4. Согласительные полномочия состоят в том, что их обладатель в обязательном порядке высказывает в пределах компетенции свое отношение к решениям, принимаемым в рамках распорядительных полномочий.

Выделяется несколько видов полномочий:

А) Распорядительные полномочия позволяют принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Эти полномочия могут быть общими, линейными и функциональными.

- общими полномочиями обладает высшее руководство организации, определяющее основные направления ее деятельности.

- линейные полномочия дают возможность руководителям предписывать своим непосредственным подчиненным, что, когда и где те должны делать или, наоборот, не делать, чтобы обеспечить достижение поставленной цели, а также координировать их работу.

- функциональные полномочия сводятся к принятию соответствующими руководителями обязательных для исполнения решений, регулирующих деятельность работников, непосредственно подчиняющихся другим (линейным) руководителям.

Б) Обладатели рекомендательных (консультативных) полномочий при необходимости могут давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, как лучше всего решить тот или иной узкий вопрос. Но, в отличие от предыдущего случая, эти советы не являются инициативными, обязательными для исполнения.

В) Можно говорить о представительских полномочиях, дающих возможность действовать от имени высшего руководства. В их рамках выделяют:

- контрольно-отчетные полномочия, предоставляющие возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления обязательной информации, анализировать ее, делать выводы и доводить их до сведения администрации.

- координационные полномочия заключаются в том, что лицо или подразделение, которое ими наделяется, имеет право согласовывать деятельность других участников управления.

- переговорные полномочия на заключения внешних сделок, урегулирование конфликтов и прочее;

- согласительные полномочия состоят в том, что их обладатель в обязательном порядке высказывает свое официальное отношение к принимаемым решениям. Такие полномочия могут быть предостерегающими или блокирующими.

Централизация - сосредоточение большинства управленческих полномочий в руках высшего руководства организации.

Децентрализация - сосредоточение большинства управленческих полномочий в низовых подразделениях.

17. Лидерство и власть в организации: развитие теории лидерства, современные концепции лидерства.

Лидерство – это условия формирования, проявления и существования авторитета менеджера, признания его заслуг, квалификации, опыта, благоприятных человеческих качеств.

Согласно личностной теории лидерства лучшие из руков-ей обладают определенным набором общих для всех качеств, и если эти качества выявить, то люди могут научиться воспитывать их в себе и таким образом становиться лидером. Слабые стороны этой теории: трудно классифицировать личные черты человека и давать им количественную оценку; результаты чаще всего несопоставимы, а изучение личных характеристик дает противоречивые результаты.

Поведенческий подход к лидерству определяет лидерство как функцию поведения человека. Среди основных теорий этого направления выделяют:

1) авторитарно-либеральный континуум стилей Курта Левина;

2) выделение ориентации на дело и ориентации на работников;

3) управленческая решетка Блейка-Моутона.

Авторитарно-либеральный континуум стилей является первым подходом к описанию поведения лидеров (1944 г.).

Курт Левин выделил следующие стили руководства:

Автократический стиль (авторитарный) – решение принимается руководителем, характеризуется высокой степенью единоличной власти руководителя, никаких полномочий группе не делегируется.

Демократический стиль – решение принимается группой. Характеризуется разделением власти и участием подчиненных в управлении.

Попустительский стиль (либеральный) – характеризуется минимальным участием руководителя, группа имеет полную свободу принимать решения. Подчиненные сами определяют цели и сами контролируют свою работу.

В 1945 г. в исследовательском центре Мичиганского университета был выявлен другой континуум стилей лидерства:

- ориентация на работников – то есть руководитель сосредоточен на человеке. Его главная забота – люди, а повышение производительности труда достигается путем совершенствования человеческих отношений, учета мотивации, взаимопомощи, коллегиальности в принятии решения, без мелкой опеки.

- ориентация на производство – то есть руководитель, сосредоточенный на работе, прежде всего заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждения для повышения ПТ (классический пример – Ф. Тейлор). Главное внимание – на произ-нном и технологическом аспектах работы.

Общий вывод – стиль руководства должен быть одновременно ориентированным и на работу, и на работника.

На сегодняшний день разрабатываются современные концепции лидерства, которые пытаются совместить традиционный и ситуационный подходы, к ним относят: концепция атрибутивного лидерства, концепцию харизматического лидерства, концепцию преобразующего лидерства.

Атрибутивный подход к лидерству. Он вытекает из того, что выводы лидера в равной степени, как и поведение подчиненных, обусловленные реагированием лидера на поведение подчиненных. Наблюдая за работой подчиненных, лидер получает информацию о том, как она выполняется. В зависимости от этого он делает свои выводы о поведении каждого рабочего и выбирает стиль своего поведения так, чтобы адекватно реагировать на поведение подчиненного.

Концепция харизматического лидерства. Есть две противоположные позиции формирования имиджа лидера. Одна отрицает вообще какое-либо влияние лидера на организационную эффективность, а другая - ведет к лидерской харизмы и попытки подчиненных приписать лидеру почти магические, а в отдельных случаях божественные качества. Харизма является формой влияния на других посредством личностной привлекательности, вызывающей поддержку и признание лидерства, обеспечивая владельцу харизмы власть над подчиненными. Как источник лидерской власти харизма является властью примера, связанного со способностью руководителя влиять на подчиненных в силу своих личных качеств и стиля руководства. Харизма дает руководителю преимущество эффективнее производить свое влияние на подчиненных. Многие считают, что получение харизмы связано со способностью лидера находить своих поклонников и почитателей и даже менять их состав в зависимости от ситуации. Другие определяют харизму как набор специфических лидерских качеств. Последнее легло в основу рассматриваемой ниже концепции харизматического лидерства, являющейся, по сути, продолжением концепции атрибутивного лидерства и строящейся на комбинации качеств и поведения лидера.

