12. Определение общей (базовой) стратегии развития, конкурентной стратегии и функциональных стратегий организации

Эта часть стратегического плана включает полное описание планируемых стратегий трех уровней управления организацией: корпоративной, деловой, функциональной.

Базовые стратегии развития включают следующие виды: рост, ограниченный рост, сокращение. Каждая из этих стратегий имеет свои альтернативы [9, 16, 17, 21].

Для преодоления кризисной ситуации организации выделяют два наиболее распространенных вида антикризисных стратегий:

А) защитную, включающую сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, производства и сбыта;

Б) наступательную, включающую активный маркетинг, высокие цены, использование резервов, модернизацию, совершенствование управления. В этом случае наряду с экономными мероприятиями корректируются принципы деятельности организации, т.е. изменяется стратегия. В соответствии с ней разрабатываются финансовая, маркетинговая, техническая и инвестиционная программы, позволяющие привести к финансовому оздоровлению [9].

Существует множество направлений достижения конкурентных преимуществ или деловых стратегий, но наиболее общими являются лидерство в издержках, фокусирование, дифференциация продукции. Эти направления М. Портер называет базовыми (общими) конкурентными стратегиями [2, 3, 9, 18, 21]. Выбор конкретной стратегии конкуренции зависит от стратегического потенциала организации, возможности расширения ее ресурсов, от результатов конкурентного анализа.

Чтобы обеспечить реализуемость общей стратегии развития и конкурентной стратегии, следует детализировать функциональные стратегии. Эта часть стратегического плана показывает, что нужно сделать каждому специалисту организации для того, чтобы, общая цель была достигнута. Отдельные функциональные стратегии включают в себя ряд блоков: финансовый, производственный, кадровый, сбытовой, инвестиционный и др. [2, 3, 5, 6, 7, 11, 15, 16, 17, 18, 20, 22].

Прежде всего, необходимо дать оценку сегодняшней стратегии экономической организации по следующим параметрам:

• Цели, общая, конкурентная и функциональные стратегии;

• Показатели действующей корпоративной стратегии (увеличение или уменьшение доли рынка; изменение рентабельности; динамика объёма чистой прибыли; сравнение темпов роста продаж предприятия и роста рынка в целом).

Если стратегия в целом успешна, то это не исключает коррективы её отдельных элементов.

Пример 1 (ГАУ ЦКИ «Югор»):

Определение общей (базовой) стратегии развития, конкурентной стратегии и функциональных стратегий организации

Прежде всего, необходимо дать оценку сегодняшней стратегии экономической организации.

Базовая стратегия: Центр культурных инициатив «Югор» реализует стратегию ограниченного роста: цели развития устанавливаются от достигнутого и корректируются в соответствии с изменяющимися условиями. В среднем рост прибыли составляет 3%, в связи с тем, что организация является некоммерческой и в основном финансируется за счет средств из государственного бюджета.

Функциональные стратегии:

1. Стратегия управления персоналом: продолжение мер направленных на повышение мотивации персонала и уменьшения его текучести, а именно: совершенствование системы надбавок и премий, регулярные аттестации, повышение квалификации.

2. Финансовая стратегия: поиск дополнительных источников финансирования в связи с сокращением финансирования со стороны правительства путем расширения спектра платных услуг.

3. Стратегия безопасности: изучение окружающей среды на макро- и региональном уровнях, а так же на уровне партнеров и конкурентов, учет изменений в налоговом законодательстве, более обоснованное определение объема продаж и прибыли, обеспечение безопасности информационных ресурсов: более четкая проработка юридических договоров с партнерами, постоянный анализ системы защиты коммерческих секретов.

4. Производственная стратегия: проведение плановых ремонтных работ номеров гостиницы и периодическое обновление техники в номерном фонде, производство качественной сувенирной продукции, увеличение количества межрегиональных и международных выставочных проектов, расширение спектра студий, кружков и творческих коллективов, увеличение количества мероприятий, направленных на представление новых видов современного искусства.

5. Инновационная стратегия: проведение мероприятий новых форматов.

6. Информационная стратегия: периодическое обновление компьютерных программ необходимых для работы центра.

7. Ценовая стратегия: расчет цены по методу «средние издержки плюс прибыль».

8. Маркетинговая стратегия: на сегодняшний день, у ЦКИ «Югор» рекламная политика развита недостаточно.

Для продвижения услуг центр использует:

• Официальный сайт;

• Рекламу на часто посещаемых сайтах: «БНКоми»;

• Страницы в социальных сетях, с постоянно обновляющейся информацией (вконтакте, instagram);

• Профсоюзы организаций: ООО «Главпечать», Сыктывкарская городская общественная организация ветеранов войны, труда, Вооруженных Сил и правоохранительных органов;

• Договоры с образовательными учреждениями: ГОУ СПО «Колледж искусств РК», МАУО «Технологический Лицей», «Сыктывкарский гуманитарно-педагогический колледж имени И.А. Куратова», «Сыктывкарский автомеханический техникум», ГОУ детские сад-школы № 1, 2 и детские сады № 88, 97;

• Договоры на производство и размещению аудио- и видеопродукции (ФГУП «ВГТРК Государственная телевизионная и радиовещательная компания «Коми Гор»– телеканал Россия-1» и «Радио России», «Комиинформ Медиа»). Ретро FM и ГАУ РК «Финно-угорский этнокультурный парк» имеют статус информационного партнера.

С целью популяризации услуг ЦКИ «Югор» предлагаем дополнить комплекс маркетинга следующими мероприятиями:

• Более полное использование современных технических средств;

• Привлечение промоутеров;

• Проведение семинаров об услугах Центра среди студентов и школьников;

• Заключение договоров с муниципалитетами, организациями городов и районов Коми о предоставлении информации о Центре сотрудникам;

• Разработка рекламы ЦКИ «Югор» с участием известных людей Коми;

• Акцентирование внимания на известности выставки/мероприятия или ее темы в России и (или) за рубежом;

• Обеспечение доступных цен на молодежные мероприятия;

• Проведение различных конкурсов;

• Привлечение студентов факультетов искусств ВУЗов и школьников к деятельности Центра путем предоставления возможности выставлять свои работы;

• Обеспечение доступных цен на молодежные мероприятия: предоставление скидок при предъявление купона, полученного от промоутеров, разработка абонементов на многократные посещения выставок и мастер-классов;

• Раздача на открытиях выставок небольших сувениров: ручек, календарей и т. д. с коми-символикой или символикой Центра.

Конкурентные стратегии по Портеру:

Исходя из данных анализа конкурентов наиболее подходящей конкурентной стратегией для гостиницы «Югор» является стратегия фокусирования на определенном сегменте рынка. В данном случае, это деятели культуры, а также участники культурных мероприятий. Югор предоставляет постояльцам-участникам уникальную возможность проживать непосредственно в месте проведения мероприятия, избавляя их от необходимости добираться до места.

С позиции культурного Центра целесообразно выбрать стратегию дифференциации. Выбор стратегии дифференциации ассортимента обусловлен широким спектром предлагаемых услуг, а также предложением услуг нового формата, проектов индивидуального направления, что заметно обособляет услуги Центра от услуг данной отрасли. Это позволяет обеспечить более высокую ценность по сравнению с конкурентами услуг для покупателя с точки зрения уровня качества, наличия его особенных характеристик.

Пример 2 («DANCE STUDIO Оксаны Трубецкой»):