Глава 2. Трансформация системы стимулирования персонала при переходе организации от линейно-функциональной структуры управления к дивизиональной.

2.1 Переход от линейно-функциональной к дивизиональной структуре

В настоящее время в экономике России все большее распространение получают дивизиональные организационные структуры, которые образуются в результате децентрализации управления в рамках традиционных линейно-функциональных структур. Объяснить это можно тем, что переход от линейно-функциональной к дивизиональной структуре позволяет повысить эффективность управления за счет совершенствования системы стимулирования персонала.

Для выявления взаимозависимости организационной структуры и системы материального стимулирования персонала необходимо декомпозировать систему стимулирования на составляющие ее процедуры. На наш взгляд, возможно, выделить следующие процедуры стимулирования:[16]

• стимулирование выполнения работником его формальных обязанностей;

• стимулирование качественного развития работника; стимулирование неформального участия работника в управлении организацией.

По-видимому, первая процедура связана с используемыми в организации технологиями, вторая - со стратегией организации. От структуры организации зависит только третья процедура - процедура стимулирования участия персонала в управлении. Речь идет о так называемом партисипативном управлении, или самоуправлении работников, которое существует в любой организации наряду с формальным.

Переход от линейно-функциональной к дивизиональной структуре позволяет увеличить область распространения партисипативного управления. Под областью распространения в данном случае понимается количество работников, привлеченных к такому управлению. Она состоит из зон участия - отдельных групп работников внутри организации, объединенных собственной узкогрупповой целью и неформально участвующих в ее достижении.

Зона участия не обязательно охватывает всех членов группы. Дело в том, что затраты на партисипативное управление будут возрастать опережающими темпами по отношению к количеству участников управления, а темпы прироста экономического эффекта, наоборот, будут снижаться.

Организация будет стремиться к расширению области участия тогда, когда технологические процессы в организации сложны настолько, что требуют активного участия как можно большего числа работников. Расширить область участия можно следующим образом:[17]

1. Увеличив количество зон участия, цель организации необходимо декомпозировать на подцели, то есть установить индивидуальные цели для подразделений. При линейно-функциональной структуре управления цели подразделений устанавливаются и корректируются центральным аппаратом управления, он же оценивает степень их достижения. Такой подход во многом ограничивает применение партисипативного управления - его субъективность вызывает сопротивление участников группы.

Выходом может стать использование организационной структуры, при которой в установлении целей для подразделений и оценке их выполнения участвует рынок. Это, однако, не должно означать полной автономности подразделений, иначе будет утерян положительный эффект от большого масштаба. Поэтому дивизиональная структура в ряде случаев может оказаться оптимальной - она позволяет целенаправ­ленно координировать деятельность полуавтономных дивизионов и при этом широко использовать партисипативное управление.

Каждый из дивизионов имеет возможность создать внутри себя собственную зону участия, еще одна может быть создана внутри подразделения, занимающегося координацией. Если принять размер этих зон равным X, а количество дивизионов ~ N, то область неформального участия работников в управлении составит X*(N+1), в отличие от X для линейно-функциональной структуры.[18]

2. Расширив уже существующие в организации зоны участия, следует, на наш взгляд, отметить организационную культуру.

Так как потенциально область участия при дивизиональной структуре управления больше, чем при линейно-функциональной, можно ожидать, что изменение организационной структуры российских предприятий повлечет за собой изменения в системе стимулирования работников - удельный вес процедуры стимулирования участия работников в управлении в совокупном вознаграждении увеличится.

2.2. Эволюция организационных структур: от линейной к дивизиональной.

Дивизиональная структура управления ориентирована на потребности клиентов. Малые фирмы могут перейти на дивизиональную модель без существенного увеличения затрат.

Формирующиеся рыночные отношения, децентрализация управления, быстрое устаревание информации обусловливают высокие требования к современному руководителю. Знание и умелое использование положений менеджмента существенно облегчают труд руководителя, помогают ему определять приоритеты и систематизировать работу.

Базой, на которой строится вся управленческая деятельность, служат организационные структуры. Правда, в последнее время появляются публикации, авторы которых утверждают, что талантливый руководитель способен привести свое предприятие к успеху при любой организационной структуре. Возможно, это и так. Однако не следует забывать, что наряду с талантливыми руководителями есть и менее даровитые.[19]

В простейшем случае под структурой понимается совокупность элементов системы и организация взаимосвязей между ними. Так как функциональные элементы во всех системах во многом схожи, то основным критерием отличия структур считают организацию взаимосвязей. Исходя из этого принято различать линейную, линейно-функциональную, дивизиональную, функциональную и матричную системы.

