Тема 4. Адаптация персонала

План:

1. Адаптация новых работников.

2. Процедура оценки и аттестации.

Экзаменационные вопросы:

1. Адаптация новых работников.

2. Управление адаптацией работников.

3. Управление адаптацией работников.

1. Адаптация новых работников.

Адаптация – это взаимное приспособление работника и организации, которая основывается на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно - экономических условиях труда.

Трудовая адаптация содержит 3 элемента:

– психофизиологический - это привыкание организма человека к новым для него производственным и санитарно-гигиеническим условиям. Показателями психофизиологической адаптации является степень монотонности труда, его содержательность, условия производства (освещенность, шум, температура, влажность, наличие пыли и газов на рабочем месте).

– социально-психологический - это вхождение работника в новый трудовой коллектив с уже сложившимися взаимоотношениями, традициями, нормами; знакомство с руководителем и коллегами, а также личная оценка сложившихся традиций.

– профессиональный – овладение профессиональными навыками в новых условиях.

Виды трудовой адаптации:

– ПЕРВИЧНАЯ – при первом вхождении в постоянную и конкретную трудовую деятельность, продолжается от 6 до 12 месяцев.

– ВТОРИЧНАЯ имеет место в 2-х случаях:

при переходе на новое место работы со сменой или без смены профессии;

при существенном изменении производственной обстановки.

– ДЕЗАДАПТАЦИЯ – явление обратное трудовой адаптации, когда работнику перестают нравиться содержание, условия и размер оплаты труда.

Процесс трудовой адаптации протекает в несколько этапов:

1. ознакомительный – получение общих представлений о рабочем месте (длительность 2-3 месяца).

2. ассимиляции – приспособление к работе, усвоение опыта, накопленного трудовым коллективом, самооценка собственных возможностей. Для данного этапы характерны неуверенность в правильности поведения, низкий уровень производственной активности, отсутствие опыта и привычки к труду (продолжительность ассимиляции до 6 месяцев).

3. переход к самостоятельной деятельности - формируется положительная оценка своего труда (продолжительность от 8 до 12 месяцев).

4. полная самостоятельность – утверждение чувства собственной значимости для предприятия и трудового коллектива, сопровождается стабилизацией работника на производстве.

5. идентификации - период профессионального мастерства, который приходится на конец 2 года работы, характерным признаком его является то, что человек сливается с работой, отождествляя личные интересы и цели коллектива.

Тема 5. Оценка персонала

1. Основные подходы к оценке эффективности управления персоналом.

2. Характеристика тестов оценки качества работника.

3. Оценка труда и рабочего места.

4. Понятие аудита управления человеческими ресурсами.

5. Процедура оценки и аттестации.

6. Отличие аттестации от оценки персонала.

1. Система оценки (аттестация) кадров.

2. Кадровый аудит как система оценки человеческого потенциала компании

1. Система оценки (аттестация) кадров.

Последним элементом кадровой политики является система оценки (аттестация) кадров.

ДЕЛОВАЯ ОЦЕНКА КАДРОВ - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

Система оценки кадров включает 3 группы проблем:

1. Содержание оценки включает:

• оценку личных качеств (объекты и критерии);

• оценка труда (измерение и оценка затрат труда по времени и оценка сложности труда, содержание работы);

• оценка результативности труда (непосредственные результаты и косвенные результаты).

2. Методы оценки включают:

• методы выявления показателей:

а) метод сбора информации для оценки (программы сбора данных, сбор данных: изучение документов, беседы, опросы, наблюдения, обработка и оформление по произвольной и заданной форме);

б) тестирование;

в) анкетирование (открытое - ответ произвольный, закрытое – из стандартных ответов надо выбрать один);

г) аттестация.

• методы измерения показателей (натуральные и стоимостные измерители; условные измерители: баллы, коэффициенты; практические методы: описательные характеристики, сравнение с идеалом, с реальным работником).

3. Процедура оценки включает:

• место оценки (где она производится);

• субъект оценки (кто ее проводит);

• порядок оценки и ее периодичность;

• использование технических средств.

На основании деловой оценки сотрудника решаются следующие задачи:

• выбор места в организационной структуре и функциональной роли сотрудника;

• разработка возможных путей совершенствования деловых или личностных качеств сотрудника;

• определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины.

