менеджмент в сф. серв. должикова

Наряду с изложенным выше, можно воспользоваться другими подходами к разработке стратегии организации, указанными в начале раздела. При этом необходимо учитывать конкретную ситуацию и придерживаться следующих принципов:

−подход и инструментарий должны обеспечивать достаточную эффективность стратегии конкретной организации;

−по своей сложности, затратам и прочим факторам они должны быть относительно простыми и экономичными.

Например, для многих предприятий малого бизнеса может быть достаточным установление целевых приоритетов (рис. 9.9).

Целевые приоритеты

Усиление лидирующей позиции по продукту «А»

Создание задела по продукту «X»

Завоевание лидирующих позиций на рынке за счёт минимизации цен по продуктам «В», «С»

Прекращение производства продукта «D»

Рис. 9.9. Стратегия для малого предприятия

9.6. Реализация стратегии

Стратегическое и оперативное управление взаимосвязаны. Поэтому главное в реализации стратегии – это оперативное управление предприятием в соответствии с выбранной стратегией. В этих целях необходимо провести следующие изменения:

−довести идеи новой стратегии до сотрудников и усилить их мотивацию;

−привести организационную структуру и стиль управления в соответствие с реализуемой стратегией;

−установить приоритетность при распределении материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Персонал – основной капитал и главная ценность организации. Стра-

тегические изменения прежде всего затронут его интересы. Поэтому необходимо информировать всех работников организации о новой стратегии и предстоящих изменениях. Система мотивации должна быть пересмотрена и нацелена на реализацию стратегических изменений.

131

Структура управления предприятием способствует или мешает реализации стратегии. В случае если предприятие имеет слишком жёсткую организационную структуру, она может стать преградой, тормозить процесс инноваций и препятствовать творческому подходу к решению новых проблем и задач. Однако менеджеры иногда избегают структурных изменений, которые обычно сопровождаются недовольством со стороны персонала. Тем не менее, если существующая организационная структура не соответствует стратегии, в неё необходимо внести изменения.

Стиль управления, сложившийся на предприятии, может хорошо вписываться в новую стратегию, а может и войти в противоречие с ней. В ряде случаев преобладание одного стиля может привести к проблемам. Так, авторитарный стиль может быть полезен только в ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления при проведении очень важных изменений, т.е. стиль управления должен быть адекватным складывающимся ситуациям.

Большое влияние на реализацию стратегии оказывают ресурсы. Поэтому их необходимо в максимальной степени мобилизовать и распределить таким образом, чтобы получить наибольший эффект. Механизм использования ресурсного потенциала предприятия также приводится в соответствие с осуществляемой стратегией.

Оценка и контроль выполнения корпоративной стратегии является логически последним этапом в стратегическом управлении.

Стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Его не интересует правильность выполнения отдельных работ, функции и операции.

Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.

Заключительным этапом выбора стратегии является её оценка.

Смысл оценки – дать ответ на вопрос, приведёт ли выбранная стратегия к достижению поставленных целей. Оценка стратегии проводится по следующим направлениям:

1)соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и жизненного цикла продукта, приведёт ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.д.;

2)соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается, насколько выбранная стратегия соответствует возможностям персонала, финансовым ресурсам фирмы, позволяет ли существующая структура фирмы успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации во времени и т.п.

132

3) приемлемость риска, заложенная в стратегии. Оценка оправданности риска проверяется по трём направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; негативные последствия для фирмы, к которым может привести провал стратегии; оправданность (при возможном положительном результате) риска потере, от провала в реализации стратегии.

Для оценки эффективности стратегии используют следующие критерии и показатели:

−экономический эффект – воздействие стратегии на массу и норму прибыли, чистой прибыли, срок окупаемости инвестиций, объём продаж на внутреннем и внешнем рынке;

−социальный эффект – влияние на условия и привлекательность труда, развитие культуру и образования, качество жизни;

−экологический эффект – воздействие на степень загрязнения окружающей среды, комплексность использования природных ресурсов;

−технический (качественный) эффект – изменение уровня новизны, качества, конкурентоспособности услуг;

−системный (синергический) эффект – дополнительный доход от продажи и эксплуатации взаимодополняющих и сопряжённых из-

делий и услуг.

На основе приведённого анализа и оценки возможных вариантов принимается окончательное решение о выборе наиболее целесообразной стратегии.

9.7. Стратегические элементы сервисного менеджмента

Рассмотрение общей проблематики сервисного менеджмента требует увязки его концептуального видения с механизмом и параметрами практической реализации, прежде всего через процессы и процедуры проектирования сервисных систем и разработку стратегий и планов деятельности.

Какими же элементами должен оперировать сервисный менеджмент при разработке рыночной стратегии? В ходе обсуждения стратегий в отношении товаров, как известно, обычно используют четыре стратегиче-

ских элемента – продукт (product), цена (price), место (place) и продвиже-

ние (promotion). Взятые вместе эти понятия часто упоминаются как 4Р маркетингового набора. Однако из-за иного характера сервисной деятельности, особенно таких её аспектов, как вовлечение клиента в производственный процесс и придание особого значения фактору времени, необходимо не только по-новому трактовать указанные элементы, но и принимать во внимание другие – процесс (process), производительность (productivity),

люди (people) и материальные признаки качества (physical evidence).

