2. Стратегический анализ внутренних ресурсов

Стратегический анализ внутренних ресурсов можно разделить на две части. Первая часть использует информацию и методы, применяемые в текущей деятельности (анализ финансовых ресурсов, человеческих, производства и технологию и др.).

Вторая часть требует специальных процедур для сбора информации и методов анализа. К ней следует отнести следующие основные вопросы:

● Организационная структура управления и сопутствующие ей процессы и процедуры.

● Область деятельности организации, продуктовых линий и связанные с ними организационные и технологические ресурсы.

● Основные и вспомогательные виды деятельности и их взаимодействие.

● Структура собственности и корпоративное управление.

● Группы влияния в организации.

● Пройденные этапы развития, разрешенные кризисы и фаза жизненного цикла, на которой находится организация.

● Уровень пустотелости.

● Ключевая компетенция организации.

● Миссия, видение и цели организации.

Число областей для анализа и уровень детализации должны быть необходимыми и достаточными, описания простыми и ясными для всех участников стратегического процесса.

2.1. Внутренняя структура организации

Для описания внутренней структуры организации используются несколько основных способов:

1. Организация может быть представлена в виде совокупности основных компонентов, соединенных между собой внутренними процедурами (это сотрудники с их навыками и умениями, материальные активы, структура, культура и т.д.).

2. Можно представить внутреннюю структуру организации как набор основных и вспомогательных подразделений либо в структуре управления.

Однако рассмотрение организации как набора отдельных элементов недостаточно для понимания ее функционирования, хотя их графическое отображение является необходимым элементом анализа. Такая схема не дает достаточного представления о производимой продукции, процессах, имеющих место на предприятии, ее клиентах. «Структура организации – это картина взаимодействия и координации, соединяющая технические, производственные и человеческие компоненты организации для достижение ею своих целей …».

Для определения внутренних внешних и связей в компании можно использовать построения органиграммы. Это дает возможность понять взаимодействия внутри предприятия и вне ее – с поставщиками и потребителями, определить критические точки.

Поставщики:

комбикормовые заводы, промышленные предприятия, семян, ГСМ и др.

Производство (молока, зерна, овощей и др.)

Запасы (на складе)

Переработка, упаковка

Заказы, договора

Потребители (магазины, школы, перерабатывающие заводы и др.)

Доставка

Рисунок 2 – Пример органиграммы в сельхозорганизации

Дальнейший анализ организации с точки зрения взаимодействия подсистем, элементов и внутренних потоков позволяет определить один из четырех принципиальных вариантов ее построения.

1. Набор. Организация функционирует как некоторый набор машин и людей, большинство которых редко вступают во взаимодействие между собой (пример, нотариальная контора).

2. Цепочка. Организация существует для того, чтобы объединять. Наиболее распространенной формой объединения и взаимодействия является цепочка. Сырье поступает на предприятие, из него изготавливают продукцию и реализуют. Функцией менеджмента в этом случае является контроль за работой цепочки и отдельного звена.

3. Третья форма организации построена по принципу координационного центра. Таким центром является место, куда стекают люди, информация, материалы и которое, в свою очередь выдает информацию и продукцию Задачей менеджмента в этом случае является координация усилий для получения результата. В качестве координационного центра может выступать, например, медсестра в больнице.

4. Координационные центры будучи связанные между собой, образуют сеть, которая является еще одной формой организации, предполагающей работу по согласованию усилий между отдельными узлами. Задачей менеджмента в этом случае является коммуникация, причем менеджмент должен быть везде. Менеджером в подобной ситуации может быть каждый, кто объединяет ресурсы для решения микрозадачи.

Важным направлением анализа внутренней структуры организации является анализ продуктовых линий и связанных с ними внутренних ресурсов организации и их согласование с принципами формирования центров издержек, центров прибыли и стратегических бизнес-единиц в организации.

Анализ продуктовых линий и ресурсов необходимых для их поддержания, начинается с определения того, какие продуктовые линии в компании существуют. Под продуктовой линией понимают процесс или часть процесса (в организационных рамках предприятия) разработки, производства и продвижения одного или группы взаимозаменяемых или близких с точки зрения функционального назначения продуктов (услуги).

Наличие нескольких продуктовых линий может означать, что предприятие оперирует в нескольких отраслях. Совокупность продуктовых линий представляет собой так называемый продуктовый портфель – набор продуктов (услуг) предлагаемых компанией.

Деление организации на центры издержек, центры прибыли, стратегические бизнес-единицы.

Предприятие может быть вертикально и горизонтально интегрированной, оперировать в нескольких отраслях, но при этом быть организационное единой, без выделения отдельных самостоятельных стратегических бизнес-единиц (СБЕ). Стратегическая бизнес-единица в чистом виде представляет собой организованно и юридически обособленную часть компании, как правило созданную для обслуживания одной продуктовой линии.

Организационное и юридическое разделения компании по продуктовым линиям, выделение отдельных центров прибыли внутри организации, выделение отдельных СБЕ происходит при достижении продуктовыми линиями и отдельными подразделениями некоторых критических размеров (по объемным показателям, численности работников и др.).

Вариант организации работы компании с точки зрения продуктовых линий, их согласования с формированием отдельных подразделений и впоследствии на их основе центров издержек, центров прибыли и СБЕ представлены на рисунке 3.

Рисунок 3 – Организация, производящая один продукт и обслуживающая один целевой рынок

Сочетание возможных комбинаций, создающихся при обслуживании одного или нескольких продуктовых линий может быть множественное.

Для идентификации основных и вспомогательных видов деятельности в организации можно использовать метод анализа цепочки ценности предложенным М. Портером, позволяющим связать ресурсы и стратегические цели, для которых они используются, а также определить, как ресурсы используются, контролируются и связываются воедино.

Достаточно часто причины успехов и неудач компании кроются именно в согласовании ресурсов, а не в них самих. Первоначально метод использовался для определения возможных направлений снижения издержек и увеличения создаваемой ценности в цепочке производства и продвижения продукта. Выделение подлежащих анализу блоков, оценка добавленной деятельности к каждому блоку были увязаны Портером с конкурентным преимуществам, которое создавала компания.

Все виды деятельности разделяются на основные и вспомогательные. К основным видам деятельности относятся:

- материальное обеспечение;

- производство;

- складирование и доставка потребителю;

- маркетинг и продажа;

- обслуживание.

Каждый основной вид деятельности связан одновременно с другими основными видами деятельности, и со вспомогательными, которые, в свою очередь, разделены на четыре основные области.

