1. Самая слабая позиция на любых переговорах Нужда? Никогда!

У тигра глаза расположены спереди, а не по бокам головы, и смотрят вперед, потому что тигр — хищник и всегда находится в поисках добычи. Наши глаза расположены так же и тоже смот­рят вперед, потому что мы тоже хищники. Как знает каждый роди­тель, наблюдать за детьми на детской площадке не только прият­но, но и поучительно. Здесь легко можно увидеть, что стремление быть первым, взять верх над другими, жестокость, инстинкт со­перничества проявляются в очень раннем возрасте. Этот инстинкт сопровождает нас всю жизнь, как знает любой, кому приходилось бывать в домах престарелых, а некоторых — до самой могилы.

Это, конечно, слишком суровая правда, чтобы начинать с нее первую главу книги, но здесь заложен очень важный прин­цип. Как и все хищники, мы, люди, часто используем в своих интересах страх, беспокойство, уязвимость и нужду других. Ко­нечно, мы способны проявлять и замечательный альтруизм, но вряд ли можно обнаружить много альтруистов в мире бизнеса, несмотря на все слащавые разглагольствования некоторых ли­цемерных адептов подхода "выиграть-выиграть". "Волчьи зако­ны" вполне могут провоцировать и поддерживать на перегово­рах скрытую жестокость. На переговорах и даже в частной жизни всем нам иногда приходится иметь дело с "настоящими" хищниками, которые постоянно рыщут вокруг в поисках малейших признаков стесненности и нужды.

Как участник переговоров, вы обязаны понимать важность этого принципа. Вы НЕ нуждаетесь в этой сделке, потому что нуждаться, испытывать нужду — значит потерять контроль и на­чать принимать неудачные решения.

Теряя контроль, мы становимся полностью уязвимы для хищ­ников. Помните кинофильм "Прогулка со львами", где в главной роли снимался Ричард Харрис? Действие происходит в Восточ­ной Африке, на лоне дикой природы. У героя, которого играет Хар­рис, много "друзей" среди животных, и в том числе — лев. Однаж­ды Харрис, поскользнувшись на склоне холма, падает — и лев мгновенно прыгает на него! Харрису удается выстрелить из пис­толета и напугать льва, но он не убивает его: он никогда не забывал о том, что лев — прежде всего хищник, и если почует слабость, то будет вести себя как хищник. Это знает каждый дрессировщик: в отношениях с хищниками все решают сила и власть.

На переговорах многие приверженцы подхода "выиграть-вы­играть" ведут себя точно так же. Когда я касаюсь этой темы на семинарах и тренингах, некоторые думают, будто я преувеличи­ваю опасность быть в нужде. Ни в коем случае. Если бы я попро­сил своих клиентов, с которыми работал в последние несколько лет, назвать единственный принцип моей системы, принесший им самую ощутимую и немедленную пользу на переговорах, я по­чти уверен: многие, а возможно почти все, назвали бы это про­стое предупреждение относительно опасности быть в нужде. На своем личном опыте они убедились, что нужда может оказы­вать — и, без сомнения, оказывает — огромное, и всегда отрица­тельное, влияние на их поведение. За столом переговоров необ­ходимо преодолеть любую нужду.

Нужда принимает множество обличий

Возможно, наиболее ярко и опасно эта динамика нужды выража­ется на переговорах в области прямых розничных продаж, где золотое правило бизнеса состоит в том, что обе стороны изначаль­но согласны: "чьи деньги, тот и прав".

В западной культуре все мы воспринимаем себя как поку­пателей, не так ли? Мы с гордостью приобретаем и потребляем все, что только можем. У продавца же, напротив, возникают про­блемы с самооценкой. Даже сам термин "продажи" во многих об­ластях заменяют эвфемизмом "развитие бизнеса", потому что образ продавца почти всегда воспринимается как образ мелкого уличного торговца. Кроме того, и это особенно важно, на перего­ворах продавец — определенно зависимая сторона. Он должен быть готов уступать, идти на компромисс, а покупатель тем вре­менем берет все, что хочет. В конце концов, в большинстве слу­чаев покупатель может просто отправиться в другой магазин, но несчастный продавец нуждается именно в этой сделке. Воспри­ятие себя в роли продавца загоняет человека в ловушку нужды, и в результате он часто соглашается на невыгодные сделки.

