Анализ бизнеса (Продукции, Оборудования, Кадров).
Анализ макроокружения включает анализ налоговой политики, трудового законодательства, изучение политической системы региона, анализ новейших достижений в производстве и т.д.
Важнейшими направлениями анализа микроокружения является изучение требование клиентов, анализ поставщиков и партнёров и анализ конкурентной позиции компании. В процессе анализа бизнеса производится анализ БП, технологии их выполнения, анализ выпускаемой продукции, анализ и оценка кадров.
Классификации в соответствии с анализируемыми состояниями системы (текущим, прошлым, будущим) – позволяет выделить сравнительный, ретроспективный и прогностический анализ.
Классификации по методам анализа – позволяет выделить две основные группы:
количественный (основан на объективном измерении и дальнейшей обработке количественных параметров)
1) статистический (корреляционный, регрессионный, кластерный)
2) экономический (детерминированный факторный анализ, балансовый)
3) вычислительный (линейное программирование, анализ чувствительности и т.д.)
качественный анализ (основан на мнениях, субъективных суждениях и оценках экспертов). При этом, как правило, используются неформальные или слабо-формализованные методы, такие как: Методы экспортных оценок, метод ДЭЛФИ, морфологический анализ, метод сценариев и метод построения дерева решений.
19. Виды измерений и обработки результатов измерений при анализе бп.
Измерения могут быть объективными или субъективными. Объективные измерения проводятся измерительными приборами, субъективные – результат мысленной деятельности человека, играющего, в данном случае, роль измерительного прибора. Результатом является оценка изучаемого свойства в виде лингвистического или числового значения, или приоритет объекта среди множества других по данному свойству.
Наибольшую сложность представляют субъективные измерения. Методы выявления мнения экспертов.
Ранжирование – представляет собой процедуру упорядочения объектов. На основе знаний и опыта, эксперт располагает объекты в порядке предпочтения. Наиболее предпочтительным объектам ставится ранг 1, следующим ранг 2 и т.д. Возможен и обратный порядок рангов. Примеров ранжирования метрик БП по важности(В тетради). Ранги нельзя рассматривать как числа. Ранг не число.
Непосредственная оценка – метод заключается в присвоении объектам числовых значений, отражающих степень выраженности измеряемого свойства. Это могут быть действительные числа на определённом отрезке оси. Это могут быть цифры или балльная оценка, иногда используются и лингвистические оценки, которые потом переводятся в балльные.
Парное сравнение – этот метод представляет собой процедуру установления предпочтения объектов при сравнении всех возможных пар объектов. Результаты сравнения всех пар удобно представить в виде матрицы. На основе данной матрицы можно определить ранги объектов. Сумма объекта матрицы по строке даст ранг объектов в порядке увеличения. Сумма элементов матрице соответственно обратный ранг.
20. Анализ окружения бп: Анализ требований клиентов.
Ориентация на удовлетворение запросов клиентов является одним из принципов процессного подхода. В конечном итоге именно решение клиента о покупке продукции определяет успех компании. таким образом важнейшей задачей является определение и удовлетворение потребностей и ожиданий клиента.
Для того чтобы удовлетворить потребности клиентов прежде всего необходимо знать суть этих потребностей. Представление руководства компании об ожиданиях клиентов не всегда соответствуют действительности. Как правило клиент покупает не тот товар, который предприниматель надеется продать.
Возможны 4 ситуации:
Потребность имеется и она выполняется – это наиболее благоприятная ситуация
Потребность имеется, но не выполняется – самая неблагоприятная ситуация. Приводит к неудовольствию клиента
Потребности нет, но есть предложение – вызывает опасение, ведёт к необоснованному расходу ресурсов
Нет потребности, нет предложения – нейтральная ситуация.
Т.о., необходимо выявить прежде всего несовпадение запросов клиентов и предложений со стороны компаний. Определение запросов лучше проводить при помощи опроса клиентов. С помощью опросов следует получить ответы на след.вопросы:
С какой целью клиент приобретает товар или услугу
Какие из потребностей, удовлетворяемой продукции клиент считает необходимыми, а какие излишние
Какие доп.возможности клиент желает получить. Каким образом можно улучшить продукцию
Каков с точки зрения клиента идеальный продукт
По результатам опроса желательно составить единый перечень потребностей, с указанием для каждой потребности доли клиента. Считающих, что данная потребность удовлетворяется, частично и совсем не удовлетворяется. А также доли клиентов считающих потребность обязательной, не обязательной или излишней. Список может быть ранжирован по степени важности потребности.
