2.3 Архитектура предприятия
Раздел 2.1 подтвердил важность МСП для содействия созданию рабочих мест с учетом большого числа МСП, являющихся частью экономики. Три из проблем, вытекающих из обсуждения в разделе 2.1, - это феномен бедности ресурсов, небольшое число МСП, которые заинтересованы в росте, чтобы стать средним предприятием, и отсутствие у менеджеров МСБ навыков превращения малого предприятия в Me¬dium enterprise.
Вопрос заключается в том, могут ли модели этапа роста успешно помочь менеджеру МСП, который хочет преобразовать небольшое предприятие в среднее предприятие. Раздел
2.2 упоминается, что модели этапа роста подвергаются критике. Одной из основных причин этой критики является то, что все предприятия проходят не все этапы в определенной последовательности, следуя всем критериям этапа для конкретного этапа. Было также отмечено, что переход от малого к среднему предприятию является сложным с высокой изменчивостью.
С точки зрения изменения и сложности EA рассматривается как дисциплина, которая может способствовать решению, помогающему менеджменту МСП в процессе развития малого предприятия. Таким образом, исследование релевантности ЭА для дополнения моделей этапа роста является актуальным.
В оставшейся части этого раздела кратко представлены четыре концепции EA, которые специально рассматриваются как часть разработки модели SMEAG:
• Актуальность ЭО с учетом изменений и сложности, связанных с ростом МСП.
• Внедрение подхода, основанного на переходе к государственному, в сравнении с поэтапным подходом.
• Рамочная программа EA Hoogervorst [6].
• Модель основания для реализации бизнеса [13].
Рамочная схема EA Hoogervorst [6] определяется как выражение аспектов (областей, вызывающих озабоченность, и областей разработки), которые считаются релевантными и должны быть решены с помощью архитектуры, которая должна быть определена. EA определяется как последовательный и согласованный набор принципов и стандартов, которые определяют дизайн предприятия [6].
Hoogervorst [6] утверждает, что корпоративная инженерия позволяет изменять и адаптировать предприятия, при этом EA обеспечивает руководство для проектирования, чтобы предприятие могло функционировать как единое целое. Захман [17] также обсудил EA как подход к управлению изменениями и сложностью, подчеркнув, что переход от состояния к текущему состоянию («как есть») к будущему состоянию (будущей) перспективен.
Ross et al. В [13] была предложена Модель для Модели Бизнес-Исполнения, в которой предприятия должны определить свою операционную модель и определить процессы и инфраструктуру, критически важные для их деятельности (то есть, их советники). Модель описывает, как предприятие может процветать и расти. Чтобы расти, вам нужно понять важность стандартизации процесса и интеграции процессов как части процесса трансформации. Стандартизация процессов обеспечивает эффективность и предсказуемость в масштабах всей компании, а интеграция связывает усилия организационных подразделений с помощью общих данных.
Рабочая модель определяет требуемый уровень стандартизации и интеграции. Описаны четыре различных типа операционных моделей [13], а именно: диверсификация (низкая стандартизация и низкая интеграция), координация (низкая стандартизация и высокая степень интеграции), унификация (высокая стандартизация и высокая степень интеграции) и повторение (высокая стандартизация и низкая Интеграция). Для каждой из рабочих моделей предложена диаграмма ядра [13]. Инжир. 2, например, представляет предлагаемую схему ядра репликации. При разработке диаграммы ядра репликации начинается определение основных процессов, подлежащих стандартизации и репликации в бизнес-единицах. Следующим шагом будет определение технологий, автоматизирующих эти ключевые процессы. Нет необходимости включать данные и клиентов в состав базовой диаграммы, поскольку интеграция не является требованием для поддержки роста как части модели операционной репликации.