Мастера жестких переговоров не только прекрасно распозна­ют нужду противника, но и умеют ее создавать. Представители гигантских корпораций, например, во время переговоров очень любят раздувать ожидания своих противников — поставщиков. Они рисуют воздушные замки, изображают монументальные кар­тины мегазаказов, совместных предприятий, глобальных альянсов. И все это ради того, чтобы сформировать у противника нужду в этой сделке, которая бывает "только раз в жизни" и "сделает вам карьеру". Затем, когда противник уже попался на крючок и испы­тывает сильную нужду, они обманывают эти большие надежды, начиная менять свои первоначальные запросы, требуя исключе­ний и так далее. Потом они обманывают их снова и снова, требуя всевозможных уступок. На страницах этой книги мы рассмотрим, как это делается, во всех неприглядных подробностях.

Однако иногда в позиции потенциальной нужды находится покупатель, а не продавец. Классический пример из истории — экспедиция Льюиса и Кларка*.

* В1804 году президент США Джефферсон послал экспедицию разведать зем­ли, недавно приобретенные у Франции. Два года Льюис, Кларк и пятьдесят их спутников пробирались по бесконечным прериям, искали перевалы в не­виданно высоких горах, переправлялись через неслыханно широкие реки, страдали от зимних холодов в Северной Дакоте и от летней жары в Миссу­ри. Отчет об экспедиции выдает растерянность Льюиса и Кларка: ни обра­зов, ни слов для описания этой реальности у них не было. — Прим. пер.

Когда эти бесстрашные исследователи действительно нуж­дались в свежих лошадях, местные жители, индейцы, каким-то образом всегда об этом узнавали. Если переговоры касались не слишком ценных и необходимых товаров, с ними можно было договориться довольно быстро. Но когда индейцы собирались вести торг по поводу лошадей, они разбивали вигвамы и всем сво­им видом показывали, что намерены вести долгий переговорный марафон. Они чувствовали, что в данном случае надо вести пере­говоры жестко. (Отчет Льюиса и Кларка — превосходное чтение для любого делового человека, потому что этим великим иссле­дователям приходилось во время переговоров попадать во мно­жество самых необычных ситуаций.)

Льюис и Кларк испытывали нужду: они действительно отча­янно нуждались в лошадях и других вещах. Сегодня, в XXI веке, мы не испытываем нужды. Мы ни в чем не нуждаемся, но, несмот­ря на это, все еще слышим и говорим сами: "Мне нужен этот пид­жак". Или: "Мне так нужна эта машина". Или: "Мне нужно позво­нить", "Эта работа мне просто необходима", "Мне необходимо поговорить с вами", "Мне нужна эта сделка". Мы используем сло­ва "нужно" и "необходимо" слишком небрежно. Единственное, что нам действительно необходимо, — то, без чего мы не сможем вы­жить физически: воздух, вода, пища, одежда, крыша над головой. Но все это имеет каждый читатель этой книги. Мы также нужда­емся в том, что обеспечивает наше интеллектуальное и эмоцио­нальное благополучие: в любви, семье, дружбе, любимой работе, хобби, вере — у каждого человека есть собственный перечень. Но этот перечень не особенно длинный, и в нем нет — или не должно быть — пиджака за пятьсот долларов или автомобиля за сто тысяч, потому что есть другие пиджаки и автомобили. В нем не должно быть именно этой конкретной работы, продажи или сделки, пото­му что есть другие места работы, другие продажи и другие сделки.

Однако мы обнаруживаем нужду на каждом шагу. Я хочу рас­сказать вам самую поучительную историю из собственной жизни, связанную с этой темой. Раннее утро, холодный, сырой, туманный январский рассвет в западном Техасе. Для нашей группы летчиков-стажеров это первое утро на аэродроме, в районе стоянки и обслу­живания истребителей. Комната полна молодых парней, все — вторые лейтенанты*. Все одеты в новую зеленую летную форму и обу­ты в черные высокие ботинки. Все ждут руководителя полетами. Входит майор Дейв Миллер. У него уже начинают седеть виски, он — идеальный пример летчика-истребителя, ветеран долины Красной реки во Вьетнаме, участник самых жарких воздушных боев в исто­рии ВВС США. "Смирно!" Мы вскакиваем и вытягиваемся.