21. Анализ поставщиков/партнеров
Анализ поставщиков или партнёров следует начать с оценки их роли в бизнесе т.е. стоит оценить степень влияния поставщиков/партнеров. Например: какую долю он вносит, стоимость и длительность процесса, как сказывается качество его продукции на степени удовлетворения потребности клиентов. Для контрагентов, оказывающих наибольшее влияние на бизнес, следует провести более тщательный и подробный анализ. Важно оценить, насколько существующие контрагенты отвечают требованиям компании и сравнить их с потенциальными контрагентами.
С этой целью проводится анализ существующих и потенциальных контрагентов по специальным метрикам (стоимость, качество продукции, надёжность поставок и т.д.).
Смотри таблицу в тетради.
Для каждого из партнёров и поставщиков может быть найдена интегральная оценка с учётом важности метрик (например: с помощью аддитивной свёртки) и выбран наилучший партнер/поставщик. Помимо оценки поставщиков и партнёров полезно изучить их требования к своим контрагентам, т.е. устраивает ли их сотрудничество с компанией, как они оценивают взаимодействие с существующим бизнес-процессом, имеются ли проблемы и в чем они состоят.
22. Анализ конкурентов или бенчмаркинг
Бенчмаркинг процесса это систематический метод определения, понимая и творческого развития процессов и процедур для улучшения текущей деятельности организации посредством изучения того, как разные организации выполняют одинаковые или похожие операции. Ключевые процессы компании сравниваются с лучшими эквивалентными процессами фирм-конкурентов для определения нежелательных расхождений. Для сравнения выбираются компании, занимающие ведущие позиции на рынке, предприятия мирового уровня, имеющие хорошую репутацию. Цель бенчмаркинга – выявление потенциала для улучшения бизнеса. Выполнение бенчмаркинга заключает следующее последовательность действий:
Команда по бенчмаркингу осуществляет оценку процессов по метрикам (таблица в тетради)
Основываясь на сравнительном анализе, команда определяет несколько организаций которые функционируют лучше
Процессы выбранных организаций исследуется для того, чтобы определить, почему они функционируют лучше
Полученная информация используется для использования улучшенных процессов, сочетающих в себе лучшие черты эталонных организаций.
23. Качественный анализ бизнес-процессов.
Качественный анализ БП – это анализ, выполняемый экспертами на основе логических рассуждений. Данный вид анализа используется на ранних этапах исследования и анализа БП как предварительный шаг перед более подробным анализом.
1. Определение приоритетных процессов. Критерии выбора:
1.1. Процессы, оказывающие наибольшее влияние на клиентов.
1.2. Процессы, эффективность которых наиболее низка по сравнению с аналогичными процессами компаний-лидеров.
1.3. Процессы, которые существенным образом влияют на ключевые показатели деятельности компании.
2. Логический анализ. Эксперты, анализируя модель, выявляют информационные разрывы внутри процессов, наличие документов неизвестного происхождения, дублирование операций, отсутствие явно указанных исполнителей процесса и т.д. Также проводится опрос сотрудников с целью выявления ошибок
3. Оценка отдельных шагов процесса. Каждый шаг БП классифицируется экспертами либо как УЦ – действие (увеличивающие потребительскую ценность продукта) либо как НУЦ – (не увеличивающее соответственно).
24. Анализ стоимости и длительности бизнес-процесса.
В метрике стоимости и длительности анализ позволяет не только оценить затраты времени и ресурсов на выполнение процесса, но и выявить варианты снижения затрат. Наиболее популярными методами являются: метод анализа стоимости процесса – функционально-стоимостной анализ (ФСА), анализ продолжительности выполнения процесса, методы календарного планирования и др.
ФСА – метод определения стоимости услуг, сервисов, исполняющих функции, и ресурсов в качестве основы для выполнения функции. При традиционной системе расчета расходы на производство товаров и услуг с использованием утвержденных коэффициентов. В методе ФСА распределение накладных расходов между отдельными продуктами осуществляется на базе необходимых для их производства процессов (наборов функций). Т.о., расходы распределяются не напрямую на продукцию, а сначала определяются затраты на выполнение отдельных функций, а затем они переносятся на изделия.
ФСА позволяет:
более точно определить стоимость продукции;
выявить возможности перераспределения ресурсов;
оптимизировать БП и т.д.
ФСА – метод, используемый как для текущего управления, так и для принятия стратегических решений. В качестве основы для проведения ФСА может использоваться IDEF0-модель БП. Объектами определения стоимости являются выходы функциональных блоков IDEF0-модели. Существующая стоимость выходов равна стоимости выполнения соответствующих функций. Она, в свою очередь, определяется стоимостью используемых ресурсов, представленных как входные дуги, дуги управления и механизмов.