Центральным вопросом любой деловой оценки является установление ее показателей:

1 вид – это определение принадлежности работника конкретной организационно-социальной системе;

2 вид – это соответствие сотрудника профессиональным требованиям.

Деловая оценка является важнейшей составляющей процесса отбора и развития персонала.

Два основных вида деловой оценки:

• оценка кандидата на вакантную должность:

• текущая периодическая оценка сотрудников организации.

Деловая оценка кандидата на вакантную должность проводится в 4 этапа:

1. анализ анкетных данных;

2. наведение справок об испытуемом работнике (по месту прежней работы или учебы);

3. проверочные испытания (анкеты, тесты);

4. собеседование.

Текущая периодическая оценка сводится к 2 этапам:

6. оценка результатов работы и факторов, определяющих степень достижения этих результатов;

7. анализ динамики результативности труда за определенный промежуток времени, а также динамики состояния факторов (условий), влияющих на достижение результатов.

Текущая периодическая оценка кадров подразумевает собой аттестацию персонала.

АТТЕСТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА – кадровые мероприятия, признанные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное ее назначение выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

Выделяют три основные цели поведения аттестации работников:

• Административные (принятие решения о соответствии или несоответствии работника должности, его тарификации, повышения, понижения, перевода, увольнения);

• Информационные (получение руководителем объективной информации о трудовом потенциале организации);

• Мотивационные (мотивируют работников к более эффективной работе).

С учетом целей аттестации выделяют 2 ее составные части:

• оценку труда;

• оценка персонала.

Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемыми результатом труда, который представлен в планах и программах работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить качество, количество и интенсивность труда.

Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того рода деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.

Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов:

1. Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает:

• разработку принципов и методики проведения аттестации;

• издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации);

• подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.).

2. Проведение:

• аттестуемые и руководители самостоятельно готовят отчеты о работе;

• заполняются оценочные формы;

• анализируются результаты;

• проводятся заседания аттестационной комиссии.

3. Подведение итогов аттестации:

• анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации;

• подготовка рекомендаций по работе с персоналом;

• утверждение результатов аттестаций.

Анализ результатов аттестации включает: оценку труда, оценку персонала, сведение и обработка данных, собеседования по результатам аттестации.

1. Оценка труда – это выявление работников: не удовлетворяющих стандартам труда; удовлетворяющих стандартам труда; существенно превышающих стандарты труда.

2. Оценка персонала предполагает: диагностику уровня развития профессионально важных качеств; сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по уровням и специфике должностей); оценку перспектив эффективной деятельности; оценку роста; ротацию).

2. Сведение и обработка данных проводится по окончанию аттестации: составляются сравнительные таблицы эффективности работников; выделяются группы риска неэффективно работающих или работников с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств; выделяются группы роста работников способных к развитию и профессиональному продвижению; готовятся рекомендации по использованию данных аттестации.

3. Проведение собеседований по результатам аттестации: ходе беседы проводятся уточнения данных и сбор дополнительной кадровой информации, даются рекомендации.

Показатели оценки разделяются на группы:

- результативность труда;

- профессиональное поведение;

- личностные качества.

2. Кадровый аудит.

Для того чтобы понять суть процесса кадрового аудита, нужно ответить на вопрос ЗАЧЕМ? Зачем нужна еще одна система оценки сотрудников, кроме той, что применяется в момент отбора кандидата на вакантную должность или на этапах проведения аттестации?

На выбор пакета системы оценок, применяемых в компании, влияет стратегия развития бизнеса, которой на сегодняшний день придерживается эта компания. От типа стратегии бизнеса зависит и то, с помощью какого ресурса (организационного, финансового или кадрового) руководство компании будет достигать поставленной задачи.

В первую очередь, о ресурсах:

В настоящее время большинство компаний вовлечено в процессы построения (либо ревизии) организационной структуры управления. При этом многие руководители пытаются решить свои проблемы за счет организационного ресурса, путем решения вопросов, связанных с “линиями” подчинения функциональных единиц, стилем и процессами управления, “зонами” контроля руководителей разного уровня. Но использование только данного ресурса эффективно в случае выбора компанией стратегии интегрированного роста (расширение фирмы путем появления новых структур). Во всех остальных случаях затраты на столь дорогое удовольствие, как построение или изменение ОСУ, являются неоправданными.