Громко и уверенно он командует: "По местам!" Я никогда не видел с тех пор, чтобы люди так быстро садились. Тут же он про­износит: "Лейтенант Кэмп!" Я испуган, но собираю в кулак все свои силы, резко вскакиваю, демонстрируя полное внимание, и выкрикиваю: "Есть, сэр!" Дейв Миллер говорит: "Вы только что взлетели, высота — триста футов над землей, вы продолжаете набирать высоту. Вдруг становится очень тихо, и вам кажется, будто кто-то включил тормоза. Вы идете на скорости двести пять­десят узлов, и вдруг она начинает падать. Вы неожиданно пони­маете, что оба двигателя вышли из строя. Ваши действия?"

В моей голове образуется пустота, а сердце сейчас выскочит из груди. Кажется, проходит целая вечность. Но вдруг я слышу собственный голос: "Над какой взлетно-посадочной полосой я нахожусь, сэр?" И я начинаю спорить с этим человеком, закален­ным в боях ветераном, моим наставником, о том, как нужно пра­вильно вести себя в этой гипотетической ситуации. Правильным ответом на вопрос Миллера было бы "Катапультироваться". Ка­тапультироваться? Должно быть, он сошел с ума. Я никогда не катапультировался, даже не рассматривал такую возможность в течение всего своего обучения. И в это утро мне просто в голову не пришло, что Миллер пытался спасти мне жизнь, а я выпенд­ривался, утверждая, что смог бы в таких условиях посадить са­молет на определенную посадочную полосу.

Есть другое слово для обозначения всего этого юношеского нахальства и самоуверенности: нужда. В этих "переговорах" с ин­структором мне было необходимо взять верх, показать себя все­знайкой, быть правым. Иногда, как в этой военно-воздушной ис­тории, нужда лежит на поверхности, и заметить ее легко.

Низшее офицерское звание в ВВС США. — Прим. пер.

Но гораздо чаще она не так явно выражена и довольно коварна. Хорошо под­готовленный участник переговоров все время видит нужду всех сортов, и в большом, и в малом. "Влипнуть" в состояние нужды настолько легко, что часто мы даже не осознаем этого.

Возьмем какую-нибудь очень простую ситуацию, например знакомство.

— Привет, я — Фрэнк Джонс.

— Здравствуйте, мистер Джонс.

Такое завуалированное подобострастие немедленно ставит вас в невыгодную позицию. Вы признали, что главный в этой комна­те — Фрэнк Джонс, и он тоже это знает. Теперь вас можно брать голыми руками, поэтому лучше назовите его просто по имени. А теперь рассмотрим просьбу о встрече:

"Мистер Смит, это Боб Джонс из First Advantage Venture Fund. Я хотел бы узнать, могу ли занять десять минут вашего вре­мени, чтобы рассказать о перспективах нашего возможного со­трудничества ..."

Помните, недавно созданная компания — не единственная сто­рона, которая может испытывать нужду. Некоторые начинающие компании хорошо финансируются и очень разборчиво относятся к любому капиталу, который может быть внесен в их уставный фонд. Инвесторы тоже могут действовать, исходя из нужды, как это делал Боб Джонс, почти выпрашивая эту встречу. Боб дол­жен был сказать вот что:

"Билл, меня зовут Боб Джонс. Я не совсем уверен, что деятель­ность нашего инвестиционного фонда соответствует вашим целям. Я этого не знаю. Я хочу встретиться с вами, чтобы мы могли понять, каковы ваши цели, а вы могли бы увидеть, к чему стремимся мы, инвесторы из First Advantage Venture Fund. Воз­можно, после этого мы сможем понять, есть ли у нас общие интересы и точки соприкосновения. В какое время вам было бы удобно встретиться со мной?"

