Задание

Предложите вариант решения проблемы и план его осуществления.

Кейс 5. Мотивация сотрудников

Характеристика организации. Имеется небольшая торговая сеть, состоящая из трех магазинов модной одежды. Каждый магазин работает в две смены, по 2 продавца в смену. Рабочий день – с 10.00 до 22.00. Торговые точки расположены в гипермаркетах на окраинах крупного города. Срок существования на рынке – 3 года. Продавцы – в основном студентки вузов, которые учатся на заочном и вечернем отделениях. Продавцы получают базовую зарплату (оклад 150 долл. плюс премиальные 100 долл.), не зависящую от результатов их работы. Отдельно для каждого магазина задается минимальный план продаж. При условии его выполнения к фонду заработной платы прибавляется дополнительная сумма – 4% от выручки сверх плана, которая распределяется между всеми сотрудниками торговой точки.

Общая ситуация. Анализ существующей системы стимулирования продавцов торговой сети выявил следующие проблемы:

1. Низкий уровень мотивированности продавцов. В результате – высокая текучесть кадров, «ленивая» работа с клиентами, нередкие случаи воровства, несоблюдения стандартов качества обслуживания и т. п.

2. Стандарты обслуживания клиентов и другие документы изложены в неудобной форме, а некоторые регламенты работы продавцов вообще отсутствуют.

3. Директор относится к нематериальному стимулированию скептически, готов повышать зарплату только тем, кто отлично работает.

4. В организации активно распространяются слухи и сплетни, часто возникает необоснованная паника среди персонала и, как следствие, нервозная обстановка в коллективе.

Задание

Предложите, как увеличить мотивацию сотрудников, существенно не повышая уровень затрат на персонал.

Кейс 6. Система стимулирования в фирме «Ника»

Роман Смирнов – генеральный директор и владелец компании «Ника», занимающейся импортом компьютерной техники и оптовой торговлей ею на северо-западе России. В компании работают два специалиста по закупке компьютеров за рубежом, получающие должностные оклады и месячные премии в размере до 40% оклада (решение о выплате премий принимает генеральный директор), и пять коммерческих агентов, занятых продажами на внутреннем рынке и получающих комиссионные в размере 10% от суммы продаж. Цены на реализуемые компьютеры устанавливает также генеральный директор. Анализ финансовых результатов за последние шесть месяцев показал Р. Смирнову, что прибыльность стала сокращаться, несмотря на постоянный рост объемов реализации и сохранение товарных запасов на одном уровне, и что, кроме того, увеличились сроки сбора дебиторской задолженности. Специалисты по закупкам в течение последних шести месяцев получали премию 40% оклада, однако их вознаграждение составляло только 40% среднего дохода коммерческого агента.

Задание

Предложите систему вознаграждения для «Ники».

Кейс 7. Корпоративная культура

Характеристика организации. Профиль деятельности – страхование. Численность персонала – более 2 тыс. человек. Срок работы на российском рынке – менее года после реструктуризации.

Общая ситуация. Вы новый сотрудник департамента развития персонала, приглашенный в дочернюю компанию для формирования корпоративной культуры. После двух недель работы в организации вы выяснили о ней следующее:

1. Произошло объединение двух крупных компаний, работающих в одной отрасли. Руководством принято решение, что одна из них – материнская – будет специализироваться на дорогих сегментах рынка, а дочерняя – работать в средних стоимостных диапазонах.

2. В ближайшие полгода надо произвести обмен клиентами, а также перевод части персонала из материнской компании в дочернюю.

3. Внедрение изменений идет в обеих фирмах полным ходом на всех уровнях параллельно.

4. В проект вложены значительные ресурсы, в том числе и человеческие: было нанято много сотрудников целыми командами под новые задачи.

5. В настоящее время в дочерней фирме сосуществуют несколько корпоративных культур: одна проповедует стабильность и надежность, другая – гибкость, адаптивность, третья – агрессивная, напористая – поддерживается большинством приглашенных специалистов, в основном из высшего и среднего менеджмента.

6. У руководства есть свое видение будущего развития компании. Каждый «клан» топ-менеджеров видит свои пути реализации стратегии. Постоянно идут дебаты, но открытого обсуждения миссии и ценностей не проводилось.

7. В большинстве своем специалисты находятся в информационном вакууме и с недоверием относятся к изменениям.

8. В течение полугода никакой специальной работы по формированию корпоративной культуры в фирме не проводилось.