Задание 13. Тест «Трудолюбие»

Стимулирование интересов к работе – весьма важный фактор усиления трудовой мотивации. Выберите из приводимых ниже вариантов три наиболее эффективных, повышающих интерес к выполняемой работе (при этом особые случаи исключаются).

А. Руководство должно подробно информировать коллектив о характере выполняемой им работы.

Б. Время от времени следует менять поручаемую сотрудникам работу, чтобы она не надоела.

В. Если нужно заставить людей выполнять работу, следует объединить хорошо понимающих друг друга сотрудников в одну группу.

Г. Подробно, в деталях сотрудникам нужно объяснить характер работы, помочь им выполнить ее без срывов.

Д. Работу, которую нужно выполнять, следует время от времени дополнять новыми задачами. Неплохо организовать соревнование за лучший результат.

Е. Точно указать на недостаток и положительные моменты выполняемой сотрудниками работы.

Комментарий. Знания о сути работы, а также наличие интересов к ней – решающие факторы успеха. Наряду с этим весьма существенное обстоятельство – собственный взгляд. Очень важным обстоятельством для нас оказывается также предвосхищение положительного результата деятельности.

Правильные решения: варианты А, Д, Е.

Задание 14. Студентам предлагается, используя метод Барта Нануса, описать видение будущего организации, в которой они работают. В таблице в графе «Ответы…» студенты должны дать свои ответы.

Стадия процесса	Главные проблемы	Вопросы, которые должны быть поставлены	Ответы на вопросы
1. Оценка имеющихся ресурсов	Каким бизнесом мы на самом деле занимаемся?	Какова миссия вашей компании или ее цель в настоящее время? Какие ценности дает ваша компания обществу? Каков характер отрасли, в которой действует компания, или институциональные рамки этой деятельности? В чем заключается уникальность положения вашей компании в данной отрасли или в институциональной структуре? Что необходимо для успеха вашей компании?
	Как мы работаем?	Какие ценности и какая организационная культура регулируют поведение сотрудников и принятие решений? Какие сильные и слабые стороны вашей компании проявляются в процессе ее деятельности? Какой стратегии придерживается компания в настоящее время и можно ли отстаивать эту стратегию?
	Проверка видения	Есть ли у компании четко сформулированное видение? Если да, то каково оно? Если компания продолжает двигаться по наезженной колее, то в каком направлении она пойдет через десять лет? Насколько верным будет такое направление? Знают ли руководители компании, куда она идет, и согласны ли они с направлением движения? Обеспечивают ли структуры, процессы, персонал, системы стимулирования работников и информационные системы поддержку того направления, по которому идет компания в настоящее время?
2. Проверка реальности проведения границ видения	Кто входит в число важных заинтересованных сторон и каковы их потребности?	Кто входит в число самых важных (ключевых) заинтересованных сторон - (как в самой компании, так и вне ее) и кто из них является первым? Каковы главные интересы и ожидания, которые пять или шесть ключевых заинтересованных сторон связывают с будущим вашей компании? Какие угрозы или возможности исходят от ключевых заинтересованных сторон? Представьте себя заинтересованным лицом. Каких изменений в компании вы бы лично очень хотели?
	Как следует ограничить новое видение?	Каковы границы (временные, географические, социальные) вашего нового видения? Что должно совершить видение? Как узнать, что оно успешно реализовано? Каковы самые важные проблемы, которые должны быть решены видением?
3. Определение контекста видения, т.е. того положения, которое будет занимать организация в будущей внешней среде	Какие процессы в будущем могут оказать воздействие на видение?	Какие крупные изменения в потребностях и нуждах, удовлетворяемых вашей компанией, можно ожидать в будущем? Какие изменения в составе ключевых заинтересованных сторон можно ожидать в будущем? Какие существенные изменения той экономической среды, в которой действует ваша компания, можно ожидать в будущем? Какие существенные изменения той общественной среды, в которой действует ваша компания, можно ожидать в будущем? Какие существенные изменения в политическом окружении вашей компании можно ожидать? Какие существенные изменения в технологической среде можно ожидать? Какие другие существенные сдвиги во внешнем окружении вашей компании можно ожидать?
	Какие будущие процессы и события смогут оказать наибольшее воздействие на направление, по которому пойдет ваша компания, в том случае, если они произойдут?	Приоритет 1 = максимальное воздействие Приоритет 2 = воздействие, близкое по силе к максимальному Приоритет 3 = среднее по силе воздействие Приоритет 4 = минимальное воздействие
	Какие три-четыре сценария вероятны в случае наступления событий, способных оказать максимально сильное воздействие (обозначенное выше как Приоритет 1)?	Запишите четыре или пять сценариев будущего. Возможны два варианта работы: начать с настоящего и описывать будущие события в порядке их наступления вплоть до какого-то конкретного момента или выбрать некоторый период в будущем и описать его, уделяя особое внимание тому, как мир пришел к состоянию, которое вы предвидите.

Задание 15. Самооценка лидерских качеств

Оцените каждое из представленных на диаграмме качеств по степени его выраженности у вас по 15-балльной системе и постройте свою диаграмму

Задание 16. Кейс «Слишком умные сотрудники»

Описание проблемы

В результате долгих поисков подходящего сотрудника на должность руководителя одного из подразделений в компанию был приглашен менеджер «со стороны». После прокачки его кандидатуры HR-людьми, ему предложили составить краткую программу, видение по развитию департамента и защитить ее перед топ-менеджментом организции, что претендент достаточно легко и сделал.

Этот руководитель, хотя и был довольно молодым человеком, обладал немалыми амбициями, но понимал, что в чужой монастырь со своим уставом не ходят. Он четко, как думал, спланировал свой начальный период деятельности на новой должности, свои «первые 100 дней», полагая за это время полностью подготовить подразделение к изменениям. Для этого поставил, среди прочих, задачу налаживания деловых и личностных контактов со своими подчиненными.