Вторым ресурсом, используемым компаниями, является финансовый (сокращение производственных издержек, анализ эффективности накладных расходов, распределение затрат по процессам, внедрение контроля за качеством и т.д.). Если руководство организации фокусирует свое внимание на данном ресурсе, это чаще всего означает, что компания выбрала стратегию сокращения. Это может быть не только ликвидация компании в целом, но и повышение эффективности ее деятельности во время спадов или кардинальных изменений в экономике.

Третьим, самым важным для нас, ресурсом компании является кадровый. Многие компании, работающие на российском рынке, придерживаются либо стратегии концентрированного роста (производство нового продукта без изменения отрасли, усиление позиции на рынке, поиск новых рынков, развитие старого продукта без изменения рынка сбыта) либо стратегии диверсифицированного роста (реализуется, если фирмы не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках одной отрасли). Успешность этих двух стратегий развития бизнеса непосредственно зависит от компетентности имеющегося персонала. В данном случае руководство компании должно иметь адекватное представление о том, каким кадровым ресурсом оно располагает.

По данным ведущих университетов Западной Европы человеческий ресурс компании (полный пакет профессиональных знаний и навыков, личностных и демографических характеристик, деловых связей, показателей здоровья и пр.)

· в таких странах, как США, Франция, Германия, Великобритания, Финляндия, Италия, Сингапур используется более чем на 70%;

· в Испании, Австралии, Японии, Канаде, Чехии - не более чем на 50%;

B группу с низким показателем использования человеческих ресурсов компании попала Россия, наряду с такими странами, как Монголия, Украина, КНР, Польша, Мексика. Показатель использования человеческих ресурсов компаниями - нанимателями не превысил 25% от общего профессионального пакета.

Даже без данного исследования мы понимаем, как велика разница между тем, что наш сотрудник знает и умеет и тем, что он использует. Однако

· насколько эта разница велика?

· какой потенциал кроется в наших специалистах?

· что из этого потенциала можно использовать для интересов компании?

· какие характеристики данного ресурса подлежат коррекции и развитию?

На эти и многие другие вопросы можно ответить, проведя кадровый аудит человеческих ресурсов компании и начав работать с результатами данной “ревизии”. Только в этом случае нам начинают заслуженно относиться как к специалистам по управлению человеческими ресурсами, а не кадровикам - делопроизводителям.

Многие российские учебные пособия по кадровому менеджменту трактуют понятие кадрового аудита как оценку соответствия кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития. В таком случае, чем же кадровый аудит отличается от процедуры аттестации? Аттестация - кадровые мероприятия, призванные оценить уровень труда, качеств личности требованиям выполняемой деятельности.

Во-первых, начиная процесс аттестации, мы преследуем цель найти несоответствие должностной инструкции, а проще говоря, для многих из нас аттестация - единственный способ признать работника профессионально непригодным и таким образом иметь законный повод для его увольнения.

Во-вторых, аттестация - процедура неприятная, в силу того, что полностью “совпадающих” с должностной инструкцией работников практически не существует, а есть максимально приближенные, что никак не сказывается положительно на самооценке персонала.

В-третьих, производится оценка тех параметров, которые обозначены должностной инструкцией. Если специалист работает, например, агентом по продажам, аттестация не оценивает его способности и желание стать коммерческим директором. Наоборот, именно за “лишние” организаторские и коммуникативные способности его профессиональная пригодность будет оценена на 40 -50%. Какие же рекомендации будут даны по итогам аттестации? Уменьшить управленческие способности?

Аттестация очень важна, она помогает понять, насколько далека квалификация наших работников от стандарта, прописанного технологией компании. По результатам аттестации руководство компании получает пакет реальных причин неуспешности на том или ином направлении работы. Но планировать развитие компании на выявлении соответствия специалистов своим должностям (аттестация), подменяя это понятием “МОЙ КАДРОВЫЙ ПОТЕНЦИАЛ”, - абсолютно невозможно.

