних источников заполнения вакансий.	Сохраняется необходимость соответствия в оплате на внешнем рынке труда. Дополнительно возникает проблема равенства в оплате внутри организации.	Определение потребности в обучении для развития новых технологий в связи с перемещениями работников внутри организации. Открытие новых производств.	Определение политики регулирования внутреннего Рынка труда. Формирование кадрового ядра организации.
Стадия зрелости	Обновление персонала, Управление текучестью Уточнение стратегии отбора кадров.	Контроль издержек на заработную плату.	Обновление знаний. Совершенствование форм и методов обучения персонала.	Поддержание программ Мотивации труда. Поиск новых возможностей и резервов.
Стадия сокращения производства	Замораживания найма новых сотрудников. Планирование сокращения персонала.	Введение жесткого контроля за издержками.	Организация переподготовки персонала.	Решение проблемы занятости. Соблюдение трудового законодательства. Проведение переговоров. Разрешение конфликтов. Управление стрессами.

4 Вопрос : Этапы формирования кадровой стратегии.

Кадровая стратегия в своём формировании проходит ряд этапов.

1Анализ ситуации.

2Определение целей,

3Определение потребности в развитии.

4Планирование мероприятий.

5Реализация мероприятий.

6Контроль достижения целей на всех этапах.

Рассмотрим каждый этап подробнее:

На первом этапе осуществляется ситуационный анализ.

Он разрешает 2 основные цели:

1Определение какими кадровыми ресурсами располагает предприятие.(анализ предприятия)

2Выявление его шансов и рисков в отношении персонала по сравнению с конкурентами.(анализ окружающей среды)

Центральный вопрос на который нужно ответить в результате ситуационного анализа: «Какую позицию предприятие занимает на настоящее время при наличии имеющихся кадровых ресурсов?»

Анализ предприятия, результат которого должен стать реализацией первой цели первого этапа разработки стратегии персонала, по существу является анализом занятого в нём персонала.

Он нацелен на исследование «человеческих ресурсов» предприятия относительно их пригодности для реализации стратегических решений. Инструментом исследования может быть разработка «портфеля человеческих ресурсов» Работники предприятия разделяются на 4 категории. Для каждой из них отводится соответствующий квадрат в матрице.

«Вопросительные знаки»	«Звёзды»
«Проблемные работники»	«Рутинщики»

Рис№1

«Портфель человеческих ресурсов»

1К «Звёздам» относят наиболее ценный актив «человеческого капитала» предприятия. Почему?

А) Уровень результативности их труда высок уже в настоящее время,

Б) Они демонстрируют потенциал в своём дальнейшем развитии.

2 «Рутинщики» в достижении значимых максимальных результатов ограничены определёнными рамками. Их ресурс значительно меньше.

3 «Проблемные работники» могут быть как управленцами , так и рядовыми работниками - абсолютная регистрируемая недостаточность результатов труда и одновременно ограниченный личностный потенциал развития.

При реализации стратегии в организации такие сотрудники представляют опасность

4 «Вопросительные знаки» - группа работников, которых объединяет, с одной стороны, высокая результативность в работе, а с другой, их достижения квалифицируются ниже своих возможностей.

Работа с этим персоналом должна включать продуманную мотивацию.

Распределение сотрудников по категориям и анализ количественных показателей полученных долей показывает возможности развития и повышения результативности персонала.

Разделение сотрудников по категориям результативности должно проводиться и анализироваться в каждой из образованных групп.

Пример. Метод портфеля.

Метод портфеля для оценки управленческих кадров введён американской компанией General Electric Company (GE)

Основной целью было выяснение того, насколько управленцы, реализуя своё менеджерское поведение , готовы к проведению ресурсно - ориентированной стратегии персонала.

В результате проведённой работы были определены 4 типа руководителей ,в подчинении которых находились другие руководящие работники, в зависимости от того ,способствуют они или мешают введению организационных ценностей.

1. К первому типу были отнесены руководители, которые вовлекают своих работников в принятие решения и разделяют ценности компании. Такой вариант поведения прогрессивен. Управленческая команда под руководством такого руководителя представляет топ- менеджмент на длительную перспективу.

2. Второй тип руководителей не принимает предложений подчинённых и не разделяет ценностей компании, поэтому в компании не задерживается.

3. Руководители третьего типа с одной стороны ,в целом разделяют ценности компании, хотя не всегда. А с другой -иногда не принимают предложений сотрудников. У такой категории руководителей «есть шанс исправиться»

4. Руководители, относящиеся к четвёртому типу, характеризуются хорошими краткосрочными результатами в работе. Критиковать их не за что. Однако достижения осуществляются за счет их авторитарного поведения. Это противоречит ценностям компании.

Объектом анализа окружающей среды являются ,в первую очередь, конкуренты. Это те человеческие ресурсы, которые обеспечивают компанию как в настоящее время, так и в перспективе.

Обязанностью специалистов, занимающихся маркетингом персонала, становится сравнение привлекательности рабочих мест для работников, уже занятых в организации (внутренний рынок труда), и кандидатов, имеющих намерение занять соответствующую позицию на каком –либо предприятии (внешний рынок труда). Традиционным инструментом для выполнения этой работы является формирования профиля привлекательности рабочего места. С его помощью определяется, какие факторы привлекательности при выборе работодателя важны для претендентов. Какие шансы и риски выявляются относительно обеспечения организации человеческими ресурсами в перспективе.

Профиль шансов и рисков в сфере персонала.

Оценка шансов Критерии шансов %	Важно Очень важно 70 75 80 85 90	Оценка рисков Критерии рисков	Важно очень важно 50 60 70 80 90
Работа с вызовом (шанс реализовать свои амбиции)	*	Свободное время	*
Обучение и повышение квалификации сотрудников	*	Авторитет и репутация рисков	*
Индивидуальная работа	*	Размер предприятия	*
Руководство посредством сотрудничества с работниками	*	Соц. обеспечение	*
Перспективы карьерного роста	*	Гарантия рабочих мест	*
Привлекательная оплата труда	*

На втором этапе осуществляется определение целей. В первую очередь, исследуются требования, предъявляемые стратегией персонала к развитию кадровых ресурсов в их качественном и количественном отношении.

Разработчики должны определить какие кадровые ресурсы необходимы в настоящее время,. А также в обозначенной перспективе для осуществления бизнес - стратегии.

В согласовании с общей стратегией предприятия важно определить цели в сфере работы с персоналом.