Новый руководитель предварительно ознакомился с личными делами сотрудников, провел к каждым из них персональную встречу, проговаривая с ними свои планы по развитию подразделения, уточняя их место и функции в структуре департамента, а также выслушивая их позицию по текущим и перспективным делам. Очевидно, что новый шеф пытался склонить их на свою сторону, сделать сознательными последователями своей программы, а также выяснить, насколько тот или иной подчиненный будет лоялен к нему как начальнику.

Никто из сотрудников на персональных встречах не показал заметного недовольства руководителем. В основном все соглашались с направлением изменений в деятельности подразделения, которые предлагались. Но, честно размышляя о результатах своей рекогносцировки в кадровую чащу, новый босс не мог себе не сказать, что среди его подчиненных было два или три человека, ключевых сотрудника (по возрасту значительно старше его), которые могли бы занять его должность. Причем одного из них он сменил с должности временно исполняющего обязанности. Его мучили вопросы, на которые он не мог получить окончательные и удовлетворительные ответы: почему же не они стали начальниками, а пригласили его, со стороны? И как использовать потенциал этих сотрудников дальше?

Между тем, дела в подразделении при новом руководстве хуже не стали. Люди были профессионально подготовлены и знали свой маневр, особенно не нуждались в понукании. Но к завершению своих «первых 100 дней» новый шеф ясно видел, что и лучше дела не шли. Более того, он не знал, как, кроме чисто административного варианта, ему проводить намеченные изменения, с кем их делать, поскольку ключевые специалисты, кроме словесного согласия, никоим образом более не стремились помогать вождю и не спешили вставать на путь преобразований. А он включал реструктуризацию подразделения, реорганизацию бизнес-процессов, внедрение KPI (чего там никогда не было), другую систему мотивации, новые формы взаимодействия с клиентами и коллегами из других департаментов, и многое другое. Требовалось участие всей команды в преобразованиях.

К завершению испытательного срока добавилась еще одна неприятная вещь. На совещаниях подразделения старые зубры постепенно начали испытывать нового руководителя на устойчивость. В процессе обсуждения вопросов повестки дня данные сотрудники, не все разом, внешне случайно, демонстрировали начальнику свои компетенции и ученость (все были со степенями). И одновременно стремились подчеркнуть, что наш новый босс в этих вопросах недостаточно подготовлен, а возможно просто профан. В доказательствах они, как правило, выходили за пределы тематики повестки дня, абстрагировались от конкретных вопросов, превращая рабочее совещание в КВН, причем с соблюдением корректной формы ведения дискуссий и обходились без личных оскорблений, на троих разыгрывая эти, как бы случайные, сценки публичной порки как по нотам, на раз-два-три.

Поначалу новый руководитель попытался сражаться с этими оппонентами их же оружием. Он и сам недавно защитился, имел по своей тематике несколько публикаций в ведущих журналах и обладал определенным полемическим талантом. Но успех тут был слабый. Трудно победить, когда трое против одного. Да их уже и другие сотрудники начинали поддерживать.

Таким образом, новый руководитель к завершению своего испытательного срока оказался в тупике, который, возможно, и не просматривался со стороны. Его не беспокоила аттестация по испытательному сроку, большой босс, в принципе одобрил его текущую работу. Но что делать дальше, как проводить намеченные изменения? Он нуждался в консультациях и рекомендациях. Как быть руководителю, у которого слишком умные сотрудники?

Как бы вы оценили создавшуюся ситуацию и что посоветовали этому руководителю?

Задание 17. «Групповое поведение»

Цель.

Проверить свои знания о групповом поведении в организации.

Задание.

Проанализируйте предложенные ниже утверждения и укажите, какие из них верны.

1. Группа, созданная для достижения своей основной цели, почти всегда преследует и другие цели.

2. Для каждой группы набор ролей и норм уникален. Именно роли и нормы важны для ощущения принадлежности к группе и преданности ей.

3. Ролевой состав группы должен отражать специфику задания.

4. Эффективность работы группы зависит от баланса ролей.

5. В группе снижается уровень мотивации высококвалифицированных сотрудников.

6. Основным преимуществом работы в группе выступает групповое единомыслие.

7. Сильная преданность группе ее членов способствует высокой производительности труда.

8. Чтобы стать неформальным лидером группы, человек должен уметь помочь ей в достижении целей.

9. Член группы может выполнять в ней только одну неформальную роль.

10. Если у группы несколько целей, то лидерство может переходить от одного ее члена к другому в зависимости от приоритетности решаемых задач.

11. Чем больше размер группы, тем меньше возможностей для взаимодействия членов группы друг с другом.

12. Если в группу вступить легко, групповая сплоченность возрастает.

13. Чем больше разница в возрасте, тем ниже групповая сплоченность.

14. Групповая поляризация может привести к конфликтам в группе.

15. Групповая производительность не зависит от преданности группе ее членов.

16. Стремление членов группы быть «командными игроками» может привести к групповому единомыслию.

17. Руководитель не должен учитывать в своей работе существование неформальных групп.

18. Для повышения эффективности работы руководитель должен пресекать все попытки формирования неформальных групп в трудовом коллективе.

19. Чтобы избежать группового единомыслия, руководитель должен поощрять групповые дискуссии и даже конфликты в процессе принятия решений в группе.

20. Групповое сотрудничество эффективно и с точки зрения производительности, и с точки зрения удовлетворенности членов группы.

21. Эффективность групповой работы не зависит от сплоченности группы.

22. Эффективность работы группы – важная составляющая эффективности работы организации в целом.