менеджмент в сф. серв. должикова
.pdfЛинейно-функциональная структура управления применяется в большинстве средних по размерам организаций.
Достоинства линейно-функциональных структур:
−привлечение в аппарат управления высококвалифицированных специалистов по отдельным функциям;
−повышение качества принимаемых решений;
−возможность линейного персонала сконцентрировать внимание на общих результатах деятельности организации.
Недостатки линейно-функциональных структур:
−возрастание количества и сложности деловых связей в аппарате управления;
−увеличение расходов на содержание аппарата управления;
−удлинение процесса выработки команд управления;
−отрыв штабных работников от непосредственной хозяйственной
деятельности.
Линейно-функциональные структуры применяются только в небольших и средних по размерам организациях.
Крупные компании применяют дивизиональные структуры.
Дивизиональные структуры – структуры, основанные на выделении производственных подразделений (дивизионов) с предоставлением им опе- ративно-производственной самостоятельности и переносом на этот уровень ответственности за получение прибыли.
Отделение (дивизион) – организационная единица, имеющая внутри необходимые собственные функциональные подразделения. На отделение возлагается ответственность за производство и сбыт определённой продукции и получение прибыли.
Управленческий персонал верхнего эшелона организации высвобождается для решения стратегических задач. Как правило, у высшего руководства фирмы остаётся не более 4–6 централизованных функциональных подразделений.
Типы дивизиональных структур. При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какоголибо продукта передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции (рис. 6.9).
81
Рис. 6.9. Дивизионально-продуктовая структура управления
Традиционные бюрократические структуры с их жёстким разделением прав и ответственности были эффективны в стабильных условиях. В условиях динамично меняющейся внешней среды и конкуренции они не могли эффективно реагировать на происходящие изменения.
Во второй половине XX в. в развитых странах начали возникать структуры, которые, в отличие от бюрократических, гибко реагировали на изменения внешней среды. Поэтому их стали называть адаптивными.
Признаки адаптивных структур:
−отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления;
−гибкость структуры управления;
−децентрализация принятия решений;
−создание временных органов управления;
−ориентация на решение сложных проектов.
Разновидности структур адаптивного типа: проектные; матричные; программноили проблемно-целевые; основанные на групповом подходе (бригадные, командные и т.п.).
Проектная структура – это структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (проекта). Её смысл в том, чтобы собрать в одну команду квалифицированных сотрудников разных профессий из подразделений организации для осуществления сложного проекта
(рис. 6.10).
82
Рис. 6.10. Проектная структура управления
Проектная структура управления применяется в быстроразвивающихся инновационных компаниях, постоянно обновляющих ассортимент производимой продукции или совершенствующих технологии её производства и тем самым стремящихся быть «пионером» в своей отрасли.
При завершении проекта её члены возвращаются в свои подразделения или переходят в новый проект. Возможны также случаи, когда некоторые специалисты работают в своих подразделениях и одновременно участвуют в проекте. Если в организации одновременно реализуется несколько проектов, то её структура управления проектируется по матричному типу.
Матричная структура управления – это структура, базирующаяся на совмещении линейно-функциональной структуры и структуры управления по проекту.
В матричной организации члены проектной группы находятся в двойном подчинении:
−у руководителя проекта;
−руководителя линейного или функционального подразделения, из которого этот специалист привлечён для работы над проектом.
Матричная структура управления создаётся для реализации одновременно нескольких проектов (рис. 6.10).
83
Рис. 6.11. Принципиальная схема матричной структуры управления:
А, В, С – проектные группы
Данная структура на практике применяется редко и охватывает лишь какую-то часть компании.
6.6. Процесс организации на предприятиях сферы сервиса
Исторически сложилось множество самых разнообразных организационных структур. Большинство из них используется и в сфере обслуживания. Многообразие предоставляемых услуг приводит к тому, что для сохранения конкурентоспособности фирмы должны использовать организационные решения, соответствующие конкретным особенностям деятельности.
Существующие формы организационных структур объединяются в два типа – бюрократический и органический (рис. 6.12).
Бюрократический тип |
Органический тип: |
||
|
|
|
|
|
|
|
|
Рис. 6.12. Механистический и органический типы структур
84
Механистический тип (жёсткие иерархические связи):
−фиксированные обязанности;
−высокая степень формализации;
−формальные каналы коммуникации;
−централизованное принятие решений;
−объективная система вознаграждений;
−отношения формальные и обезличенные. Органический тип:
−сотрудничество (по вертикали и горизонтали);
−адаптируемые обязанности;
−низкая степень формализации;
−неформальные каналы коммуникации;
−децентрализованное принятие решений;
−субъективная система вознаграждения;
−неформальные отношения, которые носят личный характер.
