3. Преимущества и проблемы проектной организации работ.

При проектной организации работы руководству предприятия, топ-менеджменту, работать проще. Меньше приходится отвлекаться на решение ежедневных текущих проблем. Взаимодействие с руководителем проекта происходит в основном только на начальном и конечном этапе. Остальное время проект находится «в свободном плавании». Фактически топ-менеджер делегирует руководителю проекта часть своих прав и обязанностей, при этом высвобождая свое собственное время для занятия основным делом по стратегическому управлению.

Однако, делегируя свои полномочия руководителю проекта, топ-менеджер должен быть готов к принципиальному изменению самой психологии управления.

Для операционной деятельности характерны жесткие вертикальные субординационные принципы руководства. При этом высшую юридическую и управленческую силу имеет последнее по времени распоряжение, приказ. Если новый приказ противоречит старому, то действие старого отменяется.

Иная ситуация при проектном подходе. Распоряжения глобального планирования доминируют над распоряжениями, текущими; приоритет общей цели команды значительно выше приоритета подцели, задачи долговременной стратегии управления важнее сиюминутного «движения руки» руководителя. Каждый член команды является не просто исполнителем, шестеренкой производственного механизма, а специалистом, определяющим успешность работы вверенного ему участка проекта. Таким образом, исполнитель не будет всякий раз бездумно выполнять новые распоряжения и приказы. Вначале он проанализирует их последствия с точки зрения своей зоны ответственности и влияния на весь конечный результат деятельности команды, оценит управленческую, экономическую, технологическую выгоду вносимых изменений по отношению к цели проекта. При проектном подходе руководитель, менеджер всегда опирается на конструктивное, аргументированное «сопротивление» членов своей команды.

Если производственник, получив распоряжение высшего руководства вывести всех работников цеха на уборку территории, бросит всё и будет выполнять этот приказ, то руководитель проектной команды, скорее всего, откажется от этого, аргументируя свой ответ тем, что в смете проекта подобные мероприятия не предусмотрены, что у него на это время назначены другие работы по проекту и он не может срывать планы. Грамотный, профессиональный топ-менеджер обязан учитывать эту особенность проектного управления и не воспринимать отказ выполнять подобное указание как «бунт на корабле». Более того, он в принципе не должен создавать подобных ситуаций, потому как сам кровно заинтересован в устранении управленческого хаоса и уходе от авральных методов управления.

Итак, как мы выяснили, проектная организация управления по сравнению с операционной обладает большей мобильностью за счет передачи функций тактического управления на уровень проектов. Структура управления становится проще и эффективнее. Добавим, что повышению эффективности управления в масштабах предприятия способствует тот факт, что при проектной организации работ намного проще контролировать затраты, так как они не размываются между многочисленными структурами. Известно, сколько потрачено на каждый проект и какой в итоге получен результат — можно с высокой точностью контролировать возврат инвестиций.

Не меньший положительный эффект проектной организации работ дает «человеческий фактор». В рамках проекта создается команда сотрудников, объединенных единой целью. Отсутствуют границы между разными подразделениями, «ведомственные барьеры». Каждый участник команды кровно заинтересован не только в собственном успехе, но и в достижениях коллег, поскольку он приближает «общую победу» команды. Отдача от каждого участника проекта при таких условиях получается намного выше, чем при повременной работе «в отделе».

У проектного управления есть масса преимуществ. Но есть и проблемы, связанные прежде всего с ограниченным временем существования проекта, с его замкнутостью, обособленностью. Проект — прекрасный инструмент для достижения конкретной цели. Но эту цель кто-то должен сформулировать, причем так, чтобы реализация целей отдельных проектов в совокупности обеспечивала выполнение стратегических задач предприятия в целом. Необходимо инициировать каждый проект, а после завершения принять его результаты. Нужно грамотно распределять ресурсы (финансовые, людские, материальные и т.д.) между отдельными проектами. В случае нехватки ресурсов следует организовать их перераспре­деление с учетом приоритетности проектов. Наконец, необходим целенаправленный сбор, накопление, анализ и обобщение результатов деятельности отдельных проектов, обучение членов команд проектов, предоставление в их распоряжение накопленной базы знаний.