В настоящее время длительность бизнес-процессов также является одним из основных факторов, определяющих конкурентоспособность организации. В современной динамичной среде, на рынке с большой конкуренцией и требовательными клиентами наиболее конкурентными оказываются те компании, бизнес-процессы которых имеют наиболее короткие сроки исполнения.
Одним из наиболее часто используемых при оптимизации бизнес-процессов временных показателей является показатель эффективности производственного или операционного цикла – MCE (Manufacturing Cycle Effectiveness), рассчитываемый как отношение суммарного времени выполнения всех операций процесса к длительности общего цикла бизнес-процесса. Данный показатель всегда меньше единицы, так как в процессах существуют временные разрывы и в большинстве случаев он лежит в пределах 0,05-0,2.
25. Анализ рисков процесса
Операционный риск можно определить как риск прямых или косвенных убытков в результате неверного исполнения бизнес-процессов, неэффективности процедур внутреннего контроля, технологических сбоев, несанкционированных действий персонала или внешнего воздействия.
Операционный риск критичен для тех процессов, которые характеризуются:
значимостью для деятельности организации в целом;
большим числом транзакций в единицу времени;
сложной системой технической поддержки.
Выделяемые обычно риск-факторы аналогичны показателям состояния внутренней операционной среды и бизнес-процессов – объем операций, оборот, процент ошибочных действий. Управление операционными рисками – проблема, решаемая построением прозрачных и управляемых бизнес-процессов, правильной организационной структурой с опорой на экспертное знание.
Этапы анализа рисков процесса:
1) структуризация рисков;
2) описание рисков и процессов, их предотвращающих;
3) определение рисков в бизнес-процессах.
26-30: http://www.interface.ru/fset.asp?Url=/case/modelka.htm
Инструментальные средства, предназначенные для моделирования информационных систем, могут быть отнесены к одной из следующих категорий:
локальные, поддерживающие один-два типа моделей и методов (Design/IDEF, ProCap, S-Designor, “CASE. Аналитик”);
малые интегрированные средства моделирования, поддерживающие несколько типов моделей и методов (ERwin, BPwin);
средние интегрированные средства моделирования, поддерживающие от 4 до 10—15 типов моделей и методов (Rational Rose, Paradigm Plus, Designer/2000);
крупные интегрированные средства моделирования, поддерживающие более 15 типов моделей и методов (ARIS Toolset).
При разработке ИСУП локальные средства моделирования могут быть использованы только на концептуальном уровне для предварительного анализа или как средство демонстрации заказчику общих предложений по будущему проекту. Задача комплексного анализа системы локальными средствами не может быть решена.
Малые интегрированные средства моделирования, как правило, “исторически выросли” из локальных. Так же, как и последние, они изначально не были ориентированы на комплексный анализ систем. Возможности по интеграции различных моделей в рамках общей модели появились в процессе совершенствования и развития этих программных средств. Характерными особенностями этой категории является наличие в инструментальном средстве независимых компонентов и интеграция моделей путем экспорта и импорта данных.
Типичный представитель малых интегрированных средств моделирования — комплект программных продуктов Platinum Technology (CA/ Platinum/Logic Works), основанный на популярных пакетах BPwin и Erwin.
BPwin. Поддерживает три методологии моделирования: IDEF0 (диаграммы функций), IDEF3 (только диаграммы процессов), DFD (диаграммы потоков данных) и обеспечивает интеграцию моделей трех типов без экспорта или импорта данных. Интеграция выполняется как путем слияния нескольких моделей, так и посредством переключения на различные методологии в процессе разработки отдельных диаграмм модели. Предусмотрено расширение возможностей анализа систем как в самом пакете BPwin (функционально-стоимостный анализ), так и с помощью экспорта данных в другие пакеты.
ERwin. Поддерживает несколько разновидностей методологии информационного моделирования, основанной на ER-диаграммах (сущность — связь). Интеграция моделей BPwin с моделями ERwin выполняется путем обмена данными через функции экспорта/импорта.
Малые интегрированные системы, так же как и локальные, практически не позволяют выполнить комплексный анализ систем, который в большей или меньшей степени необходим для создания малых, средних и крупных ИСУП. С их помощью можно разрабатывать локальные ИСУП или небольшие подсистемы, предназначенные для автоматизации отдельных бизнес-цепочек, т. е. когда нет необходимости в комплексном анализе предприятия. Типичная сфера использования малых интегрированных средств — решение задач так называемой “кусочной” автоматизации предприятия.
Средние интегрированные средства моделирования. Эта категория представлена программными продуктами, при создании которых изначально были заложены требования комплексного использования различных методов и типов моделей. Продукты средней категории имеют единую среду для разработки всех поддерживаемых типов моделей, что позволяет применять одни и те же объекты в разных моделях.