В последние годы механистический подход к организации подвергается критике из-за жёсткости бюрократических структур. Более перспективным считается органический подход. Однако в сфере услуг успешно функционируют организации, использующие оба типа структур. Как и в других областях деятельности, выбор организационных решений должен основываться не на поиске «идеальной» структуры, как рекомендовали классики управления, а на учёте условий, в которых действует конкретная организация. Изменение условий приводит к необходимости изменения организационной структуры управления (табл. 6.1). Деление структур на механистические и органические носит условный характер. В реальном мире, в том числе и в сфере обслуживания, очень мало чисто органических или чисто механистических организаций. Скорее существует множество форм структур, тяготеющих к тому или иному типу.
Таблица 6.1
Условия использования механистической и органической структур
Механическая структура |
Органическая структура |
Стабильное, несложное окружение |
Динамичное, сложное окружение |
Определённость целей и задач |
Неопределённость целей и задач |
Задачи поддаются делению |
Задачи не имеют чётких границ |
Задачи простые и ясные |
Задачи сложные, комплексные |
Работа измеряема |
Работу измерить сложно |
Безоговорочно признаётся данная власть |
Авторитет власти завоевывается |
Оплата труда мотивирует работника |
Мотивирование потребностей высшего |
|
уровня |
85
6.6.1. Механистические структуры в сфере услуг
Механистический тип структур в сфере обслуживания представлен в основном двумя формами – функциональной и дивизиональной.
Функциональная структура основана на группировке схожих или взаимосвязанных видов деятельности, т.е. в данном случае структура расширяет функциональную департаментализацию до превращения её в главную форму целой организации (рис. 6.12). Такая структура получила наибольшее распространение в сфере услуг, особенно в относительно небольших организациях.
Рис. 6.13. Функциональная структура туристической фирмы
Эффективность функциональной структуры связана с преимуществами специализации. Объединение специалистов одной области деятельности в соответствующих подразделениях позволяет получать «эффект масштаба», избегать дублирования персонала, делает работу специалистов более комфортной, даёт им возможность «говорить на одном языке», способствует повышению их квалификации за счёт обмена опытом и постоянного общения. Однако существенные недостатки такой структуры ограничивают её использование. Работники, ориентируясь только на функциональные цели, часто упускают из виду общеорганизационные ориентиры. Поскольку сфера услуг представлена в основном небольшими предприятиями, функциональный способ организации деятельности здесь является достаточно обоснованным.
Дивизиональная структура предполагает формирование в организа-
ции замкнутых подразделений (рис. 6.13). Каждое подразделение (отделение) является относительно автономным, его руководитель несёт ответственность за результаты работы, формирует стратегию и обладает полномочиями по принятию оперативных решений.
Рис. 6.14. Дивизиональная организационная структура
86
По дивизиональному принципу строятся в основном не те организации, которые занимаются только оказанием услуг, а предприятия, предоставляющие различные услуги наряду с производственной деятельностью. Речь идёт прежде всего о наукоёмких услугах, оказываемых крупными промышленными предприятиями: комплексное обслуживание клиентов, консультирование в различных областях, инжиниринговые и системноинтеграционные услуги, специальное программное обеспечение клиентов, подготовка и переподготовка персонала и т.п.
Основной недостаток дивизиональных структур – дублирование деятельности. Например, каждое отделение может иметь отдел маркетинговых исследований. В тех же организациях, где нет автономных отделений, все маркетинговые исследования централизованы и требуют меньших затрат, чем при дивизионализации. Поэтому дублирование в дивизиональных структурах повышает организационные издержки и снижает эффективность.
6.6.2. Органические структуры в сфере услуг
Несмотря на широко признаваемую перспективность, органические структуры в сфере сервиса пока встречаются реже, чем механистические, и они представлены в основном простой и иногда матричной, или сетевой, формами.
Большинство предприятий в сфере услуг не относится к крупным и средним. Для осуществления своей деятельности малые организации нуждаются в простых структурах минимальной сложности.
Простая структура имеет невысокую степень сложности, низкую формализацию и высокую степень централизации полномочий в руках одного лица. Для простой структуры характерна «плоская» форма, включающая только два или (реже), три вертикальных уровня, достаточно свободный состав работников и одного человека, обладающего полномочиями для принятия решений.
Простые структуры наиболее распространены в малом бизнесе, в котором менеджер и собственник выступают в одном лице. В качестве примера можно привести изображённую на рисунке 6.15 схему организационной структуры парикмахерской. Её собственник одновременно является её директором. Он самостоятельно «заправляет всеми делами», в его подчинении находятся четыре мастера, кассир-бухгалтер и уборщица, работающие на условиях полной занятости, а также временные работники, привлекаемые в периоды пикового спроса.
87
Рис. 6.15. Схема простой организационной структуры (парикмахерская)
Аналогичные структуры используются в частных медицинских кабинетах, мелких предприятиях по ремонту помещений, автомобилей и бытовой техники. Преимущества простой структуры очевидны. Она гибкая, легко адаптируемая, недорогая, с ясной подотчётностью. Одно из её главных ограничений состоит в том, что эта структура эффективна только в малых организациях. По мере роста организации такая структура становится всё менее удобной, поскольку низкая формализация и высокая централизация приводят к информационной перегрузке руководителя.