Безусловный приоритет в России сейчас принадлежит линейно-функциональной структуре, хотя в научных организациях и других творческих коллективах часто предпочтение отдается матричной структуре. При этом нередко авторы ссылаются на успешный опыт применения последней в таких компаниях, как IBM, 3М, General Motors, забывая отметить, что далеко не все разделяют их мнение. Большинство специалистов, а также ряд сотрудников указанных фирм склонны рассматривать структуру этих организаций как сетевую или дивизиональную.[20] Более того, некоторые считают, что в настоящее время вообще нет примера успешного использования матричной модели. Следует также подчеркнуть, что в случае построения предприятия по матричной схеме нарушается один из основных организационных принципов - прямоточность прохождения информации по всем инстанциям. За последнее время взгляды на организационные структуры существенно изменились и в наибольшей степени это коснулось дивизионального принципа.

2.3. Стратегия и система управления.

Основная задача системы управления - обеспечение устойчивости бизнеса и его развития. При переходе к новым стратегиям, руководители сталкиваются с тем, что уровень сложности управления резко возрастает за счет:

• резкого увеличения количества объектов в управлении,

• диверсификации бизнеса,

• расширения географии и/или ассортимента.

Причем все это происходит в условиях динамично изменяющейся внешней среды. Привычные линейно-функциональные структуры, характерные для стабильного окружения, в новых условиях начинают тормозить развитие организации по причине медленного прохождения информации по иерархическим ступеням и еще более медленного процесса принятия решений.

Для решения этой проблемы в настоящее время в России начинается массовый переход крупных компаний на дивизиональную систему управления, которая в обязательном порядке подразумевает:

• выделение крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений,

• перенесение на уровень дивизионов ответственности за получение прибыли

• делегирование дивизионам полномочий по решению оперативных вопросов.

Для России, процесс перехода на новый инструмент управления происходит более болезненно, чем на Западе, поскольку:[22]

• российский руководитель, в силу сложившегося национального менталитета, «со скрипом» делегирует власть и полномочия;

• менеджеры среднего звена во многих случаях противятся процессу, боясь принять ответственность за результаты по причине того же самого менталитета, работающего уже в обратную сторону;

• уровень профессиональной подготовки менеджеров среднего звена зачастую бывает недостаточным;

• децентрализация оперативных решений предусматривает очень жесткий контроль результатов сверху — необходимо информационное обеспечение чрезвычайно высокого уровня, а в нашей стране мы только начинаем приобретать умения работать с информацией.

Ниже показаны основные отличия двух организационных структур с управленческой точки зрения.[23].

Таблица 1. Основные отличия в принципах действия.

Характеристика	Линейно-функциональная структура	Дивизиональная оргструктура
Основные задачи топ-менеджеров.	Оперативные.	Стратегические
Скорость принятия решений/ мобильность	Низкая: информация проходит по всем иерархическим уровням.	Высокая: оперативные решения принимаются на уровне дивизионов.
Основное звено в оргструктуре	Руководители функциональных направлений.	Руководители производственных дивизионов.
Поощряемое поведение	Исполнительность.	Предпринимательство.
Затратность оргструктуры	Низкая: ввиду группировки по видам деятельности.	Высокая: ввиду дублирования функций на уровне дивизионов, необходимости контроля и координации действий.
Конфликты	Между функциональными отделами за власть.	Между дивизионами за ресурсы.
Сфера наибольшей сложности	Принятие комплексных межфункциональных решений.	Контроль, координация взаимодействия дивизионов.

Дивизиональная оргструктура дает компании большую мобильность в условиях жесткой конкуренции, способствует оптимизации использования капитала собственника, однако при этом порождает новые проблемы.

На первом месте в перечне проблем управления, присущих дивизиональной структуре, стоят следующие:

• сложность осуществления контроля,

• борьба с центробежными тенденциями,

• координация деятельности подразделений

Заключение

В заключение важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в.[29] В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действующими. При этом называются следующие десять требований и характеристик формирования эффективных структур управления:[30]

1.1. Сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом;

1.2. Уменьшение числа уровней управления;

1.3. Групповая организация труда, как основа новой структуры управления;

1.4. Ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей;

1.5. Создание условий для гибкой комплектации продукции;

1.7. Быстрая реакция на изменения;

1.8. Гибко переналаживаемое оборудование;

1.9. Высокая производительность и низкие затраты;

1.10. Безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.

