Глава 1 Общие сведения о теории принятия решений

1.1 Понятия, связанные с принятием решений

Прежде всего, отметим, что принятие решений всегда есть ничто иное, как выбор. Принять решение – значит выбрать конкретный вариант действий из некоторого множества, которые принято называть альтернативами [26, 35].

Однако первоначально у нас может не быть множества альтернатив, из которых предстоит делать выбор. Тогда, прежде всего, придется заняться рассмотрением возможных вариантов решения. Это и есть первый этап решения проблемы, который называют «формирование множества альтернатив». Первоначально множество альтернатив чаще всего аморфно, т.е. не имеет структуры. Точнее говоря, часто мы не можем эти альтернативы четко сформулировать, а также сказать, какая альтернатива лучше, а какая хуже. Следовательно, задачу выбора можно решить, если каким-либо образом структурировать множество альтернатив.

Далее заметим, что в теории принятия решений есть слово поддержка. Это означает, что речь пойдет не собственно о принятии решений, а о подготовке рекомендаций для того лица (тех лиц), которому (которым) нужно решение принимать. В теории принятия решений есть специальный термин – Лицо, Принимающее Решения, сокращенно ЛПР. Это тот (или те), на ком лежит ответственность за принятое решение, кто подписывает приказ или иной документ, в котором выражено решение. Это может быть генеральный директор или председатель правления фирмы, главный конструктор проекта, командир воинской части, мэр города и т.п., словом – ответственный работник. Но иногда действует коллективный ЛПР, например, Совет директоров некоторой фирмы, Съезд партии или Государственная Дума Российской Федерации.

Проект решения готовят специалисты, как говорят, «команда ЛПР», часто вместе с сотрудниками иных организаций. Если ЛПР доверяет своим помощникам, то может даже не читать текст, а просто подписать его. Но ответственность все равно лежит на ЛПР, а не на тех, кто участвовал в подготовке решения. При практической работе важно четко отделять этап дискуссий, когда рассматриваются различные варианты решения, от этапа принятия решения, после которого надо решение выполнять, а не обсуждать.

Порядок подготовки решения (регламент). При подготовке решения большую роль играет разграничение сфер ответственности – кто за что отвечает, кто какие решения готовит. Поэтому очень важны регламенты, определяющие порядок работы. Недаром работу любого предприятия или общественного объединения начинают с утверждения его устава, а любое собрание принято начинать с утверждения председательствующего и повестки заседания, а также сопровождать ведением протокола собрания. Кроме того, процедура подготовки и принятия решения очень зависит от рассматриваемой предметной области (экономика, менеджмент, политика, техническое проектирование, борьба с чрезвычайными ситуациями, военные действия и т.д.)

Цели. Каждое решение должно быть направлено на достижение одной или нескольких целей. Например, можно желать:

• создать эффективно работающую информационную систему;

• продолжать выполнять миссию организации;

• получить максимально возможную прибыль (в условиях неопределенности будущей финансово-экономической ситуации);

• избежать значительных убытков;

• максимально быстро ликвидировать чрезвычайную ситуацию;

• выиграть сражение;

• выиграть выборы в законодательный орган и т.д.

Несколько целей можно достичь одновременно. Однако так бывает не всегда. Например, иногда встречается формулировка «добиться максимума прибыли при минимуме затрат», которая с точки зрения классической теории оптимизации ошибочна. В самом деле, минимум затрат равен нулю, когда работа не проводится, но и прибыль тогда тоже равна нулю. Если же прибыль велика, то и затраты велики, поскольку и то, и другое связано с объемом производства. Можно либо максимизировать прибыль при фиксированных затратах, либо минимизировать затраты при заданной прибыли, но невозможно добиться «максимума прибыли при минимуме затрат». Однако если рассматривать эту задачу с точки зрения многокритериальной оптимизации, то решение будет состоять в поиске компромисса между этими противоречивыми критериями. Так и поступают на практике.

Ресурсы. Каждое решение предполагает использование тех или иных ресурсов. При практической работе над проектом решения важно все время повторять: «Чего мы хотим достичь? Какие ресурсы мы готовы использовать для этого?» Таким образом, в процедуре принятия решений наличие ресурсов всегда выступает в качестве ограничения. Ограничения могут быть материальными, финансовыми, кадровыми, моральными и другими.

Риски и неопределенности. Многие решения принимаются в условиях риска, то есть при наличии опасности потерь. Связано это с разнообразными неопределенностями, окружающими нас. Предвидение рисков является одним из важнейших показателей квалификации персонала, готовящего решения. Кроме отрицательных неожиданностей бывают положительные – их называют удачами. ЛПР стараются застраховаться от потерь и не пропустить удачу.

Аналогично рассмотренной выше формулировке, внутренне противоречива и формулировка: «максимум прибыли и минимум риска». Обычно при возрастании прибыли возрастает и риск – возможность многое или все потерять. Поэтому при принятии решений снова возникает задача оптимизации по двум критериям – обеспечить компромисс между величиной прибыли и уровнем риска.

К рискам относится также учет возможных отклонений исходных данных, и это нужно предусматривать в используемой математической модели с тем, чтобы оценить зону неопределенности при принятии решений.