Виды стратегического анализа

В зависимости от сложности рассматриваемых процессов и явлений, стратегический анализ может быть:

1. Частным (тематическим), посвященным изучению какой- либо одной стороны деятельности или одного процесса;

2. Комплексным, охватывающим все важнейшие аспекты того или иного вида деятельности.

В зависимости от объекта анализа выделяют стратегический анализ внешней и внутренней среды. При распределении объектов анализа на факторы, относящиеся к внешней среде, и факторы, входящие во внутреннюю среду организации, рассматривают возможность управления анализируемым фактором со стороны менеджмента организации. Так, если менеджеры могут активно воздействовать на фактор, он относится к внутренней среде, а в том случае, если фактор не поддается управленческим воздействиям либо поддается им частично, его следует отнести к внешней среде. Например, персонал организации полностью подчиняется приказам руководства, поэтому является элементом внутренней среды организации, а поставщики хотя и могут менять линию своего поведения под влиянием переговоров с представителями организации, но полностью не подчиняются ее руководству, поэтому они относятся к внешней среде.

Стратегический анализ внешней среды выступает инструментом, помогающим разработчикам стратегии контролировать внешние по отношению к организации факторы для того, чтобы предвидеть потенциальные угрозы и новые возможности. Внешняя среда организации неоднородна. Традиционно в ее составе выделяют два слоя: макроокружение и микроокружение.

Макроокружение (или фоновое окружение, или общая среда, или «экология фирмы», или внешняя среда косвенного воздействия) — внешний уровень окружающей среды, который формируется независимо от организации и оказывает влияние на нее и на факторы микроокружения. Макроокружение включает в себя экономику, политику, физико-географические условия, социальнокультурные факторы и т.д. Организация не в состоянии оказывать целенаправленное влияние на макроокружение, но вынуждена изучать его, так как факторы и условия макроокружения заставляют организацию приспосабливаться к ним и зачастую предопределяют стратегически важные решения.

Микроокружение (или рабочая среда, или деловое окружение, или внешняя среда прямого воздействия) представляет собой совокупность организаций и людей, которые связаны с рассматриваемым предприятием в силу поставленных перед ними целей и задач. Прежде всего к микроокружению относятся деловые партнеры и конкуренты, а также союзы и общества потребителей, акционеры, кредиторы, профессиональные союзы, правительственные органы и т.д.

В соответствии с классификацией факторов внешней среды ее стратегический анализ делится на две составляющие: стратегический анализ макроокружения и стратегический анализ микроокружения, что отражено на рисунке 1.1.

Стратегический анализ внутренней среды представляет собой процесс комплексного анализа ее факторов, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление внутренних стратегических проблем. В разных литературных источниках эту составляющую стратегического анализа называют по-разному: управленческий анализ, анализ внутренних ресурсов и возможностей, внутренний анализ, самоанализ, бизнес-диагностика.

Как указывают А.Н. Хорин и В.Э. Керимов, разделение стратегического анализа на две крупные составляющие — анализ внешней и внутренней среды обусловлено тем, что их, как правило, выполняют разные функциональные службы организации. Анализ внешней среды выступает функцией службы маркетинга, а управленческий анализ — планово-экономического отдела или службы внутреннего аудита [91].

Ряд авторов придерживаются мнения, что стратегический анализ внешней среды должен предшествовать стратегическому анализу внутренней среды [21, с. 75; 24, с. 43—44]. Другие ученые, наоборот, считают, что стратегический анализ должен начинаться с анализа внутренней среды, после завершения которого выполняется анализ внешней среды. Есть и третья точка зрения, на наш взгляд, наиболее рациональная, согласно которой стратегический анализ внешней и внутренней среды должны осуществляться в организации одновременно. Данная точка зрения разделяется А.Н. Петровым, который указывает, что стратегический анализ внешней деловой среды и анализ внутренних возможностей являются самостоятельными и в то же время взаимосвязанными этапами, «поскольку результат анализа — это синтез выводов, полученных на каждом этапе, однако цели исследования и информационная база позволяют рассматривать их изолированно. Реализации такого подхода способствует тот факт, что, как указывалось выше, работы по анализу внешней и внутренней среды ведутся разными структурными подразделениями организации, что позволяет осуществлять эти виды деятельности параллельно и тем самым создать предпосылки для сокращения общего времени стратегического анализа.

О.В. Кожевина в своей работе [38, с. 233—234] предлагает различать следующие виды стратегического анализа в зависимости от его объекта: корпоративный стратегический анализ, функциональный стратегический анализ, стратегический анализ деятельности структурных бизнес-единиц, стратегический конкурентный анализ. Три первых из перечисленных видов анализа

О.В. Кожевина относит к внутреннему стратегическому анализу, а последний (конкурентный анализ) — к внешнему стратегическому анализу.