К средним интегрированным средствам можно отнести такие известные продукты, как Rational Rose (Rational Software), Paradigm Plus (CA/Platinum), Designer/2000 (Oracle).
Rational Rose и Paradigm Plus основаны на объектно-ориентированном подходе к моделированию и ориентированы на метод UML (Unified Modeling Language).
Помимо UML поддерживаются и другие методы. Отличия между Rational Rose и Paradigm Plus состоят в основном в доступных пользователю типах диаграмм и методов.
Последние версии Rational Rose позволяют строить восемь типов диаграмм UML: диаграммы прецедентов (Use Cases Diagrams), диаграммы классов (Class Diagrams), диаграммы последовательности (Sequence Diagrams), диаграммы сотрудничества (Collaboration Diagrams), диаграммы состояний (State Diagrams), диаграммы действий (Activity Diagrams), компонентные диаграммы (Component Diagrams), диаграммы развертывания (Deployment Diagram). Основным типом диаграмм, своеобразным ядром моделирования в UML являются диаграммы классов. Кроме UML предусмотрено использование и других методов (Booch, OMT). Пакет применим на всех стадиях и циклах создания ИСУП.
Пакет Paradigm Plus ориентирован на методологию OOCL (Object Oriented Change and Learning) и компонентную технологию проектирования и разработки. Он поддерживает диаграммы различных методов (UML, CLIPP, TeamFusion, OMT, Booch, OOCL, Martin/Odell, Shlaer/ Mellor, Coad/Yourdon). Пакет может быть использован на всех циклах создания ИСУП .
В состав Designer/2000 входят Process Modeller и System Modeller. Process Modeller предназначен для разработки моделей процессов, а System Modeller — для моделей иерархии функций (Function Hierarchy Diagrammer), моделей потоков данных (Dataflow Diagrammer) и моделей типа сущность — отношение (Entity Relationship Diagrammer) (рис. 4).
Process Modeller позволяет повысить наглядность представления процессов за счет анимации и использования мультимедийных файлов, он пригоден для всех стадий разработки ИСУП.
Средства моделирования среднего класса предназначены для выполнения комплексного анализа систем. Они могут быть успешно применены при создании малых и средних ИСУП, особенно с этапа анализа спецификаций. Слабая сторона — недостаточные возможности для моделирования и анализа на верхнем уровне (анализ требований).
Крупные интегрированные средства моделирования. К этой категории относится инструментальное средство, специально предназначенное для проектирования крупных ИСУП, таких, например, как системы управления предприятием класса ERP.
Это — семейство ARIS (ARIS Toolset, ARIS Easy Design) компании IDS Sheer AG. В ARIS воплощен практический опыт множества аналитиков, работающих в области проектирования ИСУП, а также учтены недостатки существующих инструментальных средств. Отличительная особенность ARIS — особое внимание к первому уровню анализа (анализ требований).
Не отказываясь от классификации инструментальных средств на локальные, малые, средние и крупные, используем также другую классификацию инструментальных средств, аналогичную классификации ИСУП на ERP — не-ERP.
Принадлежность к категории ERP для средства моделирования означает, что оно предназначено для выполнения комплексного анализа на всех стадиях (требования, спецификации, внедрение) разработки ИСУП класса ERP. Естественно, такое средство может быть использовано при создании любых других ИСУП, а не только ERP.
Если же средство моделирования принадлежит к категории не-ERP, это означает, что оно не предназначено для выполнения всех уровней анализа при проектировании ИСУП класса ERP, но его (средство) можно использовать при создании локальных, малых или средних ИСУП, не относящихся к классу ERP .
Из рассмотренных выше инструментальных средств к категории ERP можно отнести только ARIS.
ARIS обеспечивает четыре различных “взгляда” на моделирование и анализ. Для каждого “взгляда” поддерживаются три уровня анализа (требования, спецификации, внедрение). Каждый из уровней анализа состоит из своего комплекта моделей различных типов, в том числе диаграмм UML, диаграмм SAP/R3 и др. Каждый объект моделей ARIS имеет множество атрибутов, которые позволяют контролировать процесс разработки моделей, определять условия для выполнения функционально-стоимостного анализа, имитационного моделирования, взаимодействия с workflow-системами и т. д.
“Взгляды” ARIS: Процессы, Функции (с Целями), Данные, Организация — являются “комнатами”, из которых
Рис. 7. Количество типов моделей ARIS для разных “взглядов” и уровней моделирования
состоит так называемый домик ARIS. Главная “комната” домика ARIS (основной “взгляд”) — Процессы, для моделирования которых предназначено 57 типов моделей из 85. Процессный взгляд является характерной особенностью и для ERP- систем, предназначенных для автоматизации процессов, пронизывающих организационную структуру предприятия.