1. Закупки. Относятся к процессу приобретения различных ресурсов для обеспечения основных видов деятельности (но не основных средств для них)

2. Технологическое развитие. Все основные виды деятельности имеют свою «технологию».

3. Управление человеческими ресурсами. Связано с такими аспектами деятельности организации, как подбор, обучение, развитие и система оплаты персонала.

4. Инфраструктура. Системы (управленческие процедуры) планирования, финансирования, контроля качества и т.д. является исключительно важными для понимания стратегических возможностей.

Особенностью практически всех отраслей является то, что организация достаточно редко выполняет все основные виды деятельности. Обычно предприятие специализируется на какой-то части этой цепочки. Для того чтобы понять, как и где создается стоимость для потребителя, недостаточно рассмотреть отдельное положение, занимаемое организацией. Большая часть конечной стоимости продукта или услуги приходится на цепочки поставщиков и потребителей, вследствие чего возникает необходимость понимания и анализа процесса в целом.

Одним из ключевых моментов в анализе цепочки ценностей является понимание того, что организация означает больше, чем случайный набор машин, денег и людей. Эти ресурсы не имеют никакой ценности, пока не преобразованы в системы и не организованны рутинные процедуры, обеспечивающие производство продукции (услуг), которые имеют ценность для конечного потребителя.

Укрупненная схема анализа будет выглядеть следующим образом:

1. Определяются основные и вспомогательные виды деятельности в организации, которые обеспечивают производство и продвижение ее продукции (услуг). При этом по возможности рассматриваются и соответствующие виды деятельности у поставщиков и в каналах продвижения продукции.

2. Определяются критические для конкурентной позиции виды деятельности. Для организации, конкурирующей на низких ценах, успех может быть достигнут за счет низких цен исходных материалов и использования канала распределения с низкими издержками.

3. Создаваемая организацией ценность должна быть проанализирована с точки зрения конечного потребителя продукта или услуги. Это сделать достаточно сложно поскольку производитель удовлетворяет условия посредников, а не конечных потребителей.

4. Определение факторов, которые поддерживают конкурентную позицию в каждом критическом виде деятельности. Они называются определителями издержек или определителями ценности. Низкие издержки поставщиков могут быть связаны с низкими местными налогами, которые могут со временем резко повыситься.

5. Конкурентное преимущество организации может быть достигнуто за счет связей между видами деятельности (как по вертикали, так и по горизонтали) Следует провести анализ связей с целью оценки того, насколько они увеличивают ценность и снижают издержки.

6. Следует оценить, насколько оптимальны входные и выходные цепочки. (Например, организация может резко снизить свои собственные издержки и обнаружить, что каналы продвижения имеют чрезвычайно высокие запасы, которые затем отражаются на их конечной цене и конкурентоспособности)

Ниже представим примерную схему разделения сельскохозяйственного предприятия в России на отдельные виды деятельности, которые в сумме составляют цепочку ценностей (рис. 4).

Вспомогательные виды деятельности	Производство – как основной вид деятельности
Инфраструктура организации	Слабо развита. Как правило, отсутствуют юридический отдел, отдел качества, финансовый отдел. В некоторых случаях даже бухгалтерский и экономический. Данные функции выполняются либо руководителем, либо работники совмещающие данные направления деятельности и др.
Технологическое развитие	Изношенное, морально устаревшее оборудование. Внедрение осуществляется по мере возможностей. Типичная технология используемая другими хозяйствами
Управление человеческими ресурсами	Отсутствует система карьеры для работников, слабая мотивация персонала, низкая производительность труда и др.
Закупки	Нет эффективной системы снабжения, вызванной недостатком материальных и финансовых ресурсов. Так, например, под государственным контролем постоянно осуществляется сдерживание цен на ГСМ, элитные семена, удобрения и др.

Рисунок 4 – Примерная цепочка ценностей в среднестатистической сельхозорганизации России

Типичное сельскохозяйственная организация занимается, как правило, одним основным видом деятельности производством (за некоторым исключением). В большинстве сельхозпредприятий РФ ситуация по анализу цепочки ценностей удручающая (рис. 4). Но надо отметить, что у лидеров отрасли обратная ситуация намного лучше, что обеспечивается эффективной системой управления данных организаций.

2.2. Группы влияния и корпоративное управление

Правовая форма, в которой действует организация и система и корпоративного управления, организационная структура и собственность оказывают непосредственное влияние на стратегический процесс в целом и на отдельные его стадии – от идеологии компании до текущих действий.

В ситуации с единоличным собственником целеполагание и развитие организации, будет подчинено личным целям собственника, владение акционерной компанией несколькими сбалансированными собственниками будет отражать их интерес в развитии организации, трудовой коллектив как собственник, предопределяют, что организация будет полностью контролироваться ее менеджментом и развиваться в соответствии с его личными целями и представлениями.

Здесь следует различать бизнес-юнит и холдинговую компанию (корпорацию) Бизнес-юнит представляет собой замкнутое внутри и технологически связанное между собой образование. Холдинговыми считают те компании, чей основной бизнес заключается в контроле над действиями ряда других компаний путем приобретения их акций. В них происходит деление риска, и потеря одного из подразделений не отражается на других подразделениях и материнской компании. Отношения между материнской и дочерними компаниями осуществляется в рамках отношений собственности, и между подразделениями не происходит перераспределения ресурсов. Холдинговая компания как правило не может использовать синергетический эффект или экономить на разнообразии товаров.

Анализ групп влияния может проводится следующим образом (табл. 5). Приведем пример по поддержке национальных проектов в АПК.

Анализ групп влияния в агропромышленном комплексе показывает, что все группы заинтересованы в развитии данных отраслей. Поскольку это позволяет решать многие проблемы: на федеральном уровне – продовольственную безопасность, на местах занятость и рост заработной платы работников, развитие региона, на уровне организации – повышение конкурентоспособность отрасли и как следствие организаций в них работающих.

Основные проблемы с которыми сталкиваются многие организации (сельскохозяйственные) при создании бизнеса – это несовершенство законодательства (особенно в области земельного), недостаток трудовых ресурсов, привлечь инвестиции в данную отрасль очень сложно из-за низкой отдачи и сложностью управления данными процессами.

Под группами влияния подразумеваются все заинтересованные стороны, способные ограничить свободу принятия стратегических решений руководством предприятия. Речь идет обо всех компонентах стратегического процесса, в которых группы влияния тем или иным образом задействованы.

Группы влияния делят на две части:

- внутренние – напрямую связанные с компанией, работники, владельцы, инвесторы и т.д.;

- внешние – воздействующие со стороны или опосредованно, - поставщики, потребители, правительство, экологическое движение и т.п.

