6.2. Корпоративні стратегії: зміст і види

Корпоративна стратегія містить:

- розподіл ресурсів між стратегічними господарськими підрозділами на засадах портфельного аналізу;

- зміну структури корпорації;

- єдину стратегічну орієнтацію підрозділів;

- рішення про злиття, придбання, входження до фінансово-промислових груп або інших інтеграційних структур. Наприклад, можна виокремити такі стратегії інтегрованого зростання. Традиційна інтеграція передбачає формування об'єднання, що складається з компаній, які є відносно незалежними одна від одної. За вертикальної інтеграції одна компанія є власником чи співвласником інших (жорстка вертикальна інтеграція) або укладає з іншими компаніями угоди (гнучка вертикальна інтеграція). Горизонтальна інтеграція об'єднує декілька компаній одного рівня (наприклад, товаровиробників на автомобільному ринку). Комбінована інтеграція передбачає горизонтальний розподіл функцій між компаніями різних рівнів (наприклад, товаровиробників і його посередників-партнерів).

Корпоративні стратегії дають змогу представити наслідки стратегічного мислення в матричному вигляді.

До групи корпоративних стратегій можна віднести використання моделей Бостонської консультативної групи (БКГ), «Мак-Кінсі - Дженерал Електрик», матрицю РІМБ та ін.

Матриця Бостонської консультативної групи (рис. 6.1) - це зручний прийом порівняння різних стратегічних зон господарювання (СЗГ), в яких працює фірма.

Рис. 6.1. Матриця, запропонована Бостонською консультативною группою

Під стратегічною зоною господарювання (СЗГ) розуміють певний сегмент середовища організації, на якому фірма здійснює свою діяльність (або хоче здійснювати) та є об'єктом аналізу з погляду виявлення окремих тенденцій, загроз, можливостей для подальшої діяльності фірми.

Стратегічна бізнес-одиниця (СБО) - це внутрішньофірмовий підрозділ, організаційна одиниця, яка відповідає за розроблення стратегічних позицій фірми в одній або кількох зонах господарювання. СБО може бути окрема компанія, відділ компанії, продуктова лінія або навіть окремий продукт.

Бостонська консультативна група запропонувала використовувати для визначення перспектив показники темпів зростання ринку (по вертикалі) та співвідношення частки ринку, що належить фірмі, з часткою ринку, яку має її провідний конкурент (по горизонталі). На думку БКГ, це співвідношення визначає порівняльні конкурентні позиції фірми в майбутньому.

Для кожної СЗГ оцінюють майбутні темпи зростання, підраховують частки ринку й отримані дані вписують у відповідні клітинки.

Діаграма БКГ пропонує такий набір рішень щодо подальшої діяльності фірми у відповідних господарських зонах:

- «зірки» потрібно оберігати й укріплювати;

- по можливості позбавлятися від «собак», якщо немає вагомих причин для їх збереження;

- для «дійних корів» необхідний жорсткий контроль капіталовкладень і передача надлишку грошової виручки під контроль вищого керівництва фірми;

- «важкі діти» мають бути піддані спеціальному вивченню, щоб установити, чи не зможуть вони за певних капіталовкладень перетворитися на «зірок».

Пунктирна лінія показує, що «важкі діти» можуть стати «зірками», а «зірки» згодом, із настанням неминучої зрілості, перетворяться на «дійних корів», а потім - на «собак». Суцільна лінія показує перерозподіл коштів від «дійних корів».

Практика використання матриці БКГ показала, що вона є вельми корисною у процесі вибору між різними зонами господарювання, визначення стратегічних позицій, а також для розподілу стратегічних ресурсів на найближчу перспективу.

Водночас необхідно зазначити, що матриця БКГ може застосовуватися лише за вельми специфічних умов. Перш ніж використовувати матрицю БКГ, потрібно переконатися в тому, що зростання обсягу діяльності може бути надійним вимірювачем перспектив і що відносні позиції фірми в конкуренції можна визначити за її часткою на ринку. Якщо дотримуватися цих умов, то позитивною ознакою матриці Бостона є і простота, і те, що вона зручна як інструмент для аналізу того набору видів діяльності, яким володіє фірма. Якщо перспективи та умови конкуренції є складнішими, то двомірна матриця має бути доповнена складнішими інструментами оцінки.

Оцінюючи можливість використовування моделі БКГ, необхідно враховувати її переваги та недоліки.

Переваги:

- використовується для дослідження взаємозв'язку між стратегічними одиницями бізнесу, що формують діловий портфель фірми, а також довгостроковими цілями відносно них;

- може бути основою для аналізу різних стадій розвитку стратегічної одиниці бізнесу і, відповідно, аналізу відмінності потреб у ній на різних етапах розвитку;

- є простим, доступним для розуміння підходом до організації ділового портфеля фірми.

Недоліки:

- не завжди правильно оцінює можливості бізнесу. Наприклад, для одиниці, визначеної як «собака», модель може рекомендувати залишити ринок, тоді як зовнішні та внутрішні зміни спроможні поліпшити позицію бізнесу;

- надмірно зосереджена на потоках готівки, тоді як для фірми не менш важливим показником є ефективність інвестицій; націлена на суперзростання, і без уваги залишаються можливості оздоровлення бізнесу, пов'язані із застосуванням кращих методів управління.

Складнішим варіантом портфельної моделі є багатофакторна матриця «Мак-Кінсі - Дженерал Електрик». Фактор «можливості розширення ринку» стає багатофакторним поняттям «привабливість ринку (галузі)». Фактор «відносна частка ринку» трансформувався в поняття «стратегічне становище фірми або конкурентоспроможність», котре характери зує різні елементи внутрішнього середовища підприємства (табл. 6.1).

Таблиця 6.1.