"Никакой болтовни"

Разговорчивость также может быть явным проявлением нуж­ды. Именно поэтому "Никакой болтовни" — одно из моих пра­вил. Конечно же, это преувеличение, но всегда и всюду я делаю следующее заявление: болтовня и проявление нужды идут рука об руку. Один из моих лучших учеников когда-то отчаянно нуж­дался в том, чтобы все знали его мнение. Этот парень был дей­ствительно великолепен и всегда хотел, чтобы люди вокруг зна­ли, что он информирован лучше всех и держит все в своих руках. Ему было необходимо чувствовать собственную важность. Хо­рошо, думали его более проницательные противники, мы с удо­вольствием позволим тебе чувствовать себя важным, а тем вре­менем живьём сдерем с тебя шкуру. Всем нам знакомы эти вечно недовольные и напряженные особи мужского пола, желающие главенствовать в любых ситуациях; с ними приходится иметь дело каждый день: они хотят все знать, а если это им не удается, стремятся, чтобы казалось, будто они все знают. Адреналин заш­каливает, нужда становится биохимическим фактом, а затем и биохимической зависимостью.

Один из самых эффективных агентов по страхованию жиз­ни, которого я когда-либо видел, был прикован к инвалидному креслу и не мог говорить. Он общался с помощью маркера и дос­ки, терпеливо записывая на ней свои вопросы. Я никому не по­желал бы участи этого человека. Но единственное доступное ему средство — способность задавать вопросы — было потрясающим преимуществом в его профессии, и он бы первый это подтвердил, потому что трудно демонстрировать нужду, сидя в инвалидном кресле и неторопливо записывая вопросы маркером на доске. (Между прочим, его самый эффективный вопрос был таким: "Если мы вас потеряем, где будет жить ваша семья?")

Знакомы ли вам люди, которые никому не дают вставить сло­во? Эти люди невероятно болтливы — и этим невольно выдают свою нужду. Мне даже случалось слышать сообщение, выдающее нужду на автоответчике — настоящий словесный поток. Какие сообщения обычно люди записывают на своих автоответчиках? "Здравствуйте, это мистер Смит. Пожалуйста, оставьте сообщение после сигнала".

Но эта дама приветствовала звонящего подребным рассказом о сво­ем расписании на час, день и неделю. Можно себе представить, ка­кие невероятно длинные сообщения она оставляла на автоответчи­ках своих друзей! Ей необходимо было убедиться, что вы поняли, как она занята, как компетентна и как вам повезет, если она соизво­лит уделить вам немного своего драгоценного времени. Но все это совершенно лишнее и приводит только к раздражению.

А теперь вспомните на мгновение о так называемых "холод­ных" и "горячих" звонках*. Это — важнейший урок данной темы. От одной только мысли о "холодных" звонках делового человека обычно прошибает ледяной пот. Да, несомненно, это очень слож­но, и много прекрасных людей просто не могут этого делать. Всем известно, что "холодные" звонки и "продажи по телефону" — наи­худший способ вести бизнес. Но я утверждаю, что это прекрасная тренировочная площадка, и "холодные" звонки могут оказаться на удивление эффективными: совершая их, вы контролируете ощущение собственной нужды. В этом случае у вас, без сомнения, нет никаких особых ожиданий, и вы прекрасно владеете собой. Вы можете начать примерно так:

"Здравствуйте, Мэри! Я понятия не имею, имеет ли наша дея­тельность какое-либо отношение к вашему бизнесу. Если нет, просто скажите мне об этом, и я пойду своей дорогой, но если кто-нибудь проводит для вас маркетинговые исследования..."

А затем вас посылают подальше — или не посылают. Это не име­ет значения. Ваша нужда — под контролем.

"Холодный" звонок — это всего лишь еще одни переговоры, не больше и не меньше. К концу этой книги вы поймете, как, де­лая "холодные" звонки, следовать тем же самым правилам и при­вычкам, которые можно применять в любых других переговорах.

То же самое относится и к "горячим" звонкам:

"Холодный" звонок {cold call) — в США: непрошеный телефонный зво­нок или визит неизвестного коммивояжера в попытке продать вам товар или услугу; назван так потому, что подобный звонок обычно не санкцио­нирован вами, и поэтому звонящий встречает холодный прием.

"Привет, Том, это Билл. Да, парень, у меня для тебя есть кое-что "горяченькое". Я все рассказал им о тебе, ну, чем ты зани­маешься. Они клюнули. Они созрели. Все, что тебе нужно сде­лать — позвонить им, а потом считать бабки. С тебя причитается, приятель".