Таблица 1 – Анализ интересов групп влияния на развитие сельского хозяйства России

Группа влияния	Интересы	Сила влияния
Правительство	Привлечение инвестиций, поддержка сельхозпроизводства, благосостояние людей, продовольственная безопасность	Моральная – сильная. Практическая – в меру возможностей
Городская администрация	Оздоровление сельхозпредприятий, рабочие места, налоги	Полностью поддерживают
Районная администрация	Налоги, занятость, создание инфраструктуры, социального развития села	Полностью поддерживают
Общественные организации	Разнонаправленное отношение. Партия власти – «все хорошо», аппозиция наоборот	Полностью поддерживают
Экологическое движение	Защита окружающей среды от загрязнений	Поддерживают
Местные жители	Окружающая среда	Поддерживают
Работники предприятий	Рабочие места, заработная плата	Поддерживают
Менеджмент	Статус	Поддерживают
Профсоюзы	Политический вес, влияние	Поддерживают
Предприятия на прямую зависящие от сельского хозяйства	Улучшение собственных позиций	Поддерживают

Менеджеры заинтересованы в развитии прибыльной фирмы, которая предложит интересную работу и перспективы карьерного роста и роста их личных доходов; Собственники в краткосрочной прибыльности, росте цен акций с целью их дальнейшей перепродажи; Работников интересует сохранение рабочих мест и личных доходов и др. Противодействие может выражаться как открыто – форме публичных выступлений, так и скрыто.

Приведем пример последовательности выполнения анализа групп влияния (рис. 5).

Акционеры (собственники)

Профессиональные группы

Банки и инвесторы

Потребители

Правительство

Партнеры

Материальное воздействие групп интересов

Нематериальное воздействие групп интересов

Ключевые ценности и убеждения каждой группы

Критерии оценки деятельности организации со стороны групп интересов

Связи между группами

Сила групп влияния по отношению к организации

Стратегия организации по отношению к группам влияния

Рисунок 5 – Схема анализа заинтересованных групп влияния

Анализ проводится на качественном уровне и заключается в экспертной оценкой.

Во-первых, постараться не упустить из виду все основные группы влияния и во-вторых, определить их интересы, отношение к обсуждаемым вопросам и принимаемым решениям и возможные действия или противодействия, которые могут возникнуть.

Ответ компании на проблемы с заинтересованными группами часто учитывает вопросы бизнес-этики и ответственности бизнеса перед обществом.

Выделяют пять возможных вариантов стратегий отношений с группами влияния по поводу возникающих противоречий:

1. Игнорирование. Организация не обращает внимание на действия групп влияния и не учитывает их при принятии решений.

2. Борьба. Организация пытается бороться с группами влияния.

3. Приспособление. Оценка воздействий и принятие их в качестве естественных ограничений для реализации собственных планов.

4. Уступки. Переговоры, поиск компромисса и возможные уступки требованиям групп влияния.

5. Уход, сдача позиций. Может предусматривать полный отказ от реализации проекта.

Выбор стратеги зависит от множества факторов, в первую очередь от множества факторов, в первую очередь от внутренних ценностей и внутрифирменной культуры самой компании. В любом случае следует придерживаться выбранной стратегии и избегать метаний из стороны в сторону, которые обычно ухудшают ситуацию для организации.

Группы влияния воздействуют и на систему корпоративного управления. Система корпоративного управления определяет принципы принятия решений, контроля, взаимодействий собственников и менеджеров и формируется в зависимости от внутренних особенностей организации и условий определяемых внешней средой.

2.3. Тенденции циклического развития организации (фаза жизненного цикла организации)

В прошлом успех компаний определялся их способностью выживать, и мы интуитивно больше доверяли организациям, которые имели длинную историю. В тоже время исследования показывают, что средняя продолжительность жизни компании в Японии и Европе составляет 12,5 года, а средний возраст транснациональных компаний 40-50 лет.

В среднем крупные компании живут дольше, чем мелкие, что может стать поводом для укрупнения организации. Средняя акционерная компания сегодня может рассчитывать на 40-50 лет жизни.

В течение всей своей жизни организация проходит определенные фазы жизненного цикла. Некоторые организации проходят весь цикл от рождения до смерти один раз, некоторые проходят в своей жизни несколько этапов реформирования и фазы цикла в их жизни повторяются.

Фаза жизненного цикла и пройденные организацией кризисы в процессе развития представляю важную исходную информацию для разработки стратегии развития организации.

В развитии социально-экономической системы (организации) существует множество циклов. Они переплетаются, накладываются или расходятся различными своими фазами. Поэтому и составляет определенные трудности исследование процессов функционирования социально-экономических систем и тенденций их развития.

В настоящее время в литературе существуют различные подходы к выделению циклов развития социально-экономических систем. Один из наиболее рациональных заключается в выделении пятиэтапного цикла развития (рис. 6). Каждому из этапов соответствуют определенные особенности состояния социально-экономической системы (будем в дальнейшем рассматривать ее на примере фирмы). Эти особенности характеризуют и тип организации фирмы.

Первый этап имеет название эксплерентного. Он характеризует зарождение фирмы в рыночной экономической среде, формирование ее первоначальной структуры. Это этап скрытого, латентного развития будущей целостности. Еще не оформились признаки полной внешней дифференциации и внутренней интеграции фирмы, но уже появились ее некоторые черты, посылки, потенциальные характеристики. Фирма, хоть еще и не сложилась окончательно, но уже поставляет на рынок экспериментальные образцы, новые идеи или услуги, зондирует рынок на предмет спроса. Это, как правило, рискованная деятельность. Поэтому здесь существует опасность кризиса, которая заключается в том, что фирма может исчезнуть уже на этом этапе ее возникновения. Это может быть кризисом быстротечным и сравнительно легким. К нему готовы, и есть прикрытие. Фирма пока находится в структуре другой фирмы, более крупной и устойчивой.

Реорганизация

Высшая точка

Спад

В Г

Подъем (развитие)

Б

Банкротство

Санация

Становление

А

Возникновение

Ликвидация

А, Б, В, Г – точки кризисных ситуаций

Варианты циклов

Рисунок 6 – Жизненный цикл организации – зоны промежуточного и заключительного кризисов

Такие организации (фирмы) имеют название «эксплерентных». Это еще не фирма в полном смысле этого слова. Эксплерентные организации характеризуются коллективом весьма инициативных людей. Лидером этого коллектива является человек, способный увлечь идеей, пользующийся авторитетом, имеющий сильный и волевой характер. Это антрепренер, т. е. человек, способный по своим качествам предприимчивости начинать новое дело, почувствовать его экономическую перспективность. Начинать дело трудно и опасно – здесь необходима решительность и воля, доверие и уважение, активность и настойчивость.