Вернемся к определению кадрового аудита. Это оценка соответствия кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития. Исходя их этого, следует, что мы не можем начинать процедуру кадрового аудита, не имея точного представления о целях и стратегии развития своей компании.

Допустим, что она есть: компания А пытается улучшить свое положение путем завоевания большей доли специализированного рынка. На первом этапе руководство компании хочет знать, сможет ли организация за счет собственных кадровых ресурсов осуществить данную стратегию. В таком случае кадровый аудит будет связан с оценкой кадрового потенциала компании в области маркетинга, продаж, финансов и сервиса. Совсем не значит, что на испытания будут приглашены работники вышеперечисленных подразделений. В этом-то и суть процесса кадрового аудита - оценить весь потенциал компании в области кадров, даже если его придется искать в самых невероятных местах. На втором этапе проводится анализ смоделированных технологических процессов, который должен быть максимально подробным:

· описанный бизнес-процесс делится не на функции (как мы привыкли делать), а на ряд типовых видов работ;

· затем из работ выделяются операции или простые действия, подлежащие нормированию и оценке;

· и, наконец, должны быть определены те характеристики, которые необходимы для квалифицированного выполнения операций.

На третьем этапе, имея полный перечень характеристик (необходимые профессиональные знания и навыки, способности, личностные характеристики, деловые связи, здоровье и т.д.) мы начинаем создавать методический пакет процедур для испытания вышеуказанных характеристик. Например, это может быть процедура анализа образовательных показателей: просмотр анкет и внесение в БД информации о профессиональном маркетинговом, коммерческом или финансовом образовании, или создание диагностической процедуры, замеряющей такую характеристику, как честность продавца. Для того чтобы создать такую процедуру, необходимо провести анализ факторов, влияющих на формирование характеристики “честность” на вашем профессиональном рынке.

На четвертом этапе проводятся заранее подготовленные процедуры. Главное, чтобы во время кадрового аудита “аудитор” не увлекся ревизией всего подряд по принципу “в хозяйстве все пригодится”. Кадровый аудит бесполезно начинать, не понимая, что вы ищете.

Пятый этап - анализ результатов аудита. На этом этапе самое важное - разделить все полученные данные на две группы: характеристики, подлежащие изменению или развитию, и группа характеристик, не являющиеся таковыми. Например, для работы с клиентами ваши работники должны иметь высокую самооценку, а результат аудита показывает, что у 80% она низка. За 5-8 месяцев самооценка у ваших сотрудников сможет подняться только до среднего уровня, но у большинства исследуемых она никогда не станет высокой.

То же касается, допустим, показателей памяти. Тренировать память можно, поэтому за короткий срок вы достигнете хороших результатов. Шестой этап - создание программ развития кадрового потенциала компании путем написания индивидуальных программ развития.

Плюсы кадрового аудита. Во-первых, все исследуемые с помощью кадрового аудита не чувствуют свою ущербность по отношению к должностной инструкции. Во-вторых, результаты кадрового аудита у клиентов всегда обсуждаются с испытуемым работником. Это становится основой для дальнейшего карьерного консультирования работников компании. В-третьих, работник видит, что его организация заинтересована в тех знаниях и навыках, которые на сегодня не востребованы. В-четвертых, руководство компании получает полную информацию о своих кадровых ресурсах и на основании этой информации может строить долгосрочные планы развития, включая полный перечень недостающих ресурсов, которые надо привлечь извне.

Управление рабочей группой.

Экзаменационные вопросы по дисциплине «Управление человеческими ресурсами».

1. Управление человеческими ресурсами.

2. Сущность, цели и задачи управления персоналом.

3. Принципы и методы управления человеческими ресурсами.

4. Стратегия управления персоналом.

5. Эффект от управления персоналом.

6. Повышение квалификации кадров.

7. Мотивация к обучению.

8. Методы и формы обучения.

9. Понятие и виды деловой карьеры.

10. Трудовая карьера и её формирование.

11. Управление персоналом в американском менеджменте.

12. Управление персоналом в японском менеджменте.

13. Определение численности и структуры персонала.

14. Основные подходы к оценке эффективности управления персоналом.

15. Виды кадровой политики.

