1.2 Основные смешанные стили

Директивно-коллегиальный стиль. Руководитель в основном принимает решения самостоятельно. В работе активен, чего не наблюдается у подчиненных. Преобладающие методы работы – приказания и поручения. Контроль за под­чиненными осуществляется строго и регулярно. Руководитель обычно выдержан, ориентиро­ван на дело, т.е. на задачу. К нововведениям относится поло­жительно. В отсутствие руководителя коллектив с работой справляется хорошо.

Директивно-пассивный стиль. Активность исполни­телей умеренная. Руководитель часто прибегает к просьбам и уговорам, однако нередко переходит на приказной тон. Контроль подчиненных осуществляет редко, однако достаточно строго. Полагается на компетентность сотрудников. Нововведений избегает [4, c.246].

Пассивно-коллегиальный стиль. Руководитель это­го типа избегает ответственности, пассивен в выполнении управленческих функций, слабо контролирует подчиненных. Основной метод работы с подчиненными у такого руководите­ля-просьбы, советы, уговоры. Отношение к нововведениям в области производства – пассивное. Часто может идти на поводу у подчиненных. При отсутствии руководителя коллектив не снижает эффективности своей работы. Следует иметь в виду, что форма и содержание действий руководителей не всегда совпадают между собой. Нередко авторитарный по сущности своей руководитель внешне ведет себя довольно де­мократично [5, с. 52-53]. Это достигается за счет отработки весьма совер­шенной техники общения. Но сотрудники узнают об этом лишь позднее.

3. «Управленческая решётка» р. Блейка и Дж. Мутон

Концепция подхода к эффективности руководства по двум критериям, разработанная в Университете штата Огайо, была модифицирована и популяризована Р. Блейком и Д. Мутон, которые построили «решетку менеджмента», включавшую в себя пять основных стилей руководства (см. рис. 2) [1, c.299].

Матрица этой решетки ранжирует два измерения: первое – ориентация на производст­во – по шкале от 1 до 9; второе – ориентация на персонал, заботу о людях – также по шкале от 1 до 9. Стиль управления определяется обоими этими критериями.

Первое измерение ориентировано на выполнение производственных заданий любой ценой, невзирая на персонал. Особенно это характерно для руководителей, стремящихся, во что бы то ни стало получить высокие производственные показатели. В этом измерении предполагается решение широко­го круга производственных вопросов, касающихся эффективности принятия управленческих решений, подбора персонала, организации трудового процесса, объема и качества выпускаемой продукции и т.п.

Второе измерение (ориентация на персонал) предполагает создание хороших условий труда, отвечающих потребностям и желаниям работников, развитие благоприятных межличност­ных отношений.

Рисунок 2. «Управленческая решётка» Р.Блейка и Дж. Мутон

2. Практическое исследование индивидуальных стилей руководства на примере образовательных организаций

Данное исследование проводилось методом анкетирования руководителей образовательных организаций с использованием теста «Присущий вам стиль руководства (Тест на гибкость и адекватность)», основанный на теории Херси и Бланшара. В исследовании приняли участие три организации, по три представителя руководства от каждой организации, а именно:

1. МАОУ СОШ №28 г. Калининграда:

• Директор школы Ерохин Александр Валерьевич

• Заместитель директора Баранова Людмила Никитична

• Заместитель директора Шевченко Татьяна Игоревна

2. МАОУ гимназия №1 города Советска:

• Директор школы Кобзева Елена Александровна

• Заместитель директора Анисимова Инесса Рудольфовна

• Заместитель директора Лемтюгова Татьяна Николаевна

3. МАОУ лицей №23 города Калининград:

• Директор школы Беркунова Марина Алексеевна

• Заместитель директора Яхонтова Людмила Альгирдовна

• Заместитель директора Штукель Галина Петровна

Исследование проводилось в конце учебного года, а значит в пик особой загруженности образовательного учреждения, связанной с выставлением четвертных и годовых оценок, проведением итоговых аттестаций и организацией мероприятий, модулей и лагерей отдыха на каникулярный период. Из этого следует, что администрация школы в период исследований была особенно загружена организационной работой и принятием управленческих решений, а значит наиболее явно проявляла присущей ей стиль руководства.

Согласно результатам анкетирования, были выявлены основные индивидуальные стили, присущие руководящему составу исследуемых образовательных организаций. По выявленным данным была составлена сравнительная таблица индивидуальных стилей (см. Таблица 1). Среди директоров лидирующую позицию занимает стиль Сотрудничества, характерный умением руководителя поддерживать инициативность и заинтересованность сотрудников в рабочем процессе. Однако данный стиль у участников исследования сочетается либо со стилем Предписание, либо Убеждение, что указывает на умение руководителя оставить последнее решение за собой и повлиять на результат.

В случае заместителей директора преобладание отходит к таким стилям, как Сотрудничество и Делегирование, что указывает на умение воздействовать на подчинённых, при этом договариваясь с ними, и передавать по цепочке административного аппарата указания директора, способствуя их исполнению.

Таблица 1. Индивидуальные стили руководящего состава образовательных организаций.

Наименование организации	Директор		Зам директора 1		Зам директора 2
	Главенствующий стиль	Вспомогательный стиль	Главенствующий стиль	Вспомогательный стиль	Главенствующий стиль	Вспомогательный стиль
МАОУ СОШ №28	Предписание	Сотрудничество	Убеждение	Сотрудничество	Предписание	Делегирование
МАОУ гимназия № 1	Сотрудничество	Предписание	Убеждение	Сотрудничество	Сотрудничество	Делегирование
МАОУ лицей №23	Убеждение	Сотрудничество	Предписание	Делегирование	Убеждение	Делегирование

По результатам проведённого анкетирования выявлено, что эффективность директоров образовательных учреждений во всех трёх случаях находится на выгодном для школы уровне, в то время, как те же показатели у заместителей директора находятся на разных уровнях, как положительные (эффективная работа), так и отрицательный (не эффективная работа). Результаты анкетирования были доведены до каждого руководителя, что позволяет им проанализировать свою деятельность с точки зрения индивидуального стиля, исправить возможные недочёты и улучшить эффективность своей работы, а значит и качество работы организации в целом. Результаты исследования занесены в диаграмму (см. рис. 3).

Рисунок 3. Диаграмма эффективности административного корпуса образовательного учреждения.