При удачном развитии событий организация (фирма) продолжает расти и увеличиваться и вступает в новый этап – патиентный. В связи с тенденциями роста он требует перестройки структуры, дифференциации функций управления, повышения эффективности деятельности.

Это этап завоевывания какого-либо сегмента рынка, упрочения своих рыночных позиций, выработки конкурентной стратегии, повышения роли маркетинга в управлении фирмой. Чаще всего этот этап рассматривается как этап количественного роста, и вся перестройка в управлении фирмой связана с количественными изменениями. На этом этапе также существует опасность кризиса. Но она незаметна, так как внутреннее развитие характеризуется устойчивыми тенденциями. Фирмам в основном угрожают внешние причины, внешние циклы развития экономики или политические причины. На этом этапе фирма может вырасти до нескольких тысяч человек и этот рост оказывается оправданным, он вызывается потребностями развития.

Третий этап развития организации называется виолентным. В этот период организация достигает зрелого состояния, устойчивого положения на рынке. Конкурентоспособность ее высока, она чувствует себя уверенно. Фирмы-виоленты – это фирмы с силовой стратегией, работают, как правило, в области большого бизнеса, характеризуются высоким уровнем освоенной технологии, массовым выпуском продукции.

Фирмы-виоленты могут выступать в трех видах: национального виолента, интернационального виолента, деструктурированного виолента. Национальные виоленты почти всегда организуют венчурные, в том числе экплерентные фирмы, связанные с разработкой нового продукта или дизайна, новыми организационными структурами продажи и производства. По оценкам специалистов, общее количество национальных виолентов в промышленной сфере должно быть не более 20%, в противном случае ослабнет «подпитка» развития новыми идеями, продукция или услуги могут быстро устаревать морально.

По достижении определенного предела (например, фирма уже утвердилась на рынке, имеются достаточные технологические и финансовые возможности) фирма, как правило, принимает решение об осуществлении дальнейшего развития в виде освоения новых рынков сбыта, организации нового производства, стратегических разработок технологии и пр.

Жизнедеятельность фирм на стадии национального виолента подробно исследована швейцарским ученым X. Фризенвинкелем. Некоторые группы крупных национальных виолентов, несмотря на свои размеры, не утрачивают способности к быстрому росту. Они динамичны и дают наиболее яркие примеры агрессивной конкуренции в верхнем эшелоне (их состояние определяется как состояние «гордого льва»). Особенности их позиций на рынке часто связаны с обладанием технологическими и организационными преимуществами в конкретной области производства и экономической деятельности. Стремление полностью использовать выгоды часто заставляет эти фирмы выступать возмутителями спокойствия, делает их минимально заинтересованными в сотрудничестве с другими гигантами.

В процессе развития компании нередко утрачивают былой динамизм, обретая взамен устойчивую стабильность (их положение называют позицией «могучего слона»). Последняя обеспечивается преимущественно тремя факторами: большими размерами, диверсификацией, наличием широкой международной сети филиалов.

В условиях жестокой конкуренции трудно оставаться постоянно первым в создании новшеств, но широкий в ассортиментном и географическом отношении охват рынка позволяет стать менее зависимым от исхода конкурентной гонки. Ни одно новшество, реализованное соперниками, не затронет всех сегментов рынка. Следовательно, всегда остаются возможности догнать конкурентов. Часто «слоны» вполне сознательно избегают чести быть первыми. Ведь риск у первопроходца всегда велик. Они пускают в ход свои гигантские возможности, только когда успех уже наметился, и нередко при этом оттесняют новатора. Таким образом, интернациональный виолент возникает как продолжение развития национального посредством открытия филиалов за рубежом, освоения других национальных рынков сбыта. Интернациональный виолент вынужден действовать по правилам мирового рынка.

Для России в этом плане есть специфическая проблема, решение которой не осуществимо к настоящему времени. Суть проблемы заключается в том, что более развитые в экономическом отношении страны стремятся перевести в Россию экологически грязные производства, что в конечном счете ставит под угрозу национальную безопасность страны.

Закат монополии связан с состоянием, по образному выражению, «неповоротливого бегемота». Сохраняя гигантский оборот, фирма постепенно утрачивает способность добиваться соразмерной прибыли, а то и начинает приносить убытки. Причиной такого этапа развития может быть и часто бывает распыление активности по слишком широкому кругу направлений, усложнение организационной структуры, омертвление значительной части капитала в утративших перспективу производствах.

Как правило, выход из такой ситуации – дезинвестициях, в безжалостном избавлении от убыточных производств и снижении издержек в сохраняемых предприятиях. Уменьшив свои размеры, фирма получает возможность финансового оздоровления. При этом возможна и такая ситуация.

Попавшая в полосу кризисного развития фирма нередко утрачивает самостоятельность или медленно переходит на второстепенные роли в экономическом развитии, превращаясь в деструктурированный виолент.

Четвертый этап называется коммутантным. Он представляет собой состояние фирмы в период упадка, старения, когда наиболее значимые параметры жизнедеятельности заметно ухудшаются, а развитие, понимаемое как дальнейшее совершенствование, теряет смысл, заходит в тупик. Структура имеет тенденцию к упрощению, свертыванию, а выросшие и окрепшие конкуренты занимают большее жизненное пространство и более эффективны.

Так появляются фирмы-коммутанты (рис. 12), осуществляющие средний и малый бизнес, ориентированный на удовлетворение конкретных региональных потребностей, индивидуализированный подход к клиентам, использование достижений фирм-виолентов.

Коммутанты работают на этапе падения цикла выпуска какого-либо вида продукции. Как правило, это фирмы, отжившие свой век и занимающиеся выпуском продукции или услуг, либо частично устаревших, либо имеющих ограниченный спрос в рамках только национального или регионального рынка.

Это могут быть как крупные и средние, так и малые фирмы. Их научно-техническая политика требует принятия решений о своевременной постановке продукции на производство, о степени технологической освоенности изделий, выпускаемых виолентами, о целесообразных изменениях в них согласно требованиям специфических потребителей.

Пятый этап называется леталентным. Он характеризуется деструктуризацией фирмы, прекращением ее существования в прежнем виде. На этом этапе появляются фирмы-леталенты.

