2. Процесс управления изменениями

2.1. Стадии изменения

Эдгар X. Шейн разработал модель изменения, которая имеет вид единого процесса. Согласно этой модели, успеш­ное изменение состоит из следующих трех стадий:

1) разблокирования (unfreezing – размораживание);

2) изменения;

3) заблокирования (refreezing – замораживание).

Рассмотрим данные стадии.

1. Разблокирование. Все виды обучения, будь то приобретение навыков, знаний или смена установок, зависят от желания обучаемого учиться. Он должен быть подготовлен и мотивирован для приобрете­ния нового опыта. Когда меняют установки, необходимо устранить или разблокировать существующие установки таким образом, чтобы создать пространство для новых. Для содействия разблокированию может использоваться принуждение.

Если суметь сделать так, чтобы работники увидели, что изменение имеет отношение к их собственным нуждам, они, очевидно, стали бы более восприимчивы. Другими словами, их первоначальная позиция может начать изменяться.

2. Изменение. Согласно модели Э. X. Шейна, изменение установок про­исходит только при наличии идентификации или интернализации. Если человек может идентифицироваться с другим, у кого есть желаемые установки, это может содействовать желанию измениться. Поэтому для управляющих важно разыскивать лидеров мнений как лиц, произво­дящих изменения.

Интернализация – это процесс опробования, адаптации и использования новых установок или методов. Если взгляды или вера человека начинают растворяться, этот человек может захотеть, наконец, обдумать новый подход. Если этот подход докажет свою продуктивность и жела­тельность, то изменение начинает интернализовываться и принимается. Важно, чтобы пробы во время периода интернализации были достаточ­но хорошими и точными.

3. Заблокирование. Заблокирование – это слово использовано здесь для обозначения окончательного принятия и интеграции желаемых установок таким образом, что нововведение становится постоянной час­тью личности человека или процедур деятельности. На этом этапе необходимы время и поддержка. Немедленно и постоянно вознаграждаемое поведение, по-видимому, должно становиться частью обычного поведе­ния человека.

2.2 Стили проведения изменений

Эффективная адаптивность предполагает проведение постоянных изменений, обеспечивающих устойчивое раз­витие организаций в условиях нестабильной среды.

Изменения в орга­низации могут происходить на уровнях: индивидуальном, групповом (коллективном) и на уровне организации в целом.

Причины, вызы­вающие изменения, могут быть самые разные; в общем виде их можно классифицировать на внутренние и внешние. Внешние обусловлены изменениями в законодательстве, рыночной ситуацией и т.д., внут­ренние – недостаточной квалификацией персонала, низкой производи­тельностью труда, несовершенными технологиями и т.д.

Организационные изменения охватывают как процессы функционирования, не нарушающие динамического равновесия (т.е. процессы, развертывающиеся в рамках данной структуры), так и процессы раз­вития, нарушающие это равновесие.

Организационные изменения могут охватывать все подсистемы и па­раметры организации: продукты, технологию, оборудование, разделение труда, организационную структуру, методы управления, процесс управ­ления, а также все поведенческие аспекты организации. Следует заме­тить, что все они тесно связаны между собой и изменения в одной из них влекут хотя бы частичные изменения в других сферах и окажут влияние на организацию в целом.

Решающую роль в инициировании и осуществлении изменений игра­ют руководители, т. к. они несут ответственность за разработку стратегии изменений и планирование мероприятий по их осуществлению. Поэто­му очень большое значение имеет выбранный стиль проведения измене­ний в организации (см. таблицу 9.2).

Таблица 9.2

Стили проведения изменений в организации

Наименование стиля	Сущность стиля
1. Конкурентный стиль	Делается упор на силу, максимальная настойчивость, утверждение своих прав. Основная предпосылка – разрешение конфликта предполагает наличие победителя и побежденного.
2. Стиль самоустранения	Проявляется в том, что руководство демонстрирует низкую настойчивость и в то же время не стремится к поиску путей сотрудничества с несогласными членами организации.
3. Стиль компромисса	Предполагает умеренное настаивание руководства на выполнение его подходов к разрешению конфликта и одновременное умеренное стремление руководства к кооперации с теми, кто сопротивляется.

4. Стиль приспособления	Выражается в стремлении руководства установить сотрудничество в разрешении конфликта при одновременном слабом настаивании на принятии выработанных им решений.
5. Стиль сотрудничества	Характеризуется тем, что руководство стремится как к тому, чтобы реализовать свои подходы к управлению изменениями, так и к тому, чтобы установить отношения кооперации с несогласными членами организации.