133

В связи с этим предлагается применять модель из восьми элементов (8Р) сервисного менеджмента. В этой модели на первый план выдвигаются переменные, определяемые стратегическими решениями менеджеров сервисных организаций. Рациональная интеграция восьми указанных ниже элементов даёт синергетический эффект, способствующий успеху сервисного бизнеса.

1.Сервисный продукт. Менеджеры должны комбинировать потребительские свойства как основного продукта (товара или услуги), так и связанных с ним дополнительных элементов сервиса таким образом, чтобы увеличить эффект полезности для потребителей. При этом необходимо учитывать возможности конкурирующих продуктов. Иначе говоря, во внимание должны приниматься все аспекты сервисной деятельности, обладающие потенциалом для повышения стоимости (ценности) сервисного продукта для клиента.

Ценовая конкуренция требует снижения издержек производства услуг. Отсюда тенденция к постоянной стандартизации и автоматизации на предприятиях. Однако завоевание п еимуществ в издержках грозит потерей личных контактов с клиентом. Несмотря на применение стандартных модулей, специфические запросы потребителя удовлетворяются в соответствии с его индивидуальными требованиями.

2.Место, киберпространство и время. Предоставление сервисного продукта клиентам зависит от решения относительно места и времени поставки, а также используемых способов и каналов. Поставка может осуществляться по материальным или (и) виртуальным каналам в зависимости от характера оказываемой услуги. Обслуживающие мощности должны размещаться в непосредственной близости к клиенту, особенно когда тот участвует в производственном процессе. Сервисные фирмы могут предоставлять услуги сами или (в целях расширения рынка) через посреднические организации, которые за определённую плату или процент от цены реализации выполняют некоторые задачи, связанные с продажами, послепродажным обслуживанием и контактами с клиентами.

Развитие информационно-коммуникационных технологий, главным образом Интернета, позволяет решить многие проблемы услуг информационного характера. С помощью Интернета такие услуги выводятся

вкиберпространство и могут быть востребованы клиентом в любом месте и всякий раз, когда это ему необходимо.

3.Процесс. Создание и поставка сервисного продукта требуют проектирования и выполнения технологических процессов, регламентирующих методы и последовательность действий, в соответствии с которыми функционируют сервисные операционные системы. Особое внимание следует уделять разработке производственных процессов в случае интеграции в них клиентов. Неудачно разработанные процессы могут раздражать потребителей, сталкивающихся с медленной, бюрократизированной и неэффективной поставкой услуги. При применении нера-

134

циональной технологии затрудняется работа персонала «передней линии», непосредственно контактирующего с клиентами, снижается производительность и увеличивается вероятность провалов в обслуживании.

4.Производительность и качество. Эти элементы, которые часто обсуждаются отдельно друг от друга, необходимо рассматривать как находящиеся в органической взаимосвязи. Производительность означает степень эффективности процесса преобразования входящих ресурсов в конечный результат (т.е. услугу, которая оценивается клиентом), тогда как качество – степень удовлетворённости клиента услугой, её соответствия потребностям, желаниям и ожиданиям. Повышение производительности даёт возможность контролировать издержки и сдерживать их рост. С другой стороны, менеджменту не следует во что бы то ни стало снижать затраты, поскольку их чрезмерное сокращение может привести к сокращению качества услуг. Качество, оцениваемое потребителем, служит основой для дифференциации сервисного продукта и обеспечения лояльности клиента. Вместе с тем, инвестирование в повышение качества не должно вызывать снижения рентабельности.

5.Люди. Персонал сервисных фирм, поддерживающий непосредственные контакты с потребителями, оказывает большое влияние на восприятие качества услуг. В первую очередь это касается услуг, производство которых характеризуется высокой степенью взаимодействия между обеими сторонами. Клиенты часто судят о качестве получаемых услуг, основываясь на оценке лиц, их предоставляющих. Квалифицированные, т.е. профессионально и социально компетентные, а также достаточно мотивированные кадры становятся наиболее ценным ресурсом сервисных предприятий. Услуга клиентуре уже не рассматривается как функциональная обязанность персонала, она превращается в его внутреннюю потребность и естественный образ действий. В сервисной экономике формируется явно выраженная культура услуг.

6.Продвижение и обучение. Успех продвижения сервисного продукта на рынок зависит прежде всего от наличия эффективных коммуникаций. Этот компонент играет важную роль в управлении поведением потребителей: обеспечивает их необходимой информацией и рекомендациями, убеждает в достоинствах продукта, мотивирует к определённым действиям в определённое время. С помощью коммуникаций часто выполняется функция подготовки и обучения клиентов, особенно новых. Через коммуникации компании стремятся добиться понимания клиентами выгод от предлагаемой услуги, предоставляют информацию о том, где, когда и на каких условиях её можно получить, а также дают инструкции о том, как участвовать в сервисных процессах. Обучение может проводиться либо непосредственно персоналом по продажам и инструкторами, либо через средства массовой информации (телевидение, радио, газеты, журналы, брошюры, веб-сайты и др.).

