- •Принципы, лежащие в основе философии бережливого производства, по мнению наиболее авторитетных авторов.
- •Раздел 1. Философия долгосрочной перспективы.
- •Раздел 2. Правильный процесс дает правильные результаты.
- •Раздел 3. Добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и партнеров.
- •Раздел 4. Постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение.
- •Кайдзен и менеджмент.
- •Задачи и функции персонала компании при реализации кайдзен.
- •Процесс в сравнении с результатом.
- •Ориентированные на результат (р)
- •Следовать циклам pdca/sdca.
- •Качество на первом месте.
- •Говорить, оперируя данными.
- •Следующий процесс – это потребитель.
Задачи и функции персонала компании при реализации кайдзен.
Высший менеджмент |
Менеджеры среднего звена и персонал |
Мастера |
Рабочие |
Неукоснительно внедряют кайдзен как корпоративную стратегию |
Развертывают и реализуют цели кайдзен, которые определены высшим менеджментом, через развертывание политики и межфункциональный менеджмент |
Используют кайдзен в функциональ-ных ролях |
Занимаются кайдзен, подавая предложения и участвуя в работе малых групп |
Обеспечивают поддержку и руководство кайдзен, распределяя ресурсы |
Используют кайдзен в собственной деятельности |
Разрабатыва-ют планы для кайдзен и руководят рабочими |
Соблюдают дисциплину на участке |
Определяют политику кайдзен и межфункциональ-ные цели |
Устанавливают, поддерживают и совершенствуют стандарты |
Поддерживают обмен информацией между рабочими и их высокий моральный дух |
Постоянно самосовершенствуются, приобретая навыки решения проблем |
Реализуют цели кайдзен через развертывание политики и аудиты |
Формируют у сотрудников кайдзен-мышление через интенсивные программы обучения |
Поддержива-ют действия малых групп (таких как кружки контроля качества) и систему подачи индивидуаль-ных предложений |
Совершенствуют свои навыки и показатели работы через взаимное обучение |
Строят системы, процедуры и структуры, способствующие кайдзен |
Помогают сотрудникам развить навыки и освоить инструменты решения проблем |
Следят за дисциплиной на участке |
|
|
|
Вносят предложения по кайдзен |
|
Руководитель, который решил использовать систему кайдзен в своей компании, должен хорошо знать, что происходит там, где непосредственно производится продукция или услуга – например, в заводских цехах. Это место в концепции кайдзен называется «гемба». Масааки Имаи утверждает, что руководитель должен регулярно посещать гембу – только там он находится в «центре мироздания» компании. «Он должен проводить на гембе гораздо больше времени, чем за собственным рабочим столом. Потому что вся информация, которая поступает к нему о положении дел на гембе в виде отчетов по электронной почте, - это сфабрикованные данные. Их ведь собирают для руководителя его подчиненные. Соответственно, информация претерпевает какие-то изменения в зависимости от точки зрения человека, который ее готовил. Если же всякий раз после возникновения каких-то сбоев или неполадок руководитель отправляется на гембу, он своими глазами увидит что произошло. А потом сможет задать вопросы: «Почему это произошло?», «Что нужно сделать, чтобы устранить неполадку?». Если руководитель не знает, каково текущее положение дел на гембе и что там сейчас происходит, то он не может эффективно управлять компанией. Если руководитель оставляет гембу без внимания, то постепенно в компании все показатели будут ухудшаться. Затраты вырастут, качество продукции снизится, моральный климат в коллективе испортится, время выполнения заказов увеличится, а рекламаций от клиентов станет больше».