Понятие домика ARIS позволяет не только наглядно представить “взгляды” на моделирование. Домик используется и в процессе моделирования для выбора комплекта моделей, соответствующего “взгляду” и уровню анализа.
Резюме. Все рассмотренные выше инструментальные средства широко используются для моделирования и анализа систем, в том числе и при создании ИСУП.
Среди локальных и малых инструментальных средств весьма популярными остаются программы, основанные на реализации структурного подхода к анализу и проектированию систем и методологий IDEF. Несмотря на почтенный возраст, направление IDEF развивается и сегодня, правда, в основном в США. На сайте Knowledge Based Systems, Inc. (www. kbsi.com) содержится информация о методологиях IDEF0, IDEF1, IDEF1X, IDEF3, IDEF4, IDEF5, IDEF6, IDEF8, IDEF9, IDEF14 и инструментальных средствах их поддержки (AI0 WIN, SmartER, ProCap и др.). Все они относятся к категории локальных инструментальных средств.
Среди малых инструментальных средств доминируют пакеты BPwin и ERwin компании Platinum. Эти пакеты, например, являются стандартными средствами для анализа процессов в НATO.
Локальные и малые инструментальные средства могут быть использованы при разработке соответственно локальных и малых ИСУП. Для средних и крупных ИСУП использование этих средств имеет смысл в качестве дополнения к более универсальному инструментальному средству средней категории.
Средства моделирования средней категории, как правило, основаны на использовании объектно-ориентированного подхода к моделированию и анализу систем. Фактическим стандартом для этой категории инструментальных средств является унифицированный язык моделирования UML.
По данным исследовательской компании International Data Corporation, среди инструментальных средств, которые можно отнести к этой категории, лидирующее положение занимает пакет Rational Rose. Прибыль от продажи Rational Rose за 1998 г. превышает суммарную прибыль от продажи продуктов четырех ближайших конкурентов: STERLING, SELECT, Platinum, AONIX www.rational. com/products/rose/prodinfo/2000ds.jtmpl.
Средние интегрированные средства предназначены в основном для уровней анализа спецификаций и внедрения. Они удобны при разработке средних, малых и локальных ИСУП. Недостаточные возможности для анализа на уровне требований могут быть компенсированы путем их использования вместе с локальными или малыми инструментальными средствами.
Система ARIS как крупное интегрированное средство моделирования имеет уникальные возможности для моделирования и анализа систем. Моделирование в ARIS может выполняться как “сверху вниз”, так и “снизу вверх”. Для конкретных разработок количество используемых типов моделей и методик может быть ограничено с помощью специальных фильтров. Система позволяет контролировать процесс моделирования и выполнять расширенный анализ системы: определение целей и критических факторов, оценку рисков и конкурентов и др. Система ARIS предоставляет аналитикам возможность интегрированного “управления всеми ресурсами”, необходимыми для использования на всех уровнях анализа при разработке ИСУП любой сложности.
31: http://www.cfin.ru/management/iso9000/qm/Improving_Business_Processes.shtml
Качественный менеджмент бизнес-процессов способен обеспечить значительные преимущества любой команде или организации. Однако, чтобы их добиться, необходимо применять системный подход к совершенствованию бизнес-процессов. Специалисты рекомендуют осуществлять менеджмент сравнительно сложных бизнес-процессов, используя шести-ступенчатую схему:
Планирование. Выберите бизнес-процесс, который собираетесь усовершенствовать, определитесь с задачами и масштабами изменений, соберите команду.
Анализ. Тщательно изучите бизнес-процесс, который собираетесь усовершенствовать.
Редизайн. Определитесь с тем, какие именно изменения вы собираетесь внести в избранный процесс.
Привлечение ресурсов. Обеспечьте наличие персонала, оборудования и других ресурсов, необходимых для осуществления намеченных изменений.
Внедрение. Внесите необходимые изменения.
Непрерывное совершенствование. Регулярно оценивайте эффективность выбранного процесса и при необходимости вносите дополнительные изменения.
Разумеется, если вы собираетесь лишь несколько видоизменить какой-нибудь из простых бизнес-процессов внутри вашего подразделения, нет нужды скрупулезно реализовывать каждый из шести шагов. Достаточно просто по-быстрому обдумать каждый из них. Предположим, вы хотите упростить процесс принятия решений в своем отделе. До сих пор в течение недели до принятия решения вы беседовали с каждым членом коллектива. Но после того, как в отделе прибавилось сотрудников, эта процедура стала слишком долгой и громоздкой. Подумав, вы предлагаете изменить ее и еженедельно проводить встречи всех членов своей команды, на которых бы обсуждались ключевые вопросы. В результате предпринятых изменений вы сэкономите время, которое потратите на более продуктивную деятельность.
