1.4. Методы исследования внешней и внутренней среды организации

Существуют различные методы исследования и оценки внешней и внут-ренней среды организации. Некоторые из этих методов в большей степени ана-лизируют внутренние переменные, другие – больше концентрируются на внешних факторах влияния, но все они, так или иначе, предназначены для того, чтобы организация могла наиболее эффективно использовать свой внутренний потенциал, с целью выжить и добиться успеха в условиях неопределенности.

Наиболее известным методом анализа и оценки внешних факторов влияния на организацию является метод STEP - анализа. Назван этот метод по на-чальным буквам английских слов, обозначающих группы факторов, влияющих на организацию: social (социальные); technological (технологические); economi-cal (экономические); political (политические).

Метод исследования предполагает анализ двух уровней внешнего окруже-

ния: среды дальнего и среды ближнего окружения.

В настоящее время наиболее популярным методом анализа внешней и внутренней среды организации является метод SWOT-анализа.

Применяемый для стратегического анализа метод SWOT – аббревиатура от английских слов:

• сила (strength);

• слабость (weakness);

• возможности (opportunities);

• угрозы (threats).

Также, уже упоминавшаяся модель «7 – S» Mc-Kinsey может исполь-зоваться для оценки внешней среды организации. После анализа показателей основных компонентов внутренней среды организации строится матрица «стра-тегическое положение/привлекательность рынка» и определяется рыночная стратегия фирмы.¹¹ Матрица была разработана консалтинговой компанией Mc-Kinsey совместно с корпорацией «Дженерал Электрик».

¹¹ Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. – М.: Дело, 2003.

47

Рис. 12. Матрица McKinsey

Другим комбинированным методом, позволяющим оценить и проанализи-ровать как внутреннюю среду организации, так и ее стратегические перспекти-вы, является модель Надлера-Ташмена.¹² Она определяет критичные взаимосвязанные и взаимозависимые области организации относительно предполагаемых изменений (рис. 13):

• решаемые задачи;

• структуры и системы (формальные и неформальные);

• культура организации;

• люди (их взаимоотношения и взаимодействия).

Относительно этих элементов необходимо определить не только желаемое и текущее состояние, но и области разделяемого (и неразделяемого) видения, то есть того образа будущего, с которым согласны большинство ключевых со-трудников, которых затрагивает данная проблема. Необходимо рассмотреть ключевые факторы внешнего окружения, способные существенно повлиять на организацию и данное изменение. Кроме того, авторы этой модели подчеркива-ли ключевую роль лидера в управлении изменениями.

¹² Источник в Интернете: http://www.ido.rudn.ru/open/menegment/p1_4.htm

48

Рис.13. Модель Надлера-Ташмена

Метод SWOT-анализа является широко признанным подходом, позволяю-щим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, кото-рые присущи организации, и внешними возможностями и угрозами. Методоло-гия SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формирования стратегии организации. А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд предложили следующий при-мерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить соста-вить список сильных и слабых сторон организации, а также список возможно-стей и угроз для нее, заключенных во внешней среде (табл. 4).

Организация может дополнить каждую из четырех частей списка теми ха-рактеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится. ¹³

			Таблица 4
	Содержание SWOT-анализа
Сильные стороны:			Возможности:
- Выдающаяся компетентность;		- Выход на новые рынки или сегменты
- Адекватные финансовые ресурсы;			рынка;
- Высокая квалификация;		-	Расширение производственной линии;
- Хорошая репутация у покупателей;		- Увеличение разнообразия во взаимо-
- Возможность получения экономии от			связанных продуктах;
роста объема производства;		-	Вертикальная интеграция;
- Защищенность от сильного конкурент-		- Возможность перейти в группу с
ного давления;			лучшей стратегией;
- Подходящая технология;		- Остановка в развитии у конкурирую-
- Преимущества в области издержек;			щих фирм;
- Преимущества в области конкуренции;		-	Ускорение роста рынка и др.

¹³ Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

49

• Наличие инновационных способностей и возможностей их реализации;

• Проверенный временем менеджмент и др.

	Слабые стороны:		Угрозы:
- Нет ясных стратегических направле-		- Возможность появления новых кон-
	ний;		курентов;
-	Ухудшающаяся конкурентная пози-	- Рост продаж замещающего продукта;
	ция;	-	Замедление роста рынка;
-	Устаревшее оборудование;	-	Неблагоприятная политика прави-
-	Более низкая прибыльность, потому		тельства;
	что…	-	Возрастающее конкурентное давле-
- Отсутствие некоторых видов ключевой			ние;
	квалификации и компетентности;	-	Затухание делового цикла;
- Плохое отслеживание процесса вы-		- Возрастание силы торга у покупате-
	полнения стратегии;		лей и поставщиков;
-	Внутренние производственные про-	- Изменение потребностей и вкуса по-
	блемы;		купателей;
- Уязвимость по отношению к конку-		-	Неблагоприятные демографические
	рентному давлению;		изменения и др.

• Отставание в области исследований и разработок;

• Очень узкая производственная линия;

• Слабое представление о рынке;

• Конкурентные недостатки;

• Низкие маркетинговые возможности;

• Неспособность финансировать необ-ходимые изменения в стратегии и др.

После того, как конкретный список сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, кото-рая имеет следующий вид (табл. 5).

Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа соот-ветствующие характеристики организации. В верхней части матрицы также вы-деляются два блока (возможности и угрозы) в которые выписываются все воз-можности и угрозы. СИВ (сила и возможности), СИУ (сила и угрозы), СЛВ (слабость и возможности), СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей рас-сматриваются все возможные парные комбинации с выделением тех, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

50

			Таблица 5
	Матрица SWOT-анализа
	Возможности:		Угрозы:
	1.		1.
	2.		2.
	3.		3.
Сильные стороны:	Поле СИВ:		Поле СИУ:
1.
2.
3.
Слабые стороны:	Поле СЛВ:		Поле СЛУ:
1.
2.
3.

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, разрабатывает-ся стратегия по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена та-ким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодо-леть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устране-ния угрозы. Для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна выраба-тывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

При разработке стратегии, обычно учитывается, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возмож-ность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополни-тельные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

Методологическое значение внешней среды:

• развитие ситуационного подхода;

• развитие системного подхода;

51

• стратегическое управление;

• управление изменениями в организации.