Тема 1. Коммуникации проекта, компьютерные и Интернет-технологии в проектном деле План лекции

1. Сущность и содержание управления коммуникациями в проектах.

2. Требования к коммуникациям проекта и их определение.

3. Основные компьютерные технологии управления проектами.

1. Сущность и содержание управления коммуникациями в проектах

Управление информационной связью, или коммуникациями, в проектах включает действия, необходимые для обеспечения своевременного получения, сбора, распространения, хранения и конечного размещения проектной информации. Оно обеспечивает связи между участниками проекта для обмена идеями и разного рода информацией, которая в конечном итоге необходима дня успешного завершения проекта. Любое лицо, привлеченное к работе в рамках проекта, должно быть готово к передаче и приему информации на «языке» проекта по установленным каналам, должно понимать, как эти коммуникации влияют на проект в целом.

Управление коммуникациями проекта– это область знаний, которая включает в себя процессы, необходимые для своевременного создания, сбора, распространения, хранения, получения и, в конечном итоге, использования информации проекта.

Управление информационной связью, или коммуникациями, в проектах состоит из:

• планирования информационной связи;

• распространения информации;

• отчетности о выполнении проекта;

• административного закрытия проекта.

Управление коммуникациями обеспечивает:

• поддержку системы связи (взаимодействий) между участниками проекта,

• передачу управленческой и отчетной информации, направленной на обеспечение достижения целей проекта.

Каждый участник проекта должен быть подготовлен к взаимодействию в рамках проекта в соответствии с его функциональными обязанностями.

Процессы управления коммуникациями проекта направлены на создание необходимых связей между людьми и информацией, которые необходимы для успешного осуществления коммуникаций. Менеджеры проектов могут тратить чрезмерно много времени на коммуникации с командой проекта, участниками проекта, заказчиком и спонсором. Все кто так или иначе вовлечен в проект, должны хорошо понимать, насколько коммуникации отражаются на протекании проекта в целом.

Функция управления информационными связями включает в себя следующие процессы:

• планирование системы коммуникаций – определение информационных потребностей участников проекта (состав информации, сроки и способы доставки). План коммуникаций является составной частью плана проекта.

В зависимости от потребностей проекта, план коммуникаций может быть более или менее формализованным, детализированным или описанным лишь в общем виде;

• сбор и распределение информации– процессы регулярного сбора и своевременной доставки необходимой информации участникам проекта.

Процессы сбора и обработки данных о достигнутых результатах и фактических затратах и отображение информации о состоянии работ в отчетах обеспечивают основу для координации работ, оперативного планирования и управления.

Управление коммуникациями проекта должно быть нацелено на групповое взаимодействие в рамках управления проектом и включает:

1. информацию проекта, т.е. собранные, обработанные и распределенные данные, которые включают как исходные данные, так и те, которые получены в результате прямых расчетов, аналитической обработки, экспертных оценок и др.;

2. методы, методики и средства (инструменты) обработки информации, т.е. информационные технологии, которые базируются на современных программных продуктах;

3. средства коммуникации, базирующиеся на современных средствах связи, которые ориентированы на обеспечение своевременного сбора, генерации, распределения и хранения и передачи необходимой проектной информации;

4. документирование работ– сбор, обработка и хранение документации по проекту.

Информационная составляющая контроля проекта.

Различают три вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ по реализации проекта и направлен на соблюдение определенных правил и процедур. Он включает в себя контроль трудовых, материальных и финансовых ресурсов с точки зрения установления требований к ним и предельных величин.

Текущий контроль осуществляется непосредственно при реализации проекта. Он основан на сравнении достигнутых результатов с установленными в проекте стоимостными, временными и ресурсными характеристиками. Различают следующие виды текущего контроля:

— контроль времени (достижение промежуточных целей и объемов работ);

— бюджета (уровень расходования финансовых средств);

— ресурсов (фактические затраты материально-технических ресурсов);

— качества (уровень качества работ).

