2. Функции бюджете

Функции бюджета состоят в следующем:

в планирование операций, обеспечивающих достижение цепей организации;

в координирование различных видов деятельности и подразделе­ний. Согласование интересов отдельных работников и трупп в цепом по организации;

в стимулирование руководителей всех рангов к достижению це­лей своих центров ответственности;

в контроль текущей деятельности; обеспечение плановой дис­циплины;

в основа для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей;

в средство обучения менеджеров.

ПЛАНИРОВАНИЕ. Основные плановые решения обычно вырабаты­ваются в процессе подготовки программ; а сам процесс разработки бюд­жета по существу является уточнением этих планов.

КООРДИНИРОВАНИЕ. Каждый центр ответственности зависит от работы других центров ответственности и влияет на нее. В процессе раз­работки бюджета отдельные виды деятельности координируются таким образом, что все подразделения организации работают согласованно; стремясь достичь целей организации в целом. Очень важно, чтобы пла­ны производства были скоординированы с планом отдела маркетинга, т.е. необходимо произвести количество продукции, соответствующее за­планированному объему продаж.

Планы руководства не будут осуществлены, пока все исполнители не поймут содержание этих планов. Планы включают конкретные пунк­ты: сколько товаров и услуг необходимо произвести; какав методы, ка­ких людей и какое оборудование использовать; сколько сырья и материалов необходимо закупить; какие продажные цены установить; какой политики и каких ограничений следует придерживаться в будущем и т д. Примерами такого рода информации могут служить максимальные сум­мы, которые могут быть потрачены на рекламу, техническое обслужива­ние, расходы администрации; ставки заработной платы и количество ра­бочего времени; необходимый уровень выпуска продукции.

СТИМУЛИРОВАНИЕ. Процесс составления бюджета может также мощным средством для стимулирования руководителей к достижению целей их центров ответственности и, следовательно, целей организации. Каждый руководитель должен точно знать, что ожидают его центра ответственности.

Стимулирующая роль бюджета проявляется еще больше, если менеджеры принимают активное участие в разработке бюджета своего подразделения.

КОНТРОЛЬ. Бюджет представляет собой отчет о желаемых результатах на момент его формирования. Тщательно подготовленный бюджет - наилучший стандарт. С ним сравнивают действительно достигнутые результаты, так как он включает оценку эффекта всех переменных которые прогнозировались во время его разработки.

До недавнего времени принято было сравнение текущих результатов с результатами за прошлый месяц или за аналогичный период предыдущего года. В некоторых организациях такая практика до сих пор является основным методом сравнения. Но подобные «исторические стандарты» имеют существенные недостатки, ибо при сравнении с ними не учитываются изменения в направлениях деятельности и планируемых программах на текущий год. Сравнение фактических данных с бюджетными «водружает красный флаг», т.е. указывает области, куда следует направить внимание и необходимые действия.

Анализ отклонений между реальными результатами и данными бюджета позволяет:

- идентифицировать проблемную область, которая требует первоочередного внимания;

- выявить новые возможности, не предусмотренные в процессе разработки бюджета;

- показать, что первоначальный бюджет в некоторой степени не реалистичен.

ОЦЕНКА. Отклонения от бюджета, определяемые ежемесячно, служат для целей контроля в течение всего года. Сравнение фактических бюджетных данных за год часто является главным фактором оценки каждого центра ответственности и его руководителя в конце года. В некоторых организациях премии менеджеров рассчитываются как определенный процент от положительного отклонения по его центру ответ­ственности (например, от суммы сэкономленных материалов, фонда оп­латы труда).

ОБУЧЕНИЕ. Бюджет служит также средством обучения менедже­ров. Составление бюджетов способствует изучению в деталях деятель­ности своих подразделений и взаимоотношений одних центров ответ­ственности с другими. Это особенно важно для лиц, назначенных на должности руководителей центров ответственности. Каждый человек, который имеет опыт разработки годового бюджета для своего дела, мо­жет оценить обучающую природу этого процесса.