Процесс риск-менеджмента

Управление рисками предприятия является прозрачным и понятным для руководства процессом. Как правило, во избежание конфликта интересов, подразделение риск-менеджмента подчиняется непосредственно руководителю организации.

Мы уже упомянули выше, что в области риск-менеджмента, любой результат деятельности приводится к финансовой форме. Т.е. даже такие виды рисков, как репутационные и юридические в конечном итоге для компании имеют конкретное финансовое выражение. Именно этот подход и должен использоваться при оценке рисков, т.к. результат конкретного бизнес-процесса является финансовым.

Под данным термином «бизнес-процесса» мы понимаем не только основной процесс деятельности компании по созданию продукции, но и все процессы предприятия, включая обеспечение кадровыми ресурсами, или, другими словами, управление кадрами.

Рассмотрим наиболее общую форму бизнес-процесса.

Начальные условия бизнес-процесса – это исходные компоненты (материалы, инструмент, техника, финансы, кадровый ресурс, информация).

Конечный результат бизнес-процесса – цели, поставленные его владельцем. Причем, владелец бизнес-процесса, как правило, ставит определенные условия (границы) о допустимых размерах затрат исходных компонентов.

Сам по себе бизнес-процесс протекать не может, точнее, не может протекать с требуемыми результатами. Бизнес- процессом необходимо управлять. Управление складывается из ряда воздействий на бизнес-процесс: сама процедура управления, как таковая, нормы контролирующих органов, временные рамки и т.д. От качества управляющих воздействий, их согласованности между собой и их соответствия нормам и правилам зависит качество бизнес-процесса. Иными словами, его эффективность.

Руководство предприятия постоянно сталкивается с ситуациями, носящими вероятностный характер, и считается рисковыми угрозами. Для непосвященных в сферу риск-менеджмента, бизнес-процессы предприятия постоянно находятся под влиянием неблагоприятных факторов. Управление рисками позволяет выявить причины как внешних (стихия, политика, изменения законодательства, действия конкурентов и партнеров, изменение требований потребителей), так и внутренних факторов (внутренняя политика предприятия, организационная структура, корпоративная культура, и др.). Каждое предприятие в лице руководителя создает и внедряет на практике с свою политику независимо. Такой подход может привести к росту нерациональных или даже неправильных решений. При условии вовлечение риск-менеджмента в выработку политики и стратегии предприятия вероятность нерациональности будет существенно ниже, т.к. риск-менеджмент может независимо провести анализ и предоставить оптимальное решение с точки зрения возможных финансовых потерь.

Под эффективностью понимаем результативность бизнес-процесса, выражающуюся в отношении конечных результатов ее функционирования к затраченным ресурсам. Под затраченными ресурсами понимаем не только исходные компоненты, но и возможные потери в течении реализации бизнес-процесса. Минимизация любых потерь в бизнес-процессе – основная задача риск-менеджмента.

Основные элементы в процессе риск-менеджмента отражены в табл. 1.

Таблица 1

Этап	Описание процесса
1. Выявление рисков	Необходимо рассмотреть весь бизнес-процесс, и выявить, в каких его элементах наблюдается (или может наблюдаться) отличие от запланированного бизнес-процесса.
2. Анализ рисков	Нужно рассмотреть возможные последствия в финансовом выражении, вероятность таких событий и, как результат, уровень риска, которому подвергается бизнес-процесс. Затем необходимо раскрыть причины, которые приводят к реализации риска. В данном анализе в обязательном порядке следует оценивать масштаб возможных последствий, а также, провести оценку рискового инструментария для контроля за рисками.
3. Оценка рисков	Входящими данными на данном этапе являются уровень риска, выраженный в финансовых потерях предприятия, и затраты, которые придется понести при реализации разных планов снижения риска. Т.е. оценка рисков состоит из поиска оптимального подхода, когда определяется баланс потерями и затратами на их минимизацию.
4. Принятие оптимального решения	Из предложенных на предыдущем этапе планов руководитель или уполномоченный орган предприятия выбирает наиболее подходящий, т.е. соответствующий стратегии и планам, и финансовым и техническим возможностям.
5. Мониторинг управлением риска	Мониторинг внедрения плана и его влияние на существующий бизнес-процесс покажет корректность принятых мер, или, наоборот, ошибки в принятом решении. В случае выявления подобных фактов, требуется применять меры вплоть до повторного анализа рисков.

Сам по себе рисковый подход может быть использован как на уровне руководителя предприятия (стратегический), так и на уровне руководителей подразделений (тактический), и на уровне производственного процесса сотрудников (операционный). Рисковый подход может и должен быть применен при анализе новых реализуемых проектов и при управлении обособленными участками повышенного риска.

Выше мы рассмотрели этапы процесса риск-менеджмента. Как видно из описания каждого из них, в основе принятого решения лежат данные о бизнес-процессе. Именно на сбор данных следует обратить первоочередное внимание. От качества информации будет зависеть качество процесса риск-менеджиента, и, в конечном итоге, качество принимаемого решения.

Рассмотрим процесс риск-менеджмента более подробно. Основным принципом риск-мпенеджмента является определение приемлемости уровня риска. Полностью исключить вероятность каких бы то ни было негативных воздействий на бизнес-процесс невозможно, точнее дорого, поскольку каждое управляющее воздействие по снижению риска (принимаемая мера) оценивается в определенную сумму средств. Т.о. пословицы, в которых упоминается «риск» не потеряли своей актуальности:

• Риск — благородное дело.

• Кто ничем не рискует, тот ничего не получает.

