Загальна схема розробки та прийняття управлінського рішення

Ця схема є моделлю, яка ідеалізується оскільки реальні процеси прийняття логістичних рішень унаслідок різноманітності організацій, ситуацій і проблем, що вимагають рішення, як правило, від неї відрізняються, тобто фактично структура процесу прийняття логістичного рішення багато в чому визначається ситуацією, яка склалася, і проблемою, що вирішується.

Процес обґрунтування логістичних рішень

3. Характеристика етапів процесу прийняття логістичних рішень.

1. Виявлення та аналіз проблеми. Процес розробки рішення по­чинається з виявлення і формулювання проблеми, що в даний момент стоїть перед організацією. Це може бути підвищення прибутку, осво­єння нових видів продукції, розширення ринків збуту тощо. Проблеми ці можуть бути давно відомими та враховуватися в планах організації, а можуть з'являтися раптово вже в ході їх реалізації, коли не вдається досягти запланованого результату чи виникають нові обставини й по­трібно шукати нові шляхи досягнення визначених цілей. Багато про­блем не видно на перший погляд, для їх виявлення й оцінки потрібен великий досвід і дослідницький підхід. Досвідчений менеджер відріз­няється саме вмінням «відчути» проблеми, які ще тільки виникають, їх роль, значення та можливі наслідки.

За наявності надмірної кількості проблем має діяти принцип пріо­ритетності: проблеми «фільтруються», робиться їх ранжування і ви­значається послідовність їх розв'язання.

Після «фільтрування», виявлення та формулювання першочергових проблем починається всебічне їх вивчення. Однією з фундаментальних вимог для правильного розв'язання проблеми є виявлення стійких при­чинно-наслідкових зв'язків між явищами, діями і результатами.

Основа обґрунтованого управління — дібрана інформація про ситуацію, в якій приймається рішення, про шляхи розв'язання пробле­ми, цілі управління й можливі наслідки. Критерії по­шуку інформації визначаються залежно від наявних умов.

Виникнення проблем та їх оцінка на практиці може відбуватись у двох різних ситуаціях:

— коли вихідним пунктом є сама проблема (ситуація нової про­блеми);

— коли вихідним пунктом виступає нова можливість для виконання ві­домих виробничих або управлінських завдань (ситуація нової можливості).

2. Формулювання цілей. Під час прийняття важливих рішень не­обхідно чітко уявляти цілі організації. Для цього використовуються методи простого переліку цілей, формування «дерева цілей», а це до­зволяє визначити ієрархічну структуру системи цілей і «критеріїв», що дають можливість оцінити ступінь їх досягнення.

Тільки після визначення цілей можна визначати фактори, механіз­ми, закономірності, ресурси, що впливають на розвиток ситуації.

3. Виявлення альтернатив. Генерування альтернативних варіан­тів рішень може здійснюватися або безпосередньо, або з допомогою спеціальних експертних процедур. Процедури генерування альтерна­тивних варіантів можуть передбачати як спеціальну організацію і про­ведення експертиз із використанням методів типу «мозкової атаки» тощо, так і створення автоматизованих систем генерування альтерна­тивних варіантів у складних випадках.

Технології генерування альтернатив досить різноманітні, це мо­жуть бути методи індивідуального творчого пошуку (метод аналогій, ідеалізації, інверсії), методи колективного пошуку («мозкова атака», «конференція ідей», «колективний блокнот») тощо.

Складніше розробити варіанти рішень, якщо ставиться декілька ці­лей. Можна вважати варіант рішення придатним для аналізу, якщо він наближає до досягнення однієї з цілей і не суперечить іншим.

4. Попередній вибір кращої альтернативи. Попередній аналіз за­пропонованих альтернатив відсіває «слабкі» варіанти. Технології ви­значення кращої альтернативи різноманітні, універсальних методів не існує. Можуть залучатися висококваліфіковані спеціалісти, які здатні дібрати кращі варіанти рішень для більш глибокого та ґрунтовного аналізу. Мають також ураховуватися специфічні особливості ситуації, встановлені в процесі її діагностики. Часто ситуації настільки складні, що описати їх можна лише приблизно за допомогою ряду моделей, і значну роль відіграють досвід та інтуїція управлінця.

Під час створення нових способів розв'язання проблеми особливо важлива здатність людини до творчості та вміння долати «психологіч­ну інерцію» йти «типовим» шляхом.

5. Вивчення та оцінка альтернатив. Вивчення альтернативних рі­шень та їх наслідків проводиться у два етапи. На першому етапі оціню­ється можливість реалізації кожної альтернативи. Оцінка базується на аналізі умов, у яких виконуватиметься ця альтернатива. На другому ета­пі оцінюється можливість наслідків реалізації кожної альтернативи. Та­ка оцінка залежить не тільки від зовнішніх умов, але й від дій, обумов­лених альтернативою. У тих випадках, коли це вдається, на першому і другому етапах визначається вірогідність реалізації їх наслідків.

У процесі відбору базових варіантів необхідно керуватися певними критеріями, за якими можуть оцінюватись варіанти рішень. Вибір кри­теріїв — процес творчий і досить часто неформалізований.

Деякі загальні групи критеріїв, що можуть використовуватися для по­рівняння варіантів:

— економічні (собівартість, рентабельність, прибутковість тощо);

— технологічні (надійність, якість, термін експлуатації і т. д.);

— техніко-економічні (продуктивність, строк окупності, інвестиції, експлуатаційні витрати тощо);

— ергономічні (безпека, зручність тощо);

— психологічні (навички керівництва, індивідуальні особливості та ін.);

— соціальні (юридичні норми, соціальні наслідки та ін.);

— екологічні (природоохоронні норми, екологічні стандарти, еко­логічний моніторинг і наслідки).

У колективному прийнятті рішень важливо «домовитися», чітко узгодити, якими пріоритетними критеріями доцільно користуватись під час аналізу та вибору рішення.

Для цього можна скористатись індивідуальними та колективними експертними оцінками. Аналітики виявляють свої суб'єктивні погляди на проблему, по-різному розставляють акценти, дають різні прогнози. Для того щоб рухатися вперед, слід пам'ятати про компроміси.

6. Експериментальна перевірка альтернатив. Коли управлінець після проведення оцінки альтернатив дещо сумнівається в остаточно­му виборі найкращого варіанта і при цьому є додаткові ресурси (мате­ріальні, трудові, час тощо), по можливості здійснюється експеримен­тальна перевірка двох-трьох кращих альтернатив. Зрозуміло, що далеко не завжди експериментальна перевірка можлива в принципі.

7. Вибір найкращого варіанта рішення. Після визначення кола можливих рішень настає етап кінцевого вибору найкращого варіанта рішення.

Оскільки ухвалення рішення — це не тільки наука, але й мистецт­во, прерогатива ухвалення рішення належить особі, що його приймає.