ПОВЫШЕННЫЙ УРОВЕНЬ
32. Классификация бизнес-процессов
Можно выделить два основных бизнес процесса:
1) процессы производства (основные, вспомогательные);
2) процессы управления (процессы текущего развития, процессы управления).
Процессы производства
Основные БП связаны с производством конечных продуктов компании, передаваемых во внешнюю среду (потребителям), поэтому первым шагом по их выявлению должно стать выделение основных продуктов или услуг и выстраивание процессов в соответствии с продуктовыми линиями.
Дальнейшая декомпозиция основных процессов производится по т.н. жизненному циклу продуктов. Жизненный цикл – цепочка процессов, составляющих путь следования продукта под его замысел. Жизненный цикл составляет следующие процессы:
Изучение рынка и анализ потребностей продуктов.
Проектирование и разработка продуктов.
Разработка и внедрение технологий.
Материальное техническое снабжение (закупки).
Производство продукта или предоставление услуги.
Упаковка и хранение продукта.
Транспортировка и реализация.
Послепродажная деятельность.
Утилизация и переработка.
Вспомогательные процессы – обеспечивают работу основных процессов. Они не контактируют с продукцией напрямую. Их основная задача – формирование инфраструктуры. Примеры – обслуживание оборудования, обеспечение энергоресурсами, информационное обеспечение, управление персоналом и т.д.).
Процессы управления
В отличие от процессов текущего управления направленных на поддержку существующих БП, результатом процессов развития или оптимизации является изменение процессов(совершенствование, реструктуризация) с тем, что бы они лучше отвечали требованиям клиента. Оптимизация процессов может быть двух типов:
Постоянное совершенствование процессов (эволюционный путь).
Радикальное, периодическое изменение (революционный путь).
Альтернативная классификация бизнес-процессов:
Основные процессы – ориентированные на производство товара или оказание услуги, являющиеся целевыми объектами создания предприятия и обеспечивающие основной доход предприятия.
Сопутствующие процессы – ориентированные на производство товара или оказание услуги, являющиеся результатам сопутствующими основного производства и так же обеспечивающие получение дохода.
Вспомогательный процессы – предназначены для жизнеобеспечения основных и сопутствующих процессов и ориентированы на поддержку их специфических черт.
Обеспечивающие процессы – предназначены для обеспечения основных и сопутствующих процессов и ориентированы на поддержку их универсальных черт.
Процессы управления – охватывают комплекс функций управления на уровне предприятия и бизнес-процесса в целом
Процесс развития – совершенствование производства товара.
33. Классификация моделей
Классифицировать модели можно по разным признакам, например:
Познавательные и нормативные – потому что отображают модели уже существующие объекты или объекты, которые должны быть осуществлены должны быть поделены на познавательные и нормативные. Познавательные (объяснительные) модели служат для того чтобы упорядочить и структурировать знания об исследуемом объекте, выявить взаимосвязи между объектами, соотношения между характеристиками. Нормативные (прагматические) модели являются следствием отображения реального объекта или будущим результатом некоторых практических действий. Это образец, эталон, стандарт, программа, план или алгоритм.
Материальные и абстрактные – по способу воплощения модели подразделяются на классы материальных, т.е. реальных/вещественных моделей и абстрактных, т.е. идеальных моделей. Абстрактные модели представляют собой идеальные конструкции выполненые с помощью мыслей. Материальные выполненные с помощью материалов.
Статические и динамические – в зависимости от того учитывается ли в модели фактор времени модели разделяются на статические и динанмические. Статические модели не учитывают временной фактор, они отображают постоянные, устойчивые состояния объекта, его состояние, факторы. Динамичекие модели отображают изменение объекта изменяющиеся в течением времени, поведение объекта, послдеовательность действий, операции внутренних и внешних действий. При этом сама модель динамического процесса может быть статичной. Пример таких моделей – это календарный блок работы, блок-схема алгоритма и тд. Однако, существует класс динамических моделий, которые сами могут находится в динамике. Это имитационные модели имитирующие реальные процессы
Декларативные и процедурные – в декларативных моделях отображаются свойства, структуры, состояния и т.д.
Содержательные и формализованные - по степени абстрактности различают целый спектр моделей от формализованных до слабо формализуемых/содержательных, т.е. семантических моделей. Как правило чем меньше семантики, смысла или содержания, отображается в модели, тем она более формализованная. К сильно формализованным моделям относятся математические модели. Они универсальные, в том смысле, что одна и та же модель может описывать весьма различные физические свойства или вообще не иметь че та. Слабоформализованные или в содержательных моделях сохраняется симантика модели. В этом смысле они уникальны. Примером может являтся – дерево целей, блок схема алгоритма.