Опытные менеджеры знают, как должны выглядеть структура, процессы и культура организаций, и четко представляют свои цели.

Множество комплексных факторов и параметров составляет оптимальную организационную структуру. Ключевыми решениями модели являются: разделение труда, управляемость, распределение контроля и делегирование полномочий. Они отражают взаимодействие этих факторов между средой и менеджерами. Именно поэтому ключевые решения являются сложными, и менеджеры не имеют возможности сконструировать наилучшую структуру. Оптимальная модель зависит от взаимодействия факторов размеров организации среды и менеджмента.

Обычно механистические организации более формализованы, централизованы и специализированы, чем органические. Они так же менее дифференцированы и обеспечивают интеграцию через иерархию, правила, процедуры и планирование. Органические организации, однако, достигают интеграции более сложными методами, включая пограничные роли, группы заказов, комитеты и другие формы совместной деятельности. Несмотря на специфическую конфигурацию организации и стратегию интеграции, цель организационной модели состоит в направлении поведения индивидов и групп с целью повышения результативности организации.

Таким образом, принятие организационного решения играет ключевую роль в модели организации. Стратегии, которые были успешными в прошлом, становятся неэффективными в свете международной конкуренции, изменений технологий и изменения форм промышленного развития. Так же, как организация экспериментирует с новыми стратегиями, они будут расширять эксперименты с новыми организационными моделями. Эти модели будут больше похожи на органические модели, чем на механистические, и будут порождать многие характеристики сетевых организаций.

Так что можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.

Обобщая все вышесказанное, можно сделать следующие выводы:[31]

Изучив все аргументы «ЗА» и «ПРОТИВ», становится, что организационные структуры управления нужны, так как они способствуют организационной эффективности. Отсутствие организационной структуры управления создает хаос на предприятии: работники не понимают, что они должны делать, как им нужно это делать и с кем им следует работать; руководители различных подразделений не представляют себе, как их работа сочетается с работой других подразделений. Организация без структуры управления неизбежно обратится к политиканству и фаворитизму в вопросах повышения в должности и продвижения, без точного описания должностных обязанностей не могут быть созданы основы для подготовки других работников к выполнению работ тех сотрудников, которые продвинуты по службе.

Руководители уделяют большое внимание принципам и методам построения структур управления, а так же требованиям к организационным структурам. Таким как оптимальность, оперативность, надежность, экономичность, гибкость и устойчивость структуры управления. Придерживаясь этих требований и принципов, организация сможет достичь цели и выполнить поставленные задачи с высокой эффективностью, то есть активно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников, таким образом, удовлетворяя потребности клиентов.

Существуют два типа организационных структур управления: механистический и органический. Механистическая модель - организационное проектирование, цель которого – достижение высокого уровня производства и эффективности на основе широкого использования правил и процедур, централизованной власти и высокой специализации работ. Это такие виды организационных структур, как линейная, линейно-штабная, функциональная, дивизиональная структуры. Механистическая модель эффективна для фирм, которые используют технологию серийного производства, для которых существует рынок для более или менее стандартного продукта. Задача производителя - эффективное производство с помощью обычных средств. Изготовление изделий осуществляется с учетом технических стандартов. В таких организациях применяются идеи научного менеджмента. Органическая модель направлена на достижение высоких уровней адаптивности и развития при ограниченном использовании правил и процедур, децентрализации власти и относительно низкой степени специализации. Это такие виды организационных структур, как матричная, структура по проекту. В таких фирмах цикл начинается с разработки изделия. Ключом к успеху является способность посредством проведения научных исследований создать новый продукт, который может быть изготовлен на уже существующем оборудовании или в новом производстве, если для него определен рынок. Для осуществления функций разработки, маркетинга производства требуется научный персонал и специалисты самой высокой квалификации. Поскольку успех этих фирм зависит от применения новых научных знаний, органическая модель для них наиболее эффективна.

В ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием организационных структур управления, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации. Эти модели будут смешанными, и больше похожими на органические модели, чем на механистические.