2. Служебная карьера, ее основные этапы

В широком смысле понятие «карьера» определяется как общая последовательность этапов развития человека в основных сферах жизни – профессиональной, семейной, трудовой, досуговой. Карьера – это не только продвижение по службе.

В узком смысле карьеру связывают с трудовой деятельностью челове­ка, с его профессиональной жизнью, понимая под ней целенаправленный должностной и профессиональный рост, поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей, квалификацион­ных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельно­стью работника.

Другими словами карьера – это продвижение вперед по выбранному пути деятельно­сти. Например, получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа власти, большого количества денег.

Различают два вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный со­трудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способно­стей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти по­следовательно в разных организациях.

Наряду с профессиональной карьерой следует выделять внутриорганизационную карьеру. Она охватывает последовательную смену стадий раз­вития работника в рамках одной организации. Внутриорганизационная карьера реализуется в трех основных направлениях:

1) вертикальное – это подъем на более высо­кую ступень структурной иерархии;

2) горизонтальное – имеется в виду либо перемещение в другую функ­циональную область деятельности, либо выполнение определенной слу­жебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.), горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней сту­пени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения);

3) центростремительное – это движение к ядру, руково­дству организации. Например, приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства.

Главной задачей планирования и реализации карьеры является обеспе­чение взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карь­ер. Это взаимодействие предполагает выполнение ряда задач, а именно:

1) Достижение взаимосвязи целей организации и отдельного сотрудника;

2) Обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей и ситуаций;

3) Обеспечение открытости процесса управления карьерой;

4) Устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;

5) Повышение качества процесса планирования карьеры;

6) Формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебно­го роста, используемых в конкретных карьерных решениях;

7) Изучение карьерного потенциала сотрудников;

8) Обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;

9) Определение путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

Практика показала, что часто работники не знают своих перспектив в данном коллективе. Это говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации.

Планирование и контроль деловой карьеры заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосроч­ный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен до­биться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Приведем пример. Одной из форм планирования карьеры является система пожизненного найма, распространенная в Японии. Эта система возникла после Второй мировой войны и доказала свою жизнеспособность и эффек­тивность. Суть системы в том, что человек, получив образование, поступа­ет на работу в компанию и работает там до выхода на пенсию. За это вре­мя сотрудник может поменять несколько мест, сменить сферу деятельно­сти, продвинуться по службе и всё это в рамках одной компании.

Пре­имущество пожизненного найма в том, что каждый сотрудник в мыслях напрямую связывает себя с компанией, на которую он работает, понимает, что его личное процветание зависит от процветания его компании. Систе­ма создает уверенность в завтрашнем дне, работник почти гарантирован от увольнения.

Японская система пожизненного найма – это одна из форм гарантиро­ванной занятости. В настоящее время в мире растет интерес к гарантиям сохранения работы. Для этого существуют следующие причины:

1) страх быть уволенным создает нервную обстановку и снижает производительность труда;

2) страх, что применение нового оборудования приведет к сокращению рабочих мест, приводит к торможению технического развития произ­водства;

3) большая текучесть кадров обходится организации дорого, особенно в тех случаях, когда речь идет о высококвалифицированном персонале.

Обеспечение гарантий занятости является одной из наиболее сложных проблем управления работой с персоналом в организациях. Некоторые ру­ководители даже не хотят рассматривать эту проблему, считая, что в усло­виях рынка предприниматель сам решает, когда и кого уволить. Однако, если руководители организации ожидают качество и эффективность, то они должны предоставить им определенные гарантии сохранения работы.

Одним из видов контроля деловой карьеры является неспециализиро­ванная карьера.

Приведем пример. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компа­нии, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на три го­да. Считается вполне нормально, если руководитель отдела сбыта меняет­ся местами с руководителем отдела снабжения. В результате такой поли­тики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специальных знаний (которые в любом случае потеряют свою ценность через 5 лет) и одновременно владеет целостным представлением об орга­низации.

На разных этапах карьеры человек удовлетворяет различные потребности (таблица 10.1).

Таблица 10.1