16. Основы кадровой политики организации.

17. Внутрифирменное движение кадров.

18. Принципы и формы профессионально-квалификационного продвижения.

19. Планирование профессионально-квалификационного продвижения.

20. Служебно-квалификационное продвижение специалистов и служащих.

21. Планирование кадрового обеспечения организации.

22. Роль наставника в развитии карьеры.

23. Понятие, формы и виды адаптации.

24. Адаптация новых работников.

25. Управление адаптацией работников.

26. Характеристика тестов оценки качества работника.

27. Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития организации.

28. Формирование кадрового резерва и работа с ним.

29. Основы маркетинга персонала.

30. Источники найма персонала.

31. Набор персонала.

32. Отбор персонала в организацию.

33. Процедура оценки и аттестации.

34. Отличие аттестации от оценки персонала.

35. Оценка результатов труда персонала.

36. Методы высвобождения персонала.

37. Понятие аудита управления человеческими ресурсами.

38. Проведение аудита управления человеческими ресурсами.

39. Критерии отбора кандидатов.

40. Порядок составления резюме.

41. Оценка труда и рабочего места.

42. Профессиональная мобильность работников.

43. Оценка издержек, связанных с заменой работников.

44. Окупаемость затрат на рабочую силу.

45. Выявление и анализ потребностей в обучении.

46. Обучение на рабочем месте.

47. Оценка эффективности обучения.

Основные направления перестройки работы кадровых служб в современных российских условиях

Сейчас, когда взят курс на всемирное использование человеческого фактора в обеспечении не просто единичных, изолированных, хотя иногда и сенсационных хозяйственных достижений, а стабильно высокой эффективности всех сфер общественного производства, радикальная реконструкция механизма трудовой мотивации в нашей стране должна стать одной из первоочередных задач экономической стратегии.

Задача эта необычайно трудна и, что самое главное, требует принципиально нового, нестандартного, комплексного подхода, который позволил бы добиться сдвига в деле подлинной, то есть не от случая к случаю, а на постоянной основе, мобилизации морального потенциала каждого отдельно взятого работника и трудового коллектива в целом.

Поиск оптимальных вариантов ориентации персонала на интенсивные трудовые усилия ставит проблему обращения к зарубежному опыту.

Принимая во внимание итоговые, демонстрируемые миру показатели функционирования экономики США и Японии, правомерно заключить, что этот опыт таит в себе множество соблазнов. Полезно, однако, предварить какое бы то ни было смещение в плоскость утвердившихся в этих странах систем управления работниками их всесторонним изучением и оценкой.

Сейчас в нашей стране повышение роли кадровых служб продиктовано следующими объективными обстоятельствами:

Сегодня существенно изменились условия, в которых кадровая служба развивается. Эти изменения связаны с переходом устойчивого во времени дефицита трудовых ресурсов к их избытку. Главными резервами становятся лучшее использование кадров, оптимальное их распределение по рабочим местам, возрастание нагрузки на каждого члена коллектива. Сокращение численности персонала – важнейший рычаг повышения эффективности производства на первом этапе перехода к рыночной экономике.

Уменьшение численности работников должно быть компенсировано большей интенсивностью труда, а значит, и более высокой квалификацией работника. В связи с этим возрастает ответственность кадровых служб в выборе направлений квалификационного роста работников, в повышении эффективности форм обучения и стимулирования их труда.

Реализация перестройки кадровой политики влечет за собой расширение функциональных обязанностей работников кадровых служб, повышение их самостоятельности в решении кадровых проблем.

Ныне кадровые службы не отвечают уже новым требованиям кадровой политики. Их деятельность ограничивается в основном решением вопросов приема и увольнения работников, оформления кадровой документации. Отсутствует на предприятиях и единая система работы с кадрами, прежде всего система научно обоснованного изучения способностей и склонностей, профессионального и должностного продвижения работников в соответствии с их деловыми и личными качествами. Структура кадровых служб, качественный состав и уровень оплаты труда их работников не соответствуют задачам реализации активной кадровой политики. В стране практически не ведется подготовка специалистов для работы в кадровых службах.