Заключительный контроль проводится на стадии завершения проекта для интегральной оценки реализации проекта в целом.

Система контроля должна обеспечивать оперативную оценку состояния реализации проекта для обоснования и принятия решений по управлению временем, стоимостью,

63. Изучение основной отчетности об исполнении проекта и

потребности в ней различных участников проекта.

Технология управления

изменениями.

Управление стратегическими изменениями - сложная и многофакторная деятельность, поэтому она предполагает широкий спектр использования определенных терминов и категорий.

Анализ механизмов развития требует более глубокого изучения внутреннего строения развивающихся объектов, в частности их организации и функционирования. Данный анализ необходим для выработки объективных критериев, позволяющих реализовывать количественный подход к изучению процессов развития. Подобным критерием обычно служит повышение или понижение уровня организации в процессе развития. Справедливо заметил Рассел Акофф: «Развитие – это увеличение способностей и компетенций. Развитие отдельных лиц и корпораций – это скорее дело обучения, чем заработка. Оно в меньшей степени касается того, сколько у вас есть, чем сколько можно сделать из того, что у вас есть» [3].

Развитие отражается в большей степени в качестве жизни, чем в уровне. Поэтому уровень развития корпорации отражается скорее в качестве условий труда ее сотрудников, чем в отчете о прибылях и убытках. Росту и развитию не обязательно противостоять друг другу, они, напротив, могут усиливать и оказывать взаимное влияние друг на друга. Недостаток ресурсов может ограничивать рост, но не развитие. Чем более высокого уровня развития достигают отдельные лица, организации, общества, тем меньше они зависят от ресурсов и тем лучше могут распорядиться имеющимися. Они также обладают способностью и желанием создавать или приобретать ресурсы, которые им необходимы.

По мнению некоторых авторов [66], «организационное развитие» подразумевает определенный комплекс мероприятий в области преобразований, квалификаций, деятельности, методов и приемов, которые используются с целью оказания помощи людям и организациям стать более эффективными. Согласно другому определению [67], организационное развитие представляет собой плановый, управляемый и систематический процесс преобразований в области культуры, систем и поведения организации с целью повышения эффективности в решении ее проблем и достижении целей. Иная точка зрения, организационное развитие – необратимое, направленное и закономерное изменение организации, которое ориентировано на максимальное использование энергетического потенциала для достижения поставленной цели развития, в результате чего происходит качественное изменение состояния организационной системы.

Все многообразие взглядов на развитие можно свести к четырем группам:

Первая группа исследователей связывает развитие с реализацией новых целей, целенаправленностью изменений, но это не является необходимым условием, а тем более атрибутом развития.

Вторая рассматривает его как процесс адаптации к окружающей среде, что также является лишь его условием – необходимым, но не достаточным.

Третья группа исследователей подменяет развитие его источником – противоречиями системы.

Четвертая отождествляет развитие с одной из его линий (прогрессом или усложнением систем) либо с одной из его форм (эволюцией).

Проанализировав широкий спектр понятий, под организационным развитием будем понимать динамический процесс качественных изменений на основе реализации стратегии самоподдерживаемой трансформации, связанный с непрерывной сменой состояний относительной устойчивости, и основной целью которого является поддержание конкурентоспособности для обеспечения жизнедеятельности организации.

В упрощенном понимании, под изменениями понимается перевод какой-либо системы из одного состояния в другое, преобразование, обновление. Так, если в качестве системы рассматривать организацию (фирму, предприятие, корпорацию), то специалисты говорят об организационных изменениях. Феномен «организационные изменения» включает в себя два базовых понятия: организация и изменение (рис. 2.1.).

Существуют пределы роста, развития и изменений. Ограничение роста организации обычно заложено в ее окружении (пределы роста экзогенны). Пределы же развития и изменений зависят от внутренней среды организации (эндогенны). Рост предполагает количественные характеристики, например: одномерную – количественно, двумерную – размер, трехмерную – объем, многомерную – масштаб.