Детерминированные и стохастические - по тому учитывается ли фактор случайности выделяют классы детерминированные и стохастические модели. Первые отображают процессы времени не подверженные случайности, вторые описывают случайные процессы, которые характеризуются вероятностными показателями.
В зависимости от языка моделей различаю аналитические, численные, лингвистические, графические и другие модели.
34. Виды и типы моделей aris
Основная идея методологии Aris состоит в том, что такую сложную систему как организация или предприятие нужно описывать с различных точек зрения, причём для отображения различных точек зрения используются модели разных типов с собственным набором элементов, подходящих для описания соответствующих типов. Невозможно использовать одну и ту же нотацию для описания различных предметных систем. Таким образом модели организации должны быть представлены множеством бляя разных типов. Однако модели не должны быть изолированными, ведь они отображают различные взгляды на одну и ту же систему. Интегрирующим типом должна быть модель процессов, т.к. процессы показывают каким образом и для чего используются различные ресурсы предприятия и соответственно связывают их воедино. В методологии Aris выделены 5 типов модели отражающие основные аспекты организации:
Организационные модели представляющие структуру организации, иерархию подразделений, лиц и мноогбразие связей между ними
Функциональные модели описывающие функции, выполняемые организацией и иерархию целей стоящие перед аппаратом управления
Информационные модели отражающие структуру информации необходимые для реализации всех совокупностей функций системы
Модели процессов представляющие комплексный взгляд на реализацию деловых процессов в рамках системы
Модели продуктов и услуг представляющие результаты деятельности организации
Методология Aris не накладывает ограничений на последовательность представления данных (о 5 представлениях). Процесс анализа и проектирования можно начинать с любого их них в зависимости от целей и условий. Для каждого из представлений можно построить от одного до нескольких десятков типов представления, поскольку методология Aris включает большое количество методов моделирования.
35. Взаимосвязь моделей aris.
Основная особенность технологии Aris является взаимосвязь моделей, которая обеспечивается с помощью 2-х механизмов:
Интеграция различных моделей посредством использования общих объектов – осуществляется благодаря репозиторию (спец. БД в которой хранится вся информация об объектах и их связях). Когда при формировании новых связей, создается новый объект в репозитории появляется новая запись задающая описание объекта. Описание включает уникальное имя, тип объектов, атрибуты и т.д. объект можно скопировать из одной модели вставить в другую с помощью команд. При этом создается новая *догадайся что*.
Детализация объектов путём установления ссылок на детализирующие диаграммы – позволяет определять для объекта текущей модели ссылки на объекты, являющие подробным описание данного объекта. Типы моделей детализации разрещенные в конкретном случае зависят от типа детализированного объекта. Например для объекта типа функция детализирующим объетом может быть дерево функций, eEPC и т.п. механизм детализации позволяет избежать нагрузки в моделях информации, делая их более наглядными, в частности в моделях иерарического типа детализация позволяет уменьшить количество уровней на одной диаграмме, объекты начиная с 4 уровня детализируются моделями того же типа, где и отражаются соответствующие типы иерархии. С помощью детализации может быть построена модель процесса, на принципах структурного подхода. Например, иерархию IDEF-диаграмм можно представить с помощью иерархии EPC, то есть на исходной диаграмме будет отображена событийная цепочка процессов, содержащая что то, механизм выполнения функций может быть раскрыт с помощью детализирующих EPC диаграмм.
36. Характеристика инструментальных средств моделирования бп.
http://www.interface.ru/fset.asp?Url=/case/modelka.htm
37. Технологии реинжиниринга бизнес-процессов
Реинжиниринг – это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих современных показателях деятельности компании, таких как стоимость, качество, сервис и темпы.
На подготовительно этапе происходит: Выбор средств, строится схема проведения работ, описывается типовая документация.
На этапе визуализации: разработка образа будущей компании. На выходе получаем спецификацию в которой названия, цели, описания процессов.
На этапе обратного инжиниринга: анализ существующих моделей (определяются характеристики БП, логический анализ БП, определятся круг проблем).
На этапе прямого инжиниринга: построение модели нового бизнеса. Устраняем проблемные моменты. Построение информационной системы и новой организационной структуры.
На этапе внедрения: тестирование и внедрение перепроектированного бизнеса. Проверка модели нового бизнеса, выполнение пробной инсталяции модели нового бизнеса.
38. Правила реконструкции бизнеса
1. Правило. Несколько работ объединяются в одну (горизонтальное сжатие процесса).