Обследование качественного состава работников кадровых служб предприятий и организаций промышленности и строительства показало, что в промышленности в этих подразделениях было занято 0,3% общего числа работников, в строительстве – 0,5%. При этом численность работников кадровых служб не всегда зависит от численности работающих на предприятиях и в организациях. В целом наименьшее число работников, занимающихся подбором и расстановкой кадров, в расчете на одно предприятие оказалось в системе бытового обслуживания населения и в агропромышленном комплексе – по 1 человеку. Рассмотрение образовательного уровня работников кадровых служб показало, что в промышленности и строительстве лишь 26% имеют высшее образование, а 28% - не имеют ни высшего, ни среднего специального образования. При этом на предприятиях агропромышленного комплекса, местной промышленности и бытового обслуживания практики составляют до 35%. Подавляющее большинство работников – практики, которые не обучаются ни в высших, ни в средних специальных учебных заведениях, среди руководителей кадровых служб и их заместителей этот показатель составляет 88%. Неблагоприятная ситуация складывается и в возрастном составе кадровых служб. Сейчас каждый пятый работник по кадрам в промышленности и четвертый – в строительстве в ближайшие пять лет вступят или уже имеют пенсионный возраст. Такое положение свидетельствует о медленном обновлении и недостаточном притоке в эти подразделения молодых работников.

Перестройка деятельности кадровых служб должна осуществляться в следующих направлениях:

¨ обеспечение комплексного решения задач качественного формирования и эффективного использования кадрового потенциала на основе управления всеми компонентами человеческого фактора: от трудовой подготовки и профориентации молодежи до заботы о ветеранах труда;

¨ широкое внедрение активных методов поиска и целенаправленной подготовки нужных для предприятия и отрасли работников. Основной формой привлечения необходимых специалистов и квалифицированных рабочих для предприятий должны стать договоры с учебными заведениями. Актуальна опережающая подготовка рабочих и специалистов для освоения новой техники и технологии в отраслях народного хозяйства, что требует от кадровых служб совершенствования планирования подготовки кадров;

¨ планомерная работа с руководящими кадрами, с резервом для выдвижения, которая должна строиться на таких организационных формах, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, ротационные передвижения руководителей и специалистов, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях;

¨ активизация деятельности кадровых служб по стабилизации трудовых коллективов, повышению трудовой и социальной активности работников на основе совершенствования социально-культурных и нравственно-психологических стимулов;

¨ обеспечение социальных гарантий трудящихся в области занятости, что требует от работников по кадрам соблюдения порядка трудоустройства и переобучения высвобождаемых работников, предоставления им установленных льгот и компенсаций;

¨ переход от преимущественно административно-командных методов управления кадрами к демократическим формам оценки, подбора и расстановки, широкой гласности в кадровой работе. Кадровые службы предприятий в современных условиях становятся органами организационно-методического обеспечения выборности и конкурсности, периодической отчетности должностных лиц перед трудовыми коллективами, что потребует от работников по кадрам умения применять методы психологического тестирования, социологические методы изучения общественного мнения, оценки изучаемого кандидата на выдвижение его коллегами, подчиненными и др.;

¨ укрепление кадровых служб квалифицированными специалистами, повышение их авторитета, в связи с чем становится актуальным создание системы подготовки специалистов для кадровых служб, их переподготовки и повышения квалификации;

¨ обновление научно-методического обеспечения кадровой работы, а также ее материально-технической и информационной базы. Целесообразно в связи с этим определить в отраслях и регионах те научные организации и консультационные фирмы, которые будут разрабатывать кадровые проблемы оказывать практическую помощь кадровым службам.

В условиях становления рыночной экономики открывается принципиально новый этап в развитии кадровых служб с качественно иными функциями и задачами.

Возрастание роли кадровых служб и кардинальная перестройка их деятельности вызваны коренными изменениями экономических и социальных условий, в которых ныне действуют предприятия, переходящие к рыночным отношениям.

Необходимость подобной перестройки работы кадровых служб связана и с тем, что кадровый состав, а также статус и уровень оплаты труда кадровиков не соответствует задачам реализации активной кадровой политики, о чем свидетельствуют приведенные выше данные.

Усиление материально-технического и научно-методического обеспечения кадровой работы является неотложной задачей для большинства предприятий.

72