Управление организационными изменениями является неотъемлемой составной частью современного менеджмента. Поэтому довольно часто приходится слышать связанные с данной сферой управленческой деятельности определения, как: «пульсирующий менеджмент», «преобразующий менеджмент», «риск-менеджмент», «раскрепощенный менеджмент» и другие. Акцент делается на различных изменениях, которые несут с собой прогрессивное управление организацией.

Управление организационными изменениями – не столько наука, сколько искусство. Менеджер, ориентирующийся на светлое будущее организации, должен быть подготовлен к ситуациям непрерывных изменений, так как скорость развития общества стремительно нарастает. Необходимо тренировать гибкость мышления, развивать интуицию и деловое чутье к инновациям, уметь быстро и эффективно «вычислять» игроков той или иной ситуации и разрешать ее в соответствии с балансом интересов участников.

Управление организационными изменениями как вид профессиональной деятельности означает воздействие управляющей системы на организацию в связи с изменениями (переменами) во внутренней и внешней обстановке.

«Изменения – это условное обозначение открывающихся возможностей, и если вы способны предвосхищать перемены в бизнесе, перед вами открываются большие возможности», - пишет Ф. Смит [50].

По мнению Э.М. Коротков [24], «Развитие – это один из видов изменений в их общей классификации и в то же время – комплекс изменений, характеризующих возникновение нового качества… Развитие – это изменения, но существуют и изменения видов развития. Поэтому развитием можно управлять… Управлять развитием означает сознательно и целенаправленно вносить изменения, ведущие к успеху, повышающие жизнеспособность, придающие новое качество».

Следует отметить, что существуют некоторые свойства, которые отличают процессы организационного развития от других изменений:

1) обратимость (циклическое воспроизведение) системы функций управления объектом; 2) необратимость изменений характеризует процессы функционирования (движения) объекта; 3) при отсутствии направленности изменения не могут накапливаться, давать синергетический эффект, и потому процесс лишается характерной для развития единой, внутренне взаимосвязанной линии.

Исходя из названных свойств, выделим следующие закономерности развития: проходит во времени ряд фаз; внутри каждой фазы система обнаруживает характерную для этой фазы структуру; внутри системы существуют переменные и подсистемы, из которых одна или несколько доминируют; последующая фаза отличается от предыдущей более высокой степенью сложности и дифференциации; новая фаза имеет новую доминантную подсистему, вследствие чего все отношения внутри системы смещаются относительно друг друга и переупорядочиваются.

Желаемое состояние организации может быть определено путем планирования на краткосрочную (текущие изменения при функционировании) и долгосрочную (сложные преобразованияи долгосрочную ()при функционированииыть определено путем планирования на краткосрочную ()тояния в другое. ) перспективы. Состояние организационной системы, которое представлялось идеальным в момент планирования, может оказаться не самым лучшим. Для достижения лучшего результата организационных изменений необходимо постоянно отслеживать внешние условия, соответствие запланированной модели меняющимся условиям и корректировать намеченные мероприятия.

Успех сложных преобразований, затрагивающих всю организацию, зависит не только от правильно сформулированной задачи изменений, но и от процесса их осуществления. Поэтому возможность эффективного поступательного развития определяется сложившейся системой и механизмом управления организацией, а также имеющимся внутренним энергетическим потенциалом. Энергетический потенциал организации определяется не только потенциалом материальных ресурсов, но и возможностями коллектива, зависящими от общего психологического и эмоционального настроя, интеллектуальной и профессиональной подготовки его членов, и, прежде всего, аппарата управления.

К успешным изменениям организацию может привести только руководитель-лидер. Личная конкурентоспособность связана с двумя основными факторами – бойцовские (лидерские) качества и непрерывность обучения. С позиции Дж. Коттера [27], они являются критическими для достижения сильнейших конкурентных по

64. Прогнозирование изменений.

Прогнозирование — составление прогноза развития, становления, распространения процесса, состояния, надежности на основании изучения тщательно отобранных данных.