неужели? Пульс Тома учащается, но "холодный" звонок дал ему гораздо больше, чем подобная рекомендация. Если он не ет осторожным, то потеряет самообладание, начнет считать свою гипотетическую прибыль, станет возбужденным, станет испытывать нужду. И тогда поражение может быть буквально "выр­вано из тисков победы". Окажите себе услугу: относитесь к каждому "горячему" звонку так, будто он самый "холодный" на свете. Когда переговоры становятся слишком эмоциональными и напряженными, высокий и пронзительный тембр голоса — вер­ный признак нужды. Поспешные ответы — другой несомненный ее признак. Участники переговоров, испытывающие нужду, по­вышают тембр голоса, а те, кто держит ситуацию под контролем, понижают его. Поэтому, испытывая внутреннее смятение или сильные эмоции, понижайте тембр голоса. Снижайте скорость.

Классические уроки относительно нужды предлагают пест­рые базары стран "третьего мира". Я и сам выучил один такой урок, когда на Рождество 1967 года оказался в Сайгоне. Я хотел купить подарки всем членам своей семьи, но у меня было всего около ста долларов. Я очень люблю своих бабушку и дедушку, и, когда нашел в одном магазинчике два прекрасных лакирован­ных сувенира и маленькую лодку, вырезанную из рога буйвола, я вспомнил о них. Мама-Сан запросила по 1000 пиастров за каж­дую из вещиц — приблизительно по 10 долларов. Я очень хотел купить все три сувенира, но это было слишком дорого, и я так ей и сказал. Я был слишком молод и наивен, чтобы использо­вать какую-то стратегию ведения переговоров, и, кроме того, не хотел походить на того тупого и напыщенного американца из анекдотов. Но я не мог позволить себе купить эти вещи. Когда я уже стал уходить, Мама-Сан побежала за мной и сказала, что продаст эти вещи за 800 пиастров каждую. Я сказал нет, это все еще слишком много. Я отправился делать покупки в другое место, купил несколько приятных подарков и кое-какие безделуш­ки, но, когда проходил мимо магазинчика с лакированными су­венирами и лодкой, подарка для бабушки и дедушки у меня все еще не было. Когда Мама-Сан увидела, как я возвращаюсь с па­кетами, она быстро схватила меня за рукав и сказала: "О, ты хо­роший джи-ай*, ты назад магазин". Она затащила меня внутрь и сказала, что отдаст каждый из сувениров за 500 пиастров, но это было все еще слишком много. "Нет, — сказал я, — я дам тебе за них по четыре сотни, это — все, что у меня есть". Она сказала: "Хорошо, джи-ай, я продам тебе за четыре сотни".

Я не испытывал нужды, а она испытывала. Но если бы она прошла тренинг по системе Кэмпа, то спросила бы меня (опус­тим проблемы языка): "Для кого это?" Я бы ответил. После это­го она могла бы, например, присвистнуть и сказать: "Почему ты хочешь купить им такие дорогие подарки? Так много тратить на бабушку и дедушку..." Она не выказала бы никакой заинте­ресованности, а сама тем временем формировала бы мою нуж­ду. Она бы вызвала у меня чувство вины: когда речь идет о моих бабушке и дедушке, деньги не имеют значения! И я отдал бы по 1000 пиастров за сувенир, потому что действительно люблю ба­бушку и дедушку.

Не бойтесь отказа

Страх отказа — еще один признак нужды, особенно желания всем нравиться. Участнику переговоров абсолютно необходимо пони­мать, чем на самом деле является отказ и кто может отвергнуть вас, а кто не может. Вот главное: ваш противник на переговорах не может вас отвергнуть. Вам ничего от него не нужно, так как же он может вас отвергнуть? Это невозможно. Родители могут отвергнуть ребенка, потому что ребенок, конечно, нуждается в родителях. Супруг может отвергнуть супруга.

* Так называли американских солдат во время Второй мировой войны; за­тем это превратилось в общепринятое прозвище американцев в Китае и Гонконге. — Прим. пер.