• Нет дела без риска.

• Не рискуя, не добудешь.

• Не ставь всего на одну карту.

• Не рисковать, так и боя не выиграть.

• Кто в бою не рискует, по тому и орден не тоскует.

• От умного риска до победы близко.

• Кто ничем не рискует, тот ничего не получает.

• Кто не рискует, тот не выигрывает.

• Побеждать без риска — побеждать без славы.

В чем же заключается принцип приемлемости уровня риска? Основная задача такого подхода - поиск оптимального, с точки зрения финансовых затрат, решения. Если воздействие по снижению уровня риска, т.е. принятые меры, будут чрезмерными, то снижение уровня риска обойдется слишком дорого. Если воздействие по снижению уровня риска будет недостаточными, реализация риска также повлечет повышенные финансовые расходы. И в одном, и в другом случае результат нежелательный – финансовые потери.

В основе описанного выше подхода лежит дифференциация определение уровней риска на различных этапах работы с ним:

• начальный уровень риска RL₀ (risk level 0) — уровень риска проекта, бизнес-процесса или предложения без каких бы то ни было действий на его снижение. Такой риск является не выявленным. Его оценка не проведена и, следовательно, такой уровень риска является высоким вследствие своей неопределенности. Т.к. бизнес-процесс никак не готов к его возникновению;

• рассчитанный уровень риска RL_С — уровень риска, к которому могут быть применены меры по минимизации. Такие меры включают выявление, анализ и оценку риска. Значение RL_С является достаточно точной оценкой уровня риска, нежели RL₀;

• сниженный уровень риска RL_R — уровень риска с учетом внедрения мероприятий по минимизации начальный уровень риска RL₀. Следует обратить внимание на тот факт, что таких сниженных уровней риска RL_R может быть не один, а несколько, в зависимости от набора мер по минимизации риска. Затраты на минимизацию тоже буду различные. Как правило, они обратно пропорциональны потерям от реализации риска.

• приемлемый уровень риска RL_A — уровень риска, который может быть принят владельцем бизнес-процесса с учетом затрат на его минимизацию. Приемлемый уровень риска может быть равным RL_С или иметь меньшее значение (RL_R). При выборе приемлемый уровень риска RL_A основным критерием является снижение рисковых потерь (RL_С - RL_R) и стоимость затрат на их снижение.

Рассчитанный приемлемый уровень риска может существенным образом повлиять на отношение к текущему бизнес-процессу. Из «рискованного» и, соответственно, «потенциально убыточного», бизнес-процесс может стать «стабильным» и «прибыльным».

Описанный выше принцип приемлемости уровня риска приводит к следующим заключениям:

• Риск — это, параметр, которым можно и нужно управлять;

• Минимизация риска возможно только после его выявления, анализа и оценки;

• Неприемлемый (чрезмерно высокий) уровень начального риска не является препятствием на пути реализации бизнес-процесса;

• Реализацию бизнес-процесса можно обеспечить путем оптимального решения-компромисса между ожидаемой прибылью и вероятностью убытка.

Выше мы уже говорили, что построение планов по минимизации рисков основывается на информации, точных данных о бизнес-процессе. Еще одним, не менее важным, фактором процесса риск-менеджмента является опыт самих риск-менеджеров в конкретной сфере деятельности предприятия. Зачастую опыт, интуиция играют определяющую роль, и дают возможность установить причины реализации рисков. Идентификация и оценка рисков может различаться в зависимости от занимаемой позиции в организации. Например, руководитель предприятия, формирующий стратегию, в области риск-менеджмента исходит из собственного понимания о типах, вероятности и финансовых потерях от рисков. Его непосредственные подчиненные, топ-менеджеры, оценивают риски (типы, вероятность и финансовые потери) иначе – применительно с своей свере ответственности. Сотрудники организации, занятые сугубо операционной работой, могут выявить ряд рисков, которые не были отмечены вышестоящими руководителями. Т.о. при выявлении и анализе рисков требуется организовать взаимодействие на всех управленческих уровнях предприятия. Без такой работы не удастся разработать эффективные модели управления рисками.

На каждой стадии процесса риск-менеджмента необходимо обеспечить взаимодействие и консультирование с экспертами организации. Привлечение экспертов, особенно по узко специализированным темам, является важным условием эффективного риск-менеджмента. Другим важным фактором процесса является мотивация и заинтересованности таких экспертов. Это не всегда легко, т.к. сам эксперт должен выявить недостатки в своем бизнес-процессе и объяснить их природу риск-менеджеру. Поэтому, прежде, чем внедрять управлением рисками на предприятии необходимо обеспечить понимание всеми сотрудниками «культуры риск-менджмента». Культуру рискм-менеджмента на предприятии привить намного проще, если участники процесса риск-менеджмента:

– могут влиять на эффективность предложенных мер;

– сами понесли убытки от рисков;

– получают выгоду от внедрения риск-менеджмента.

Иногда ситуация может складываться таким образом, что предприятие может посчитать внедрение риск-менеджмента в конкретный бизнес-процесс нецелесообразным. В таком случае в плане взаимодействия следует указать принятое решение не внедрять риск-менеджмент в бизнес-процесс. Информация, доводы риск-менеджмента могут быть учтены другими способами, например, в форме рекомендаций или комментариев.

Поскольку один и тот же вид риска может рассматриваться сторонами, участвующими в процессе риск-менеджмента, с разных точек зрения, то при позиции всех участников должны быть учтены для формирования оптимального подхода к взаимодействию и представлению информации.