Другой недостаток простой структуры – ей всегда сопутствует риск, ведь всё зависит от одного лица. В его отсутствие или при невозможности выполнять обязанности организация лишается информационного и управленческого центра.
Матричная структура. В более крупных организациях с многоцелевой деятельностью иногда требуется специальный орган по управлению целевыми программами. В этих случаях, кроме функциональных подразделений, осуществляющих управление по вертикали, работают органы горизонтального управления. Такие структуры называются матричными. В организационной матрице функционирует двойная цепь команд, которая нарушает классический принцип единоначалия. Работники в матрице имеют двух начальников: руководителя своего функционального подразделения и менеджера проекта или программы. Менеджеры проектов обладают полномочиями по руководству входящими в проектную команду работниками функциональных служб. Власть здесь делится между двумя менеджерами. Обычно это происходит в результате наделения руководителя проекта полномочиями, связанными с достижениями целей данного проекта. Для эффективной работы руководители проектов и функциональных подразделений должны поддерживать регулярный обмен информацией и координировать требования к работникам.
Выполнение управленческих функций в сфере услуг возможно при использовании различных организационных форм. Важно, чтобы они соответствовали целям и задачам организации, содержанию и методам выполнения работ, состоянию и особенностям внешней среды.
88
6.7. Построение организационной структуры
Построение организационной структуры осуществляется на основе следующих принципов:
1)гибкость – способность перестраиваться. Не менее оного раза в год нужно пересматривать структуру;
2)централизация – разумная централизация функций работников в отделах и службах предприятия с передачей в нижнее звено функций оперативного управления;
3)специализация – обеспечивается закреплением за каждым подразделением определённых функций управления;
4)норма управляемости – соблюдение рационального числа подчинённых у каждого руководителя (высшее звено предприятии – 4–8 человек; среднее звено – функциональные руководители –
8–20 |
человек; низшее звено (старший мастер, бригадир) – |
2040 |
человек); |
5)единство прав и ответственности;
6)разграничение полномочий – линейное руководство обеспечивает принятие решений по выпуску продукции, а функциональное руководство обеспечивает подготовку и реализацию решений;
7)экономичность – достижение минимально необходимых затрат на построение и содержание организационной структуры управле-
ния.
Факторы проектирования организаций – это параметры внешней внутренней среды, которые необходимо учитывать при создании проекта организационной структуры.
Проектирование организации осуществляется в четыре этапа:
1)определяются цели и результаты деятельности – представляются продукт труда, его объёмы, основные этапы технологии;
2)определяются связи с внешней средой – выделяются все контакты, которые необходимо осуществлять организации (в связи с её технологией, выполнением законов, поддержанием собственной работоспособности и т.д.);
3)процессы разделяются по стадиям, по уровням иерархии;
4)группируются функции.
Между разделёнными процессами устанавливается общее – основание для объединения отдельных этапов в более обобщённые цепочки. При этом возможны две стратегии: группировка работ вокруг ресурсов и вокруг результата деятельности.
5) Определение внутренних связей. Например, вертикальных – горизонтальных, формальных – неформальных, функциональных, подчинённости.
89
6)Определение масштаба управляемости и контроля (диапазон контроля). Количество подчинённых, которые могут непосредственно выходить на руководителя, во многом будет обусловлено: схожестью работ, территориальной удалённостью работ, сложностью работ, уровнем подготовки подчинённых, уровнем профессионализма руководителя, степенью ясности в делегировании прав и ответственности, степенью чёткости в постановке целей, степенью стабильности организации, техникой коммуникации, потребностью в личных контактах с подчинёнными.
7)Определение иерархии организации и её звенности (высокие или низкие организационные структуры будут выбраны). Тип организационной структуры и уровень иерархии во многом определяют диапазон контроля, наличие ресурсов и многие другие параметры (о которых мы говорили выше).
8)Распределение прав и ответственности. Определение принципов руководства. Возможны два основных подхода:
−принцип единства распределения прав и ответственности;
−принцип полномочий по уровням.
9)Определение уровня централизации и децентрализации, т.е. количества решений, принимаемых на высоком уровне (в процентах).
10)Выбор стратегического принципа функционирования – что организации будет более важно: дифференциация – выделение частей (элементов) в ответ на спрос внешней среды, интеграция – повышение внутреннего единства и уровня сотрудничества внутри организации.
Важно помнить, что процесс организационного развития не может быть остановлен и любая организационная структура, однажды созданная, сразу же начинает «стареть», терять свой потенциал адекватности основным условиям деятельности.
Таким образом, необходим ещё один этап – проведение изменений, способствующих сохранению фирмой занятых позиций.
Разработка новой организационной структуры управления или её совершенствование базируются на организационно-управленческом анализе.
Организационно-управленческий анализ – это исследовательская деятельность по изучению целей организации и стратегии их достижения, структуры управления и управленческих процессов. Он проводится в определённой последовательности (рис. 6.16).
90