Учитель в млад­ших классах может даже отвергнуть ученика, потому что в это время мальчику или девочке действительно необходим учитель. Но может ли ваш противник на переговорах отвергнуть вас? Он совершенно не обладает такой властью. Никогда, ни при каких обстоятельствах не позволяйте ему думать иначе.

Серьезный участник переговоров понимает, что не может по­зволить себе тратить свою эмоциональную энергию на попытки нравиться, казаться умным или на укрепление чувства собствен­ной важности. Такой человек хочет, чтобы его считали эффектив­ным и деловым, и не более того. Он расходует свою энергию на дело и совершенно не нуждается во всем прочем. Но как часто мы попадаем в ловушку нужды! В отношениях между руководством и профсоюзами ключевая тактика руководства — найти членов проф­союза, которые хотят потешить свое самолюбие. Таких людей лег­ко заставить испытывать нужду; ими можно манипулировать до тех пор, пока они не превратятся в двойных агентов руководства компании. Тогда они начинают передавать ложную информацию. Например, они говорят другим членам профсоюза: "Профсоюзный комитет нас уничтожит. У меня есть друзья в правлении, они мне так и сказали. Если мы будем продолжать в том же духе, они могут закрыть предприятие".

Я говорю сейчас как на основании личного опыта, который приобрел много лет назад — в реальных конфликтах между руко­водством и профсоюзами, так и на основании своего тренерского опыта. Я не раз видел, как участники переговоров множеством разных способов наносили вред собственной команде. Они вы­давали противнику конфиденциальные сведения, приносили от него явную дезинформацию, действовали вопреки планам своей команды, провоцировали ненужные компромиссы — и все из-за того, что коварный противник использует против них их собствен­ную нужду: они хотят казаться умными, нравиться, чувствовать собственную важность. Я с ходу мог бы назвать с десяток топ-менеджеров крупнейших компаний из списка Fortune 500*, ко­торые на важнейших переговорах фактически работали в пользу противников. Я говорю так уверенно, потому что эти противники были моими клиентами.

Авторитетный американский журнал Fortune ежегодно публикует спи­сок 500 лучших компаний США. — Прим. пер.

Мне знаком вице-президент одной компании, думавший, что нуждается в сделке, которую собирал­ся использовать как ступеньку на пути к должности президента компании. Поэтому он пошел на совершенно ненужный компро­мисс. Возможность сделки маскировала компромисс, но его сущ­ность от этого не менялась. Я знаю это, потому что этот глупей­ший компромисс сыграл на руку моему клиенту.

Несколько лет назад ко мне обратилась корпорация, которая только что упустила большую сделку с транснациональным ги­гантом, несмотря на то, что пошла на все мыслимые и немысли­мые компромиссы. Прежде всего, у моего нового клиента была самая лучшая технология в его сфере; кроме того, он предлагал лучшую цену, лучшие условия, лучшие сроки поставки, лучшее обслуживание, лучшее "все-что-угодно". Если по какому-либо вопросу переговоров он мог пойти на компромисс, то делал это. Он даже рискнул очень дорогим оборудованием, без всякой стра­ховки. Но транснациональная корпорация отказалась от этой гра­бительской сделки. Почему? В конце концов, мы выяснили, что ее исполнительный директор стал испытывать недоверие, пото­му что компания, которая была теперь моим клиентом, слишком легко шла на компромисс. Он подумал, что здесь, должно быть, что-то не так, если они так сильно демонстрирует нужду. Такая компания не может быть компетентной и надежной и не сможет выполнить свои обязательства. И этот директор был прав. Мой новый клиент никогда не смог бы выполнить условия, которые принял в этой сделке.

Хотеть - прекрасно, нуждаться - нет

В следующий раз, когда будете смотреть по телевизору или на видео какой-нибудь научно-популярный фильм о хищниках, вни­мательно понаблюдайте за сценами охоты. Вы обязательно уви­дите один или два случая, когда лев или гепард терпят неудачу. Каждый раз сценарий один и тот же: хищник несется вслед за добычей, он все ближе к добыче... ближе... ближе. Вот он начина­ет немного отставать — и вдруг неожиданно прекращает пресле­дование. Немедленно. Когда расстояние между хищником и добычей начинает увеличиваться, охотница сдается. Если она ви­дит (а охотятся в основном самки), что ситуация проигрышная, то никогда не станет тратить силы впустую. Она лениво уходит прочь, потому что это не имеет значения. Есть другие антилопы, другие газели. Точно так же подготовленный участник перегово­ров не испытывает никакой нужды, потому что проигрыш просто не имеет значения — есть другие сделки. Он переворачивает эту страницу и отпускает ситуацию.

