Тема 2.Организационная структура управления коммерческим банком.

1.Модели организационных структур банка.

2.Выбор организационной структуры управления банком. Проблемы внедрения нового варианта организационной структуры.

1. Модели организационных структур банка.

Для эффективности деятельности банка очень большое значение имеет организационная структура.( ОС)

Правильно сформированная структура упорядочивает и внутренние процессы в банке и взаимосвязь с внешней средой, способствует достижению целей банка. ОС банка несет на себе отпечаток его специфики (нематериальность продукта, большая доля в затратах оплаты труда, в производительности труда доминируют личные факторы, многофилиальность).

Минимальный набор структурных подразделений : Совет (учредители), правление (, управленческие .подразделения, финансовый блок, банковские подразделения, обеспечивающие.

В процессе организации деятельности банка должны быть решены задачи:

- департаментализации – деление на подразделения. определение их целей и функций. Это базис для группировки должностей в отделы, отделов в управления и т.д.

- координация работы между ними (информационные потоки)

- степень централизации полномочий управления.(проблема соотношения децентрализации. и централизации, должно быть адекватно стратегии банка)

Основные факторы – размеры банка, его стратегия на рынке, особенности клиентуры. идеология руководства. используемые технологии и внешние условия : ситуация на рынке (в кризисные моменты – степень централизации резко возрастает), конкуренция, требования надзора.

Как известно, в организациях могут быть применены несколько моделей ОС. В зависимости от подходов к структурированию они делятся на традиционные( у них командная цепочка идет сверху вниз): функциональный, дивизиональный, современный матричный и нетрадиционные для банков – командный и сетевой.

Каждый из них адекватен определенным целям и обладает как достоинствами , так и недостатками. В банковской практике применяются первые 3 подхода.

Функциональная .модель считается классической и наиболее распространенной, но не единственно правильной и эффективной. Функциональный подход предполагает выделение структурных подразделений соответственно выполняемым функциям то есть департаментализация в соответствии с орг.ресурсами (управление человеческими ресурсами. и управление производственными).Управленческие отделы, отделы. работающие с клиентами, вспомогательные отделы. Характерно для небольших банков. Достоинства: :высокий уровень специализации служащих, отработанность обслуживания. в пределах одного отдела ,экономия на упр.расходах, высокий технический уровень решения проблем.. Недостатки : для клиента затруднено комплексное обслуживание, для сотрудников – рутина, снижение мотивации, затруднение карьеры, »очередь в приемной» , конкуренция отделов в плохом смысле, - «функционализм», размывание общей цели банка. Руководители должны быть. специалистами по этому виду деятельности, иногда . в ущерб управленческим навыкам.

Дивизиональный подход считается .адекватным крупным банкам. Среднему банку трудно выбрать между ними. – объединение работников по продукту. по клиенту (розница. крупные. институциональные) или по зонам бизнеса (кредиты. траст,. инвестиции). или по географическому принципу. При географическом подходе – территориальные подразделения и дочерние банки в других странах - внутри функциональный. или дивизиональный. подход.

Основное преимущество – командная цепочка приводит на более низкий уровень иерархии руководства .Высшее руководство – решает стратегические проблемы. Более гибкая реакция на рынок. ответственность распределяется четче .Недостатки – дублирование ресурсов. раздувание аппарата. и высокие издержки. Может быть конкуренция за ресурсы. Не функционализм . а другая болезнь – продуктивизм, цель конкретного продукта может противопоставляться общим целям. Возможен конфликт самостоятельности отделений и их ответственности за общие .результатыг.

И функциональный, и дивизиональный подход приводят обычно к построению линейной структуры. Линейно-функциональные структуры стабильны. экономны, специализированы, ориентированы на ценовую конкуренцию. Линейно-дивизиональные более гибкие, оперативные, быстро решаются межфункциональные проблемы. ориентированы на неценовую конкуренцию. Линейные структуры слишком ориентированы на вертикальные связи.

Матричный подход предполагает их объединение. Если объединить функциональный подход и дивизиональный по клиенту– 2 мерная матрица, приводит к делению на фронт-офисы (сбыт) и бэк (операции и анализ. контроль) между ними - группы поддержки. консультирующих фронт-офисы по спецвопросам, организующих взаимодействие между фронт и бэк (миддл) .

Функциональная иерархия властных полномочий направлена вертикально. а дивизиональная. – горизонтально. .Нарушается принцип единоначалия - двойная подчиненность, дуализм – основа противоречий, это трудно для восприятия сотрудников.

Сильная сторона :3 точки зрения при принятии решений. Идея общей рыночной направленности.

Четырехмерная (продукт. зона, география. клиент).

Сложные структуры. Основная сложность в двойной или даже тройной командной цепочке. Например, кредитование физ.лиц вертикально подчинено вице-президенту по кредитованию, горизонтально - руководителю по рознице, географически – ответственному за данный регион.

Могут быть примеры успешной деятельности с традиционной структурой. И наоборот . Все типы работоспособны.. если функции расписаны, иерархия определена. логика взаимоотношений задана.

Командный подход может применяться для решения важных задач временного характера. Создается команда. пронизывающая все уровни управления. В будущем будет играть все большую роль. Общая цель. общая ответственность, децентрализация решений. Улучшение отношений, устраняет конфликты интересов.

Сетевой подход –виртуализация. Организация ужимается. Отделы полностью независимы, в любой точке земного шара.. Центральное положение занимает брокер, его услуги оплачиваются из прибыли, Он координирует действия практически независимых отделов.

2. Выбор организационной структуры управления банком. Проблемы внедрения нового варианта организационной структуры.

Анализ орг.структуры направлен на получение ответов:

- в какой мере существующая ОС способствует или мешает реализации стратегии банка и его задач.

- на какие уровни в ОС возложено решение определенных.задач.

При проектировании ОС:

- решение о количестве и функциональной .принадлежности структурных подразделений.

- о группировании подразделений.

-о коммуникации между ними

- о размерах и внутренней структуре.

Причины изменения ОС

внешние:

- изменения на рынках. развитие новых банковских продуктов, проблемы с конкурентоспособностью, технологические изменения в области информационного .обеспечения, отток клиентов.

внутренние:

- быстрое развитие банка, расширение рынка,

выход на новые рынки. перегрузка сотрудников. слабое управление, производственные конфликты. стрессовое руководство.

Выбор правильной ОС зависит от вида лицензии, размера банка, его стратегии. специализации , знаний о рынке. продуктового ряда. географии деятельности, конкурентной .позиции, идеологии и кадровой политики.

1) анализ и выявление проблем. имеющихся связей,. Применение правила 7 С фирмы МакКинси – стратегии, структура, системы, навыки, персонал, стиль, вспомогательные цели. Отсюда: Структура следует за стратегией, но в краткосрочном .периоде – иногда наоборот!

2.Сформировать команду по изменениям. Планы, коррекция в процессе. составление делового устава и организационного устава

3.Теперь организовать работу получившихся структурных подразделений. и коммуникацию между ними. Банк должен определить задачи каждого структурного подразделения. скоординировать их с общей целью банка, выявить место структурного подразделения с позиции имеющихся ресурсов, установить предельный размер ресурсов, наметить этапы решения задачи и его инструменты.