При решении задачи прогнозирования находят применение два понятия:

Интерполяция - опре­деление промежуточных значений функции по некоторым известным ее значениям,

Экстраполяция - определение значений функции за пределами интервала, где известны ее значения.

Прогнозирование со­стояния ОД основывается на данных об изменениях, происхо­дящих в объекте с течением времени под влиянием внешних воздейст­вий и внутренних необратимых физико-химических превращений.

Фи­зическая картина изменения состояния объектов диагностирования яв­ляется научной основой, объясняющей происхождение количествен­ных изменений в объекте и возможный переход в другое качественное состояние — неработоспособное. В основе прогнозирования времени безотказной работы ОД лежит модель выработки ресурса при различ­ных режимах эксплуатации.

С момента изготовления объекта в нем протекают процессы дегра­дации, причем скорость изменения работоспособности у различных объектов разная. Причинами возникновения отказов являются: деформация и механические разрушения матери­алов, нарушение электрической прочности (пробой), тепловые раз­рушения элементов (перегорание, расплавление), износ поверхно­стей деталей.

Выполнить достоверное прогнозирование можно только в том слу­чае, когда известны условия, в которых ОД будет применяться. При этом под условиями понимаются: режимы использования, характер нагрузки, внешние факторы (температура, влажность и т.п.).

Прогнозирова­ние возможно, если в случайном процессе, характеризующем измене­ние параметра, можно выделить тренд (тенденцию) к изменению случайной величины в соответствии с изменением параметра, т. е. принципиальной основой прогнозирования служит предпо­ложение о существовании единых закономерностей, определяющих износ или старение.

Прогнозирование подразделяется:

- по назначению - на индивидуальное (для конкретного объекта) и групповое (для партии одно­типных объектов),

- по времени прогнозирования - на локальное (время прогноза незначительное) и глобальное (до потери работоспособности).

Задача прогнозирования изменения состояния объекта может быть решена методами экстраполяции или классификации.

При экстраполяции реализуется принцип переноса на будущее тен­денций прошлого. Про­цедура прогнозирования включает анализ результатов наблюдения, построение аналитического выражения, связывающего результаты наблюдения (интерполяцию) и, экстраполяцию с помощью полученного выражения. Погрешности прогнозирования складываются из погреш­ностей при измерении результатов наблюдения.

При классификации необходимо обнаружить общие черты в раз­личных объектах, их систематизировать и отнести к классу известных. В этом случае необходимо построить множество классов, которые характеризуются определенной сово­купностью признаков, оценить при­знаки и по полученным результатам отнести объект диагностирова­ния к тому или иному классу. При решении задачи требуется обработать большой объем статистических данных, полученных в период эксплуатации объектов.

В зависимости от используемого математического аппарата различают три вида прогнозирования:

1) аналитическое, основанное на степенных рядах и уравнениях регрессии;

2) вероятностное, основанное на теории вероятности;

3) статистическая классификация, основанная на теории распознавания образов.

Решение задачи прогнозирования для конкретного ОД позволяет:

1. Выявить узлы (блоки) объекта, работоспособность которых существенно изменится в ближайшее время;

2. Обосновать количество запасных блоков или узлов перед очеред­ным использованием и объем запасных частей на весь период эксплуа­тации объекта

Аналитическое прогнозирование

Методы экстраполяции, используемые для определения значения прогнозируемой переменной, называются аналитическими, или методами аналитического прогнозирования.

При выборе математического аппарата для решения задачи анали­тического прогнозирования необходимо предварительно определить диагностические параметры. Оценить параметры каждого элемента, входящего в объект, технически сложно из-за их большого количества, поэтому необходимо выбрать минимум ДП, обеспечивающих требуемую достоверность прогно­зирования изменения состояния объекта.

Выбранные параметры должны быть чувствительными к измене­ниям, происходящим в элементах, входящих в объект диагностирова­ния.