Концепция преобразующего лидерства. Понятие преобразующего или реформаторского лидерства имеет много общего с харизматическим лидерством. Лидер-реформатор пытается повлиять на коллег повышением уровня их сознания в восприятии важности и ценности поставленной цели, дает им возможность совместить свои личные интересы с общими целями, создание дружеской атмосферы и убеждения важности саморазвития. Лидер-реформатор - это преобразователь, а не спаситель; он обнаруживает творчество, а не волшебство, за ним стоят реалии, а не мифы, он ведет последователей от результата к результату, а не от обещания к обещанию, ориентирует на работу, а не на дивиденды; его цель не изменить мир, а измениться в мире через развитие.

18. Управление конфликтом в организации: понятия, типология конфликтов в организации, стратегия и методы разрешения конфликтов.

Конфликт в организации - это осознанное противоречие между общающимися членами этого коллектива, который сопровождается попытками его решить на фоне эмоциональных отношений в рамках организации или в межорганизационном пространстве.

1. конфликты, представляющие собой реакцию на препятствие достижению основных целей трудовой деятельности;

2. конфликты, возникающие как реакция на препятствия к достижению личных целей работников в рамках трудовой деятельности;

3. конфликты, вытекающие из восприятия поведения членов коллектива как несоответствующего принятым социальным номам совместной трудовой деятельности.

4. сугубо личные конфликт, между работниками, обусловленные несовместимостью индивидуально-психологических характеристик - резкими различиями потребностями, интересов, ценностных ориентаций, уровнем культуры в целом.

Помимо вышеприведенной типологии, существует огромное число общих и частных классификаций, данных психологами. К основным признакам, на основе которых предлагаются различные типологии конфликтов, относятся объект конфликта; особенности сторон; длительность; функции; формы проявления; тип структуры отношений; последствия и т.п.

В первичных группах конфликты разделяются на кратковременные и затяжные. Большинство конфликтов назревает постепенно, конфликтующие стороны лишь в узком кругу выражают свои претензии. Предпринимаются попытки решить вопрос мирно, путем удовлетворения просьбы или отмены приказа. Если такой способ не вызывает позитивной реакции или наталкивается на отказ, конфликт приобретает затяжной характер.

По целям, которые отстаивают стороны, конфликты делятся на преследующие личные, групповые и общественные цели. Цели также делятся по их нравственному содержанию (ради чего затевается конфликт), по времени (близкие или отдаленные), по публичности (открытые или скрытые).

По источникам возникновения - деловые и эмоциональные конфликты. Деловые - организационные конфликты (например, несовершенство организационных структур, организации, оплаты труда, стиля руководства); эмоциональные связаны с индивидуальными психологическими особенностями, психологической несовместимостью оппонентов.

По объему конфликты делятся на глобальные (охватывают весь коллектив или большую его часть) и парциальные (происходят между работниками или между работником и руководителем).

По значению для организации конфликты делятся на конструктивные и деструктивные. Конструктивный конфликт возникает, когда оппоненты не выходят за рамки этических норм, деловых отношений и разумных аргументов.

Деструктивный конфликт возникает, когда одна из сторон жестко настаивает на своей позиции и не желает учитывать интересы другой стороны или всей организации в целом либо когда один из оппонентов прибегает к нравственно осуждаемым методам борьбы, стремится психологически подавить партнера.

По уровням взаимодействия различают «вертикальные», «горизонтальные», линейно-функциональные, ролевые конфликты.

Первым в классификации по уровням идет горизонтальный конфликт - взаимоотношения равных по своему должностному статусу оппонентов. Типичные горизонтальные конфликты - конфликт между функционально связанными отделами, например, сбытом и производством, между отдельными компаниями в концерне, между партнерами при слиянии, между двумя учредителями.

Вертикальный конфликт возникает между руководителем и подчиненным. Первый стремится усилить свою власть и контроль, а второй все больше сопротивляется. Стремясь защитить свою автономию, подчиненные используют следующие “способы” воздействия на руководство: утаивают от руководителя информацию, оказывают пассивное сопротивление, сплачиваются с коллегами и используют “круговую поруку”, создают видимость бурной работы или подчеркивают свою незаменимость

Линейно-функциональный конфликт чаще носит сознательный или чувственный характер. Его разрешение связано с улучшением отношений руководством и специалистами.

Многие специалисты, занимающиеся вопросами разрешения конфликтов профессионально, считают, что процесс управления конфликтами зависит от множества факторов, значительная часть которых плохо поддается управляющему воздействию. Например, взгляды личности, мотивы и потребности индивидов, групп. Сложившиеся стереотипы, представления, предрассудки, предубеждения могут иногда свести на нет усилия тех, кто вырабатывает решения. В зависимости от вида конфликта поиском решений могут заниматься разные службы: руководство организации, служба управления персоналом, отдел психолога и социолога, профсоюзный комитет, стачком, милиция, суды. Решение конфликта представляет собой устранение полностью или частично причин, породивших конфликт, либо изменение целей участников конфликта.

Управление конфликтом включает в себя: прогнозирование конфликта; предупреждение одних и вместе с тем стимулирование других; прекращение и подавление конфликта; регулирование и разрешение. Каждый из названных видов действий представляет собою акт сознательной активности субъектов: одного из конфликтующих либо обоих, или же третьей стороны, не включенной в конфликтное действие. Управление становится возможным при наличии некоторых необходимых условий. К таковым относятся: объективное понимание конфликта как реальности; признание возможности активного воздействия на конфликт; наличие материальных, политических и духовных ресурсов, а также правовой основы управления, способности общественных субъектов к согласованию своих позиций и интересов, взглядов и ориентаций