Во введении я упоминал одно из своих нерушимых правил: Никогда не завершайте сделку". Тогда я обсуждал опасности подхода "выиграть-выиграть" и то, как этот подход подспудно заставляет нас концентрироваться на том, чем мы не можем уп­равлять — на результате, теряя из виду то, чем мы управлять мо­жем — средства. Теперь в защиту этого принципа я добавлю еще один пункт: поспешное закрытие выдает вашу нужду. Вы нужда­етесь в том, чтобы завершить эту сделку.

Но вы в этом вовсе не нуждаетесь. Однако в этом может нуж­даться ваш противник.

Личный опыт читателя наверняка может показать ему опас­ности попыток поспешно завершить сделку. Когда кто-то на пе­реговорах с вами пытался слишком быстро закрыть сделку, — а кто-то, без сомнения, пытался, в том или ином контексте, если только вы не младенец в люльке, — вы инстинктивно начинали сопротивляться. Ничто другое не развалит переговоры быстрее, чем такая поспешность. Почему? Потому что при этом у вас по­является ощущение нужды, вызывающее у любого человека эмо­циональный дискомфорт. Кроме того, это служит предупрежде­нием, заставляя внимательнее присмотреться к сделке.

Из-за нужды подписано больше неудачных сделок и потеря­но больше возможностей, чем из-за любого другого фактора. Если в этих переговорах и есть хоть какая-то нужда, то пусть это будет нужда вашего противника, но не ваша. Вы никогда не достигнете того уровня успеха, которого способны достичь, пока не поймете этот принцип и не претворите его в жизнь. Мы, участники пере­говоров — мы, люди, — демонстрируем свою нужду массой раз­ных способов. Чтобы распознать, каким образом это делаете имен­но вы, необходимо одно: остановиться и подумать о том, что вы делаете в данный момент и какая мотивация лежит в основе это­го поведения. Никто лучше вас не знает, когда ваша нужда пока­зывает свое истинное лицо. Давайте на секунду остановимся и подумаем: скорее всего, выявится, что то, из-за чего мы выходим из себя, не имеет никакого значения. Это открытие может ока­заться поразительным.

Если вы стремитесь к совершенству на переговорах, вы дол­жны любой ценой избегать демонстрировать нужду. Чтобы нуж­да никак не проявлялась, ее просто не следует испытывать. Вы не нуждаетесь в этой сделке. Но что произойдет, если мы просто заменим слова и эмоцию "мне нужно" на "я хочу"? Изменятся движущие нами силы. Что вы представляете себе, когда слышите "я хочу"? Я вижу яркий красный кабриолет "порше" с черным верхом и черным кожаным салоном. А какой образ у вас? Для успешного участника переговоров "я хочу" означает то, ради чего он работает, к чему страстно стремится, что планирует. Но он никогда не путает это с "мне нужно". Без всякого сомнения, я хочу создать этот глобальный альянс с корпорацией Humongous, но не нуждаюсь в нем. Я хочу купить автомобиль, но не нуждаюсь в нем. Я хочу иметь дом, но не нуждаюсь в нем. Если какая-то из этих сделок сорвется, это будет не моя потеря, а потеря против­ника. В любом случае, я буду спокойно спать сегодня ночью, у меня есть крыша над головой и пища.

Участники переговоров, обученные системе Кэмпа, никогда не демонстрируют нужду, они показывают только желание. "Мне нужно" — это смерть, "я хочу" — жизнь. Поверьте мне, люди по ту сторону стола переговоров немедленно почувствуют разницу. У них возрастут уверенность и доверие, а у вас появится конт­роль и самообладание.

Надеюсь, я не слишком утомил вас своими рассуждениями и не был похож на заигранную пластинку (или следует выражать­ся современно и сказать "на заигранный компакт-диск"?). Но я не устану повторять снова и снова: преодолейте любую нужду.