Это фирмы, распадающиеся в связи с невозможностью их эффективного функционирования, или фирмы, на которых происходит диверсификация с полным изменением профиля деятельности и полной или частичной заменой прежних технологических процессов, а также сменой персонала. Такие глубокие изменения, естественно, могут породить целую гамму осложнений самого различного характера, в том числе и рыночных позиций.

Для целей стратегического управления используем также классификацию, предложенную Адизесем (рис. 7).

Потенциал

Стабильность

Расцвет Аристократизм

Ю ность «Гражданская война»

Преждевременное старение Бюрократизация

« Давай-давай»

Ловушка основателя Смерть

М ладенчество

Смерть во младенчестве

Выхаживание

В ремя

Рисунок 7 – Жизненный цикл организации (классификация Адизеса)

Первая стадия развития называется «выхаживание», в ходе которой возникает бизнес-идея и делаются первые шаги по ее реализации. На этой стадии энергия и энтузиазм должны преодолеть первоначальные трудности, и это время максимальной важности и доминирования предпринимательского стиля управления и развития. Наличие конкретных дел, позволяет организации пройти данную стадию развития.

Следующая стадия – «младенчество» Происходит рождение организации. Необходимо расти и достигать результатов. Если результаты достигаются на данном этапе, то предприятие нормально функционирует и переходит в следующую стадию. В случае если руководство некомпетентно или происходит недостаток ресурсов, то происходит смерть организации.

Первые успехи в реализации идей и создание команды людей, которые занимаются ее реализацией. Позволяют руководитель быстрыми шагами переходить в следующую фазу, которая называется «давай-давай». Эта фаза характеризуется избыточным количеством приоритетов между которыми разрывается ограниченное число сотрудников. Если организация остается в этом состояние длительное время, люди начинают уставать. В этот период опасность представляет так называемая «ловушка основателя», в которую он попадает в том случае, если не уделяется достаточного внимания делегированию и организации внутренних процедур, а также пытается раскрутить новые идеи без достаточной подготовке и планирования.

Следующая стадия «юность» является ответом на вызов предыдущей стадии. Организация начинает переходить от количества к качеству своей продукции. Организация в большей степени концентрируется на улучшение продукции, обслуживании клиентов, планировании деятельности.

Обычно это сложный период для основателя, поскольку фокус направлен на улучшение структур и организации в целом, а не на создание нового бизнеса. Это может вступить в противоречие с представлениями основателя и приводит к ситуации «преждевременное старение». Возможен другой сценарий, при котором основатель-консерватор и сотрудники нацелены на развитие бизнеса и работу в развивающейся компании, вступают в конфликт – «гражданская война».

Успешное преодоление предыдущего этапа приводит к фазе «расцвета». Ключами к расцвету являются интеграция командная работа, общее чувство миссии и видения.

Фаза «стабильность» означает переход к более спокойному развитию и демонстрирует первые признаки застоя. Накопленный потенциал позволяет организации находится на данной стадии довольно долгое время.

«Аристократизм» характеризуется большей концентрацией на внутреннем состоянии компании, ее предыдущих достижениях и ценностях. Эксплуатируются старые идеи, новое плохо приживается.

«Бюрократизация» предполагает полное «закостенение» компании, ее полную неспособность к изменениям и тем более к развитию. Организация работает неэффективно, происходит распродажа активов.

«Смерть» - прекращение существования организации, ликвидация, либо преобразование через слияние или поглощение другой организацией.

Для разработки жизненного цикла организации в первую очередь необходимо определить исходное состояние, в котором организация находится сейчас, и сопоставить ее с предыдущими этапами развития. Затем составить возможные сценарии на будущее и определить «развилки». Принятие стратегического решения должно опираться на результаты этого анализа.

Стратегия должна соответствовать фазе цикла, в которой находится организация, ее положению относительно «развилки» и поддерживать тот сценарий, который принят в качестве видения организации.

2.4. Уровень пустотелости организации

Анализ организации с точки зрения ее «пустотелости» также важен для понимания ресурсов и компетенций организации, ее стратегических возможностей. Оболоченные (пустотелые) фирмы – это организации, в которых часть бизнес-функций, прежде всего производства, передана на контрактной основе подрядчикам. Оболоченная фирма берет на себя издержки производителя по определению того, какой товар надо производить, как и кому его реализовывать (транзакционные издержки).

Данные компании могут оставить за собой только функции общего управления всем процессом: от разработки идеи товара до его реализации конечному потребителю Подобные организации, как правило, невелики по численности персонала, достаточно мобильны и гибки в управлении, что является необходимым условием успеха.

Крупные бюрократические компании, как правило, имеют вертикально построенную пирамиду управления и осуществляют большую часть процесса проектирования, подготовки и собственно производства в принадлежащих им компаниях. Оболоченные фирмы, напротив, практически не имеют собственной производственной базы и осуществляют в основном функции координации, своего рода управляющей компании, организуя производственный процесс на основе контрактов со сторонними организациями.

Виртуальная организация требует несколько иного миропонимания и принятия решений, чем традиционная. Она начинается с поиска того, от чего можно избавиться, и только затем начинает думать, какие элементы бизнеса являются настолько критическими, что их следует оставить внутри компании. Виртуальная компания требует более четкого анализа цепочек ценностей и системы ценности, в целом для понимания того, на чем следует сконцентрироваться.

Виртуальная компания не привязана к месту, и в современных условиях возможна организация виртуального офиса. В большом числе современных компаний снижается значение материальных ресурсов. Работа становиться все менее физической и материальной и все более интеллектуальной и портативной.

Офис находится там где мобильный телефон и портативный компьютер. Часто в собственном доме. В США 40 млн. человек работают дома. Освобождение от привязки к рабочему месту создает также возможности гибко использовать рабочее время и работать тогда, когда это удобно.

Между двумя крайностями – «бюрократической» и «оболочковой» компанией существует множество вариантов организации деятельности компании, сочетающих принципы обеих форм.

Одним из важных компонентов успеха оболочковой компании, особенно в условиях проведения широких операций на рынке, является брэнд, развитие которого становится отдельной обширной темой, однако имеющей первостепенную важность для оболочковых, или виртуальных компаний.

2.5. Ключевая компетенция компании

Все типы стратегических процессов можно разделить на две группы:

1. В первом случае процесс начинается с определения внешних опасностей и возможностей:

- анализируется глобальное окружение, группы интересов, отрасль, конкуренты и потребители с целью определить возможные направления развития компании;

- затем разрабатывается варианты стратегического развития с учетом возможностей и опасностей;

- последней стадией процесса является разработка плана внедрения, предусматривающего определение необходимых ресурсов, и шаги по использованию для реализации плана.

