5.3. Контролінг у системі управління

У системі керування розрізняють оперативний і стратегічний контролінг.

Стратегічний контролінг призначений для забезпечення умов ефективного використання підприємством наявних у нього ре­зервів і створення нових потенціалів успішної діяльності в перспек­тиві. Служба стратегічного контролінгу виступає як внутрішній кон­сультант менеджерів і власників підприємства при виробленні стра­тегії, стратегічних, цілей і задач. Вона поставляє необхідну інформа­цію, що орієнтує керівництво в процесі ухвалення рішення.

Основна задача оперативного контролінгу — надавати допо­могу менеджерам у досягненні запланованих цілей, що виражаєть­ся найчастіше у вигляді кількісних значень рівнів рентабельності, ліквідності і/або прибутку.

Стратегічний контролінг визначає мету і задачі для оперативно­го контролінгу, тобто ставить нормативні рамки. Обидва розглянуті напрямки контролінгу відрізняються за охоплюваним часовим обрієм. Так, оперативний контролінг реалізує свої функції на короткостро­ковому відрізку часу (до одного року), та його інструментарій прин­ципово відрізняється від методів і методик стратегічного контролінгу. Стратегічний контролінг у сучасному менеджменті не прив'я­заний жорстко до часових рамок, хоч найчастіше мова йде про середньо- і довгостроковий періоди.

В організаціях, що розрізняють і визнають важливість як опе­ративного, так і стратегічного менеджменту, як правило, виділя­ють у самостійні організаційні одиниці підрозділи оперативного і стратегічного контролінгу.

5.3.1. Стратегічний контролінг

Стратегічний контролінг координує функції стратегічного планування, контролю і системи стратегічного інформаційного за­безпечення [21].

Цільова задача стратегічного планування полягає в забезпеченні тривалого успішного функціонування організації. Для цього по­трібно формулювати і впроваджувати стратегії пошуку, побудови і збереження потенціалу успіху (прибутковості). Варто розрізняти нові та існуючі потенціали успіху.

Якщо підприємство може забезпечити більш ефективне, ніж у конкурентів, рішення наявних або нових проблем клієнтів, то це означає його здатність генерувати нові потенціали успіху.

Потенціали успіху можна розділити також на зовнішні і внутрішні.

- зовнішні потенціали залежать від успішної комбінації «продукт/ринок».

- внутрішні потенціали можуть бути інфор­маційні, структурні, технічні, фінансові, кадрові та ін.

Процес стратегічного планування можна розбити на такі фази:

• пошук і формулювання стратегічної мети;

• оформлення й оцінка стратегії;

• ухвалення стратегічного рішення.

Задача стратегічного контролю - супроводжувати і підтри­мувати стратегічний план щодо забезпечення його життєздатності.

Супровід включає перевірку адекватності формулювання стратегії, її впровадження і реалізацію.

При формуванні концепції стратегічного контролю необхідно враховувати і вирішувати такі задачі, як:

• формування контрольованих величин для виміру й оцінки потенціалу успіху;

• встановлення нормативних величин, що діють як база для по­рівняння;

• визначення фактичних (реальних) значень контрольованих величин;

• повторний огляд реальних величин стосовно нормативних шляхом порівняння плану і факту (тобто по статистиці за минулий період) і порівняння плану з реально сформованими (бажаними) контрольованими величинами, що характеризують актуальний потенціал успіху;

• фіксація відхилень і аналіз причин;

• виявлення необхідних коригувальних заходів для керування відхиленнями від стратегічного курсу.

Процес стратегічного контролю складається з трьох фаз:

• формування контрольованих величин;

• проведення контрольної оцінки;

• ухвалення рішення за результатами стратегічного конт­ролю.

Об'єктами контролю, а отже, і контрольованими величинами мо­жуть бути: мета, стратегії, потенціали успіху, фактори успіху, сильні і слабі сторони підприємства, шанси і ризики, припущення-сценарії, рубежі і наслідки.

Проведення контрольної оцінки може розглядатися як власне контроль у вузькому розумінні. Тут визначаються й оцінюються ефективність поточного процесу і створеної структури, а також правильність поставленої мети. Зокрема, на цій фазі можуть про­водитися порівняння, аналіз і оцінка відхилень, а також обґрунту­вання причин, що викликали виявлені відхилення.

Ухвалення рішення за результатами стратегічного контролю є останньою фазою процесу стратегічного контролю за даними ана­лізу відхилень між контрольованими величинами, де генеруються і реалізуються коригувальні заходи. Крім того, стимулюється про­ведення самих коректувань.

Розробка стратегічних планів неможлива без інформаційної си­стеми раннього виявлення майбутніх тенденцій як поза підприєм­ством, так і всередині нього. Зовнішні «індикатори» повинні інфор­мувати про економічні, соціальні, політичні і технологічні тенденції. Внутрішні «індикатори», що представляють собою на практиці ок­ремі показники та їх системи, покликані інформувати керівництво про стан підприємства, а також прогнозувати кризові ситуації на підприємстві в цілому або в окремих сферах його діяльності. У за­дачу контролінгу входить методична і консультаційна допомога із створення системи раннього виявлення тенденцій і факторів, здат­них принести при їх розвитку, як вигоду, так і збиток.

Типові інструменти і методи, що використовує контролінг для надання консультацій керівництву при розробці стратегічного пла­ну, широко застосовуються у практиці стратегічного менеджменту.

У першу чергу мова йде про методи аналізу конкуренції, ринків, життєвого циклу продуктів, слабих і сильних місць підприємства (стратегічний баланс), перспектив диверсифікованості продуктів з урахуванням динаміки ємності і частки ринку.

Одним з основних джерел інформації у стратегічному контро­лінгу є стратегічний облік. Як інструментарій стратегічного обліку значного поширення набув метод стратегічних балансів. Існує кілька видів і методик складання стратегічних балансів. Насамперед виді­ляють зовнішні і внутрішні баланси. Перші мають на меті виявлен­ня і вимір шансів і ризиків підприємства на ринку (у зовнішньому середовищі). Задача побудови внутрішніх балансів полягає у вияв­ленні вузьких місць на підприємстві шляхом оцінки сильних і сла­бих сторін напрямків його діяльності.

Найчастіше використовуються методики побудови стратегіч­ного балансу, засновані на бальній або відсотковій оцінці і зістав­ленні сфер діяльності підприємства. При цьому встановлюються різні внутрішні нормативи, що визначають момент настання кри­тичного значення вузького місця. Баланси можуть будуватися як у формі класичної схеми балансу, так і у вигляді діаграми в полярних координатах.