2. Правило. Исполнители принимают самостоятельные решения (вертикальное сжатие процесса).
3. Правило. Шаги процесса выполняются в естественном порядке(делинеаризация процесса). Некоторые действия выполняются параллельно. Пример – компаниея кодак, разработка фотокамеры ускорилась с 70 недель до 30,5 недель.
4. Правило. Процессы имеют различные варианты исполнения (Введение версий процесса).
5. Работа выполняется там, где это наиболее целесообразно (сдвиг работы можду подразделениями). Пример с заказом карандаша/батарейки, себестоимсть которого 1 доллар, а компании он 100 стоит.
6. Уменьшении проверок и упрощающих воздействий
7. Минимизация согласований. Ситуация в форде по реинжинирингу.
8. Уполномоченный менеджер обеспечивает единую точку контакта.
9. Преобладает сменный централизованный/децентрализованный подход к управлению компанией
39. Роль информационных технологий в реконструкции бизнеса.
http://www.osp.ru/dbms/1996/01/13031460/
Классические методы проектирования Информационных Систем, несмотря на известные достоинства, всегда имели сильные отрицательные стороны. Разработка ИС была слабо связана с реальным повышением эффективности производства. Проникновение новейших достижений ИТ в жизнь, с одной стороны - увеличило возможности потребителей и усилило их давление на производителей, с другой - вооружило корпорации и отдельных работников инструментами, радикально повышающими производительность. Динамика рынка, глобальная конкуренция обострили требования к реконструкции производственных структур и вызвали к жизни подход BPR и его развития вплоть до тотальной и постоянной бизнес-реконструкции в формах киберкорпораций.
Анализ критики BPR показал широту движения бизнес-реинжиниринга, которое продолжает включать и приципы CPI Э. Деминга. Фактор национальной культуры является одним из определяющих при адаптации общих рекомендаций к конкретным условиям. То же относится к учету реального состояния конкретного предприятия, его штата, реальных целей и возможностей руководителей верхнего уровня. Анализ показал, что все указанные методы работают только при условии правильного применения методов новых ИТ.
В результате всей суммы произошедших изменений стало возможным говорить о возникновении нового направления разработки корпоративных автоматизированных Информационных Систем. Это направление, новое системное проектирование - Н.С.П. - является интеграцией трех составных частей: подходов бизнес-реинжиниринга, новых Информационных Технологий и социопсихологических методов, позволяющих учесть то, что в корпорациях и в ИС должны работать конкретные живые люди.
40. Непрерывное совершенствование бизнес-процессов.
http://www.interface.ru/fset.asp?Url=/case/nsp.htm
В настоящее время, в области информационных технологий управления бизнесом представлено множество течений, провозглашающих своей целью совершенствование бизнеса. К ним, например, относятся:
BPR – реинжиниринг бизнес-процессов по Хаммеру и Чампи;
TQM – всеобщее управление качеством, система управления качеством в соответствии с ISO;
CPI – система непрерывного совершенствования бизнес-процессов;
PIQS – система качества, интегрированная с бизнес-процессами.
Cpi (Continuous Process Improvement) - методология управления процессами, в основе которой лежит идея непрерывного усовершенствования процесса.
Внедрение системы постоянного совершенствования процессов (CPI) дает предприятию существенное конкурентное преимущество и способствует достижению стратегических целей компании за счет повышения эффективности ее бизнес-процессов и их непрерывной адаптации к изменяющимся внешним условиям. Также CPI можно отнести к методолгии управления качеством, так как данный подход во многом направлен на достижение результата в области повышения качества продукции через обеспечение качества процессов. Определяющими принципами системы CPI являются постоянство и постепенность улучшений, обеспечивающие длительный и стабильный эффект при минимальных затратах на внесение изменений. В общем виде, CPI - подход к реструктуризации бизнес-процессов, однако, его отличительной особенностью от традиционного реинжиниринга является идея необходимости поддержки всего жизненного цикла процесса. Тем самым, основанный на CPI реинжиниринг получил название "эволюционного реинжиниринга". Именно такой вид реинжиниринга наиболее соответствует философии процессного подхода и воплощается в BPM. В соответствии с методологией CPI нововведения в бизнес-процессах рекомендуется проводить поэтапно, сначала в отдельных структурных подразделениях предприятия, а при положительном результате и во всей организации в целом. Параллельно с этим проводить обучение сотрудников и передачу новой технологии. Образованная таким образом корпоративная философия непрерывного совершенствования согласно методике CPI формирует у сотрудников чувство ответственности за результат командной работы, поощряет инициативу и мотивирует к поддержанию положительного эффекта.