135

7.Материальные признаки качества. Комфортабельные помещения,

красивые интерьеры, благоустроенные территории, современные транспортные средства и оборудование, респектабельный внешний вид сотрудников, товарные знаки, печатные материалы и другие осязаемые атрибуты – всё это призвано обеспечить очевидность качества услуг, оказываемых фирмой. Сервисные компании должны управлять вещественными признаками качества, так как последние могут глубоко воздействовать на впечатление клиентов.

8.Цена покупки и другие затраты потребителя. Объектом анализа

ивоздействия становятся не только денежные расходы, но и другие затраты клиентов в сопоставлении с выгодой, получаемой от сервисного продукта. Менеджмент не должен ограничиваться традиционными задачами фиксирования цены продаж, определения нормы прибыли и установления условий кредитования. Необходимо стремиться минимизировать затраты времени клиента, его умственных и физических усилий, а также влияние негативных факторов, которое он может испытывать при покупке и использовании услуги, например, неприятные ощущения от шума, запаха и т.п.

Все указанные стратегические элементы, так или иначе соотносятся между собой, и при формулировании корпоративной стратегии каждый из них надо рассматривать во взаимосвязи с другими. Тем не менее, среди этих элементов можно выделить наиболее важные – это всё то, что связано с человеческим фактором, играющим первостепенную роль на предприятиях сферы услуг, а именно:

−управление качеством;

−достижение высокой производительности;

−управление персоналом.

Вопросы для самоконтроля

1.В чём принципиальные различия между текущим (оперативным)

истратегическим управлением?

2.Назовите этапы стратегического управления.

3.Что такое миссия организации?

4.Какое значение имеют цели для эффективной деятельности организации?

5.Каковы требования к установлению целей?

6.Раскройте содержание этапов управления по целям.

7.Какие виды стратегий вы знаете?

8.В чём принципиальное отличие функциональной стратегии от деловой (общей) стратегии организации?

9.Какова главная цель стратегического анализа среды?

10.В чём сущность SWOT-анализа?

136

ГЛАВА 10

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ

10.1. Сущность управленческих решений

Каждому человеку ежедневно приходится десятки раз что-то выбирать. Например, выбор одежды, транспорта, места проведения отдыха и т.д. Результат этого выбора и будет являться решением.

Решение – это выбор альтернативы (альтернативного варианта действий).

Альтернатива – это возможные варианты решений, между которыми и необходимо сделать выбор.

Принятие решений в процессе управления организацией существенно отличается от решений, принимаемых в частной жизни (табл. 10.1).

Учитывая эти и другие особенности принятия решений в организации, можно дать несколько определений управленческому решению.

137

Управленческое решение – это:

1)выбор альтернативы, осуществлённый менеджером в рамках его должностных полномочий и направленный на достижение целей организации;

2)обдуманный вывод о необходимости осуществить какие-то действия, прямо или косвенно связанные с достижением целей, стоящих перед организацией, либо, наоборот, воздержаться от них;

3)организационная реакция на возникшую проблему.

В процессе управления организациями принимается огромное количество разнообразных решений, которые можно классифицировать по ка- ким-либо признакам (табл. 10.2).

10.2. Проблемы как предпосылки принятия решений

Необходимость в управленческом решении возникает тогда, когда есть различия между фактическим и желаемым состоянием объекта управления или есть необходимость улучшить его, иначе говоря, когда имеется проблема. Таким образом, проблема является предпосылкой для принятия решения. Поэтому необходимо уяснить, что же такое проблема?

Разныеточкизрениянасущностьпроблемыизложенынарисунке10.1.

138

−степени риска;

−срочности;

−возможности их решения.

Проблемы часто формулируются в виде вопросов, помогающих найти правильное решение. При этом вопросы должны быть понятными для исполнителей. Например, вопрос «как нам стать более конкурентоустойчивой компанией?» необходимо разбить на более мелкие, реально решаемые и адресованные конкретным специалистам проблемы.

Наиболее важными являются проблемы со следующими характеристиками (рис. 10.3).

Рис. 10.3. Характеристики наиболее важных проблем

Глубокий анализ ситуации и сравнение предшествовавшей деятельности компании с её целями на быстроразвивающихся рынках могут выявить десятки проблем. Поэтому важно выделить приоритеты или достичь согласия относительно очерёдности и важности каждой проблемы.

10.3. Подготовка, принятие и организация выполнения управленческих решений

Решение – это не одномоментный акт, а результат процесса, развивающегося во времени.

Процесс принятия решений – последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации.

В экономической литературе встречаются разные варианты выделения этапов принятия решений в организации. Для дальнейшего изложения процесса принятия решений принят за основу вариант, в котором выделено восемь этапов.

1. Анализ ситуации. Этот этап является одним из важнейших условий принятия правильного решения. Он требует сбора и обработки информации. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел в организации поступают к менеджерам, которые анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными. Это позволяет им выявить проблемы, которые необходимо решить.

140