Глава 5. Организационная культура.

1. Понятие культуры организации

Формирование организационной культуры

Резервы повышения эффективностиработы организации можно искать и ворганизационной культуре.

Организационная культура (ОК) – это сложная композиция ценностей, видений, ожиданий, верований, традиций