2. Второй вариант является прямо противоположным – он основывается на внутреннем анализе, и лишь затем рассматривается внешняя среда. В этой ситуации особое значение приобретают внутренние ресурсы компании, а среди них определяющим считается ключевая компетенция.

Авторы концепции Хамел и Прахалад определяют ключевую компетенцию как «главное коллективное умение компании, включающее в себя технологические и управленческие аспекты деятельности и определяющее уникальную ценность продукта компании для клиента в сравнении с продуктами-конкурентами».

В краткосрочном периоде конкурентоспособность компании зависит от той продукции, которую она производит в данный момент, - ее цены, качества и других характеристик.

Реальным источником конкурентного преимущества является способность менеджмента консолидировать все технологии и бизнес-процессы организации в компетенции, что позволит отдельным стратегическим бизнес-единицам и организации в целом быстро адаптироваться к меняющимся возможностям внешней среды, откликаясь на новые требования рынка и создавая совершенно новые товары и услуги, которые, в свою очередь, формируют спрос на них.

Примеры компетенций. Успех «Тойоты» в мировом автомобилестроении во многом связан с ее производственными возможностями, системами, минимизирующими, запасы, гибкость производства, системами качества и т.д.; Уолта Диснея, начиная с 80-х, обусловлен возможностью эффективного использования таких ресурсов, как огромная библиотека созданных фильмов, брэнд, возможности анимации.

Стратегии, слабо связанные с компетенциями компании и ее возможностями, являются рискованными.

Необходимо помнить, что диверсификация производства и развитие в других отраслях компании, может привести к потери компетенций в той производственной сфере где оперирует компания.

Организация должна четко представлять, какими компетенциями они обладают, с целью наиболее эффективного использования собственных ресурсов и принятия решений о развитии компании. Это соответствует концепции развития от «ресурсов», характерное для отраслей достигших фазы зрелости и предполагающим долгое и кропотливое создание и развитие компетенций.

При построение стратегии от «среды» также требуется создание компетенции, для долгосрочного эффективного развития.

Понимание ключевой компетенции позволяет прояснить взаимосвязи между внешними возможностями и сильными сторонами компании, поскольку информированность компании о своих сильных сторонах позволяет направить анализ окружающей среды в сторону поиска наилучших возможностей для их реализации.

Если ключевые компетенции определены, компания может начать анализ возможных направлений развития, к которым подталкивают ключевые компетенции: развитие новых продуктов, выход на новые рынки. Ключевая компетенция полезна тогда, когда она обеспечивает возможности доступа к новым рынкам, если она удовлетворяет специфические потребности клиента и если ее трудно имитировать.

Материальной связью (рис. 8) между ключевой компетенцией и конечным продуктом является ключевой продукт. Ключевые продукты – это компоненты или узлы, которые представляют собой определяющую часть в ценности конечного продукта.

Конечные продукты

СБЕ

Ключевой продукт

Компетенция

Рисунок 8 – Компетенции и продукты в организации

Важно различать ключевые компетенции, ключевые продукты и конечные продукты, поскольку глобальная конкуренция имеет различные правила и различные ставки на разные уровни. Ограниченность ресурсов приводит к тому, что компания должна решить вопрос о распределении ресурсов между перечисленными элементами, имея ввиду цели и стратегию своего развития. При этом следует четко определить, что компания приобретает и что теряет при концентрации на том или другом поле.

Другим важным вопросом является координация внутренних ресурсов и компетенций с целью достижения синергетического эффекта. Эта проблема актуальна когда в компаниях, организованных по принципу выделения стратегических бизнес-единиц (СБЕ).

Чаще всего руководство СБЕ имея в распоряжении персонал обладающий компетенциями считает их своей собственностью и «не делится» ими с другими СБЕ организации. Таким образом, ключевая компетенция может выступать и как инструмент, помогающий СБЕ определить общие интересы, проблемы и возможности. Тесная кооперация между СБЕ во взаимосвязи с их ключевыми компетенциями создает условия для реализации концепции обучающейся организации и приумножения ресурсов компании в целом.

Также нужно сказать, что практическая реализация ключевой компетенции встречает ряд проблем, основные из которых:

1. Как практически определить ключевые компетенции в организации? Несмотря на обилие разнообразных рекомендаций реальное определение компетенций является творческим процессом, плохо поддающимся формализации.

2. Как практически реализовать проблему стратегической концентрации на компетенции ключевых либо конечных продуктах? Практическая реализация компетенций предполагает индивидуальные задачи применительно к конкретной ситуации в сочетании с общей логикой стратегического процесса.

2.6. Анализ синергии

Под синергией и синергетическим эффектом понимается ситуация, когда соединение двух объектов приводит к результату, большему их простой арифметической сумме.

Например, при слиянии двух организаций их взаимное дополнение и использование ресурсов может привести к тому, что их общий доход и прибыль будут выше, чем простая арифметическая сумма дохода и прибыль до слияния. Это может и не случится, а зачастую результат слияния может быть противоположным. О синергии впервые заговорил Ансофф в 60-е годы.

Анализ синергии носит качественный характер и его целесообразно проводить в двух случаях:

- при оценке предполагаемого слияния или поглощения, когда предполагаемое образование синергии является одним из стимулов для совершения сделки;

- для оценки эффективности работы предприятия с точки зрения использования ею имеющихся внутренних ресурсов и привлечения дополнительно новых, которые могут быть использованы в том числе для формирования стратегии.

В качестве результата предполагается получения ответа на следующие вопросы:

1. Имеются ли в бизнес-портфеле организации возможности для получения синергетического эффекта и насколько полно они используются?

2. Насколько эффективно координируются бизнес–юниты с точки зрения возможностей получения синергетического эффекта и насколько рационально организован этот процесс?

3. Способствует ли наша текущая деятельность в области построения организационной структуры и формирования управленческих процедур использованию возможностей синергии?

4. Какие изменения в наши действия мы должны внести для реализации возможностей синергии?

Один из возможных вариантов анализа синергии представлен на рисунке 9.

Предоставляемые синергией возможности.

- Каковы основные крупные возможности?

- Насколько полно они используются?

Использование синергии.

- Философия компании и отношение к синергии.

- Какие управленческие процедуры и механизмы используются для управления синергией?

Эффективность использования синергии.

- Отклонения

- Барьеры для синергии

- Границы бизнес-юнитов

- Успехи и провалы

Программа изменений.

- Неиспользованные возможности

- Изменения философии

- Изменения в управленческих процедурах

- Новые границы бизнес-юнитов

Рисунок 9 – Анализ синергии в организации

Предоставляемые синергией возможности

Следует составить список основных возможностей и посмотреть, насколько полно они используются. Цель – поиск любых возможностей, которые до сих пор не использовались.

Анализ проводится по шести основным направлениям.

1. Использование ноу-хау. Эффективно ли использует компания имеющиеся знания и компетенции в тех бизнесах, в которых оперирует (передовой опыт, его распространение между бизнес-юнитами и внутри них). Как правило, ноу-хау, знания и компетенции формально никак не документированы, и работа с синергией является хорошим поводом, чтобы это сделать.

2. Использование материальных ресурсов. Имеется ли экономия за счет ликвидации дублирования оборудования, площадей, лабораторий, более полного и эффективного их использования.

3. Отношения с контрагентами. Получает ли компания преимущества в отношениях с контрагентами за счет согласования позиций между юнитами внутри компании?

4. Координация стратегий. Получает ли компания преимущества от согласования стратегий различных бизнесов, например, снижение конкуренции между ними за счет разграничения рынков?

5. Вертикальная интеграция. Получение преимущества за счет согласования усилий и интересов по цепочке поставщик – потребитель?

6. Создание комбинированного нового бизнеса. Соединение ноу-хау из различных юнитов, например, за счет выделения частей из действующих юнитов и создание нового либо за счет внутренних совместных предприятий и альянсов между юнитами.

Бизнес-юниты, в которых цепочки ценностей накладываются друг на друга, являются очевидными кандидатами на для получения синергетического эффекта. Два юнита закупают одни и те же комплектующие.

Использование синергии

- Философия компании и отношение к синергии. В различных организациях по разному относятся к вопросам синергии. В большинстве целенаправленный анализ синергии не проводится, а акцент делается в большей степени на поведение отдельных бизнес-юнитов, чем на синергию.

- Управленческие процедуры и механизмы для управления синергией компании. Для анализа отношения руководства компании к вопросам синергии проводят анализ по следующим пяти направлениям:

1. Система ценностей, знания и убеждения высшего руководства определяют корпоративную стратегию и философию в области взаимосвязи и направляет выбор и внедрение решений по механизму взаимосвязей.

2. Организационная структура организации, включая принципы, по которым сформированы бизнес-юниты, системы и процессы, с помощью которых руководство компании осуществляет влияние, давление и контроль.

3. Функциональные подразделения, централизованные сервисные группы и корпоративные ресурсы, которые важны в управлении синергией. Размер, построение и сила, которую имеет корпоративное руководство, и способ, с помощью которого они управляют, являются ключевыми компонентами целостного подхода к взаимодействию внутри группы.

4. Сотрудники, их знание и умения, опыт, навыки и пристрастия ключевых индивидуумов в управлении оказывают решающее воздействие на управление синергией.

5. Уровень централизации. Размер делегированных менеджерам полномочий и критерии, по которым оценивается их деятельность, премии и взыскания за достижения и провалы, определяют уровень влияния централизованных органов управления на создание и поддержание внутренних взаимосвязей в компании.

Эффективность использования синергии

Третий шаг направлен на оценку эффективности текущей работы в области синергии. Эта оценка ведется по следующим направлениям.

Анализ отклонений. Анализ возникающих отклонений в использование синергии нацелен на выявления причин и нахождения компромисса.

Поиск барьеров для синергии. Руководство часто само неумышленно затрудняет синергию между юнитами:

- нечеткая корпоративная стратегия (недостаток информации о приоритетах приводит к осторожности работы руководителей);

- борьба между баронами (разногласия между руководителями создает противоборствующие группы, которые не могут совместно работать);

- культура секретности (боязнь утечки информации, приводит к затруднению распространение информации между подразделениями);

- несогласованная система премирования (сложившаяся система премирования зависит от результатов работы руководителя и не учитывает их вклад в общекорпоративный результат);

- запредельные цели (менеджеры загружены текущими делами и у них нет времени думать о общекорпоративном результате);

- отсутствие давления (позволяет руководителям жить старым багажом и не искать новых возможностей);

- доминирование функционального руководства со стороны корпоративных департаментов (снижает инициативу юнита по поиску возможностей);

- недоверие.

Граница бизнес-юнитов (во многом определяют возможности синергии, изменение данных границ изменяет природу взаимоотношений между ними).

Успехи и провалы.

Эффективность применявшихся механизмов может быть оценена по видимым результатам деятельности. Естественной проблемой при этом является понимание того, что явилось результатом работы в области синергии, а что появилось за счет других факторов.

Программа изменений

Поиск возможностей можно вести по следующим основным направлениям:

- приоритетные нереализованные возможности синергии и пути достижения;

- изменения стратегии и философии, которые могут повысить эффективность в целом;

- изменения в механизмах и процессах координации, включая элементы, которые должны быть исключены, поскольку имеют негативный эффект, в равной степени и новые инициативы, которые должны быть рассмотрены;

- возможные изменения в определении бизнес-юнитов.

При поиске и внедрении возможных изменений следует действовать избирательно. Последовательный фокус на трех-четырех ключевых инициативах принесет гораздо более видимый результат, чем огромный план с десятками мероприятий. Следует отдавать предпочтения идеям, которые разрушают существующие барьеры и создают перспективные взаимосвязи на будущее.

2.7. Миссия и видение организации

Большинство руководителей, которые занимались разработкой миссий для своих компаний едины во мнении, что их подтолкнула к этому естественная необходимость по-новому взглянуть на область деятельности компании, определить ее сильные стороны и направления будущего развития.

Как правило, этот вопрос возникает не на начальных этапах деятельности компании, а после становления организации: достижения определенного объема операций. Тогда формируется определенное представление на каких рынках работает организация.

Однако, во многих случаях целенаправленного развития нового бизнеса уже на начальной стадии определяются основные положения миссии компании на основе которых и производится дальнейшее проектирование компании.

Миссия, видение и цели являются ключевыми моментами в определении направления развития организации, ибо все последующие действия направлены на их реализацию (структура ресурсов, выход на новые рынки, управленческие решения должны иметь объяснение своей целесообразности).

Разработка миссии, видения и целей организации являются также основой для планирования деятельности работников разного уровня, определение их роли в компании, а также служебных обязанностей.

Миссия (Mission, Mission Statement) – кратко сформулированная идея существования организации, разделяемая ее руководством и персоналом, в общем виде определяющая виды деятельности, группы потребителей и рынки компании.

Миссия должна быть в сжатой, доступной форме отражать следующие аспекты деятельности организации:

- потребности клиента, которые удовлетворяются компанией (продукт или услуга и их основные характеристики);

- сегмент рынка (клиентский, географический), на котором оперирует компания;

- ключевая компетенция организации, то есть ее «умение», которое и позволяет в итоге удовлетворять потребности клиента;

- конкурентное преимущество перед другими компаниями;

- ценности, разделяемые организацией.

Миссия организации должна быть обозримой, легко читаемой и не быть устаревшей.

Компромиссным вариантом, учитывающим мнение о пользе и вреде миссии организации, является предложение о цикличности при разработке миссии, то есть регулярной корректировкой миссии и целей, что позволяет, во-первых, сохранить идеологию создания миссии как таковой и, во-вторых, сделать этот инструмент достаточно гибким.

Миссия будет приносить практическую пользу только тогда, когда в ней ощущается потребность и процесс создания носит неформальный характер, а разработанный документ реально используется в принятии решений.

Формальный подход к миссии может привести к эффекту прямо противоположному – к отторжению и бюрократическую игрушку. Исследования проведенные Пфеффером и Саттоном в ряде банков и инвестиционных фондов показали, что при использование миссии ориентированной на ценность работе в команде и уважение к личности. Вышестоящие менеджеры относились к своим более молодым коллегам неуважительно. Это выражалось предоставление работы низкой квалификации, невежливы, грубы по отношению к данной группе работников.

Миссия компании должна способствовать разработке целей компании, объединять группы влияния и в первую очередь сотрудников на основе определенной системы ценностей и внутрифирменной культуры. Определение миссии позволяет оторвать сотрудников от их узкого участка работы и совершенно по другому почувствовать характер их деятельности. Создается определенная идеология в организации.

Следующим важным элементом является видение компании. Видение – кратко сформулированное, разделяемое руководством и персоналом, обобщенное представление о состоянии компании по прошествии принятого в компании периода стратегического планирования. Формулировка видения важна, поскольку она описывает состояние, в которое должна прийти компания через определенное время. Наличие видения необходимо для формирования стратегии развития организации и постановке целей на более короткие отрезки времени.

Для практической разработки видения необходимо учесть следующие требования:

- определить параметры, которые можно использовать для описания видения как нового состояния организации;

- определить систему интересов групп влияния и учесть ее при формировании видения;

- обеспечить непротиворечивость миссии, видения и целей организации.

В последнее время все больше говорится о необходимости обучения в течение всей жизни, о концепции самообучающейся организации. Широкий взгляд на мир, творческий подход и логика являются основой для формирования миссии и видения организации.

2.8. Цели организации

Формирование целей, или целеполагание, является важной частью системы управления организацией, основной для принятия стратегических и оперативных решений.

В условиях переходной экономики и сопутствующих изменений в управление организациями целеполагание имеет определенную специфику. Достаточно часто вместо конкретных целей используются красивые лозунги, персонал не имеет представления о направлениях развития организации, и даже при наличии провозглашенных целей каждый руководитель имеет собственное представление о путях развития.

Какие бывают цели.

Питер Дракер предлагает рассматривать в качестве главной цели компании выживание, стремясь к которому компания преследует ряд «целей выживания», основанных на «функциях выживания». И хотя в системе предложенных целей присутствует получение «адекватной» прибыли, автор считал, что «максимизация прибыли является ошибочной концепцией, будь то прибыль краткосрочная или долгосрочная».

Для постановки целей выживания Дракер выделял восемь областей (табл.2).

Таблица 2 – Дракер П.: восемь областей для постановки стратегических целей

Область	Целевые показатели
Позиция на рынке	Желаемая доля рынка
Инновации	Разработки и внедрение новых продуктов и технологий
Производительность	Показатели производительности
Финансовые и материальные ресурсы	Получение инвестиций и оборудования, необходимых для достижения прочих стратегических целей
Прибыльность	Уровень прибыли и другие индикаторы финансового поведения
Управленческое поведение и развитие	Уровень управленческой производительности, эффективности и роста
Поведение и отношение рабочих	Внутренний климат, прогулы, конфликты, забастовки
Социальная ответственность	Ответственность компании перед клиентами и обществом

Ирорь Ансофф считает, что цели большинства фирм будут включать в себя следующее:

1. Экономические цели, направленные на оптимизацию всего процесса использования ресурсов фирмы и связанные с показателями прибыли и рентабельности активов.

2. Обеспечение достаточного уровня возврата инвестиций в долгосрочном периоде (если отдача от капиталовложений мала, инвесторы отвернутся от фирмы, если хронически отрицательна то компания неизбежно обанкротится).

3. Социальные или внеэкономические, отвечающие потребностям и личным устремлениям работников фирмы.

4. Цели, отвечающие ожиданиям влиятельных внешних представителей (владельцев акций, собственников).

Цели, под пунктами 3 и 4, по мнению Ансоффа, оказывают вторичное влияние на поведение менеджмента.

Практически все рассмотренные выше цели можно свести в четыре группы (рис. 10).

Стоимость бизнеса

Стоимость ресурсов

Объем продаж, объем производства, доля рынка, другие объемные показатели

Прибыль и рентабельность

Рисунок 10 – Пирамида целей

Под стоимостью бизнеса при этом понимается та цена, за которую он может быть продан в данный момент времени, то есть суммарная стоимость акций компании. Стоимость компании закономерно является вершиной пирамиды, и положительная динамика показателей второго уровня, как правило, приводит к росту стоимости компании.

Требования к целепологанию

1. Цели должны отражать интересы собственников.

2. Целепологание как процесс зависит от структуры корпоративного управления, взаимоотношения собственников и менеджеров компании.

3. Цели компании могут вступить в противоречие с отдельными людьми и организациями связанными с деятельностью компании, - группами влияния.

4. Целепологание должно отражать особенности внешней среды – функционирование экономики и отрасли, в которой оперирует компания.

5. Все сотрудники, принимающие решения в компании, должны быть ознакомлены с ее целями.

Вся система целей компании должна отвечать требованиям SMART, требующей чтобы цели были:

- связанными с объектом, границы которого четко определены и очерчены;

- измеримы – то, что нельзя измерить, невозможно достичь;

- достижимы;

- реальными – должны быть понятными и ясными;

- определенными во времени.

Наличие целей компании позволяет определить цели подразделений и личные производственные цели и построить их иерархическую систему. Это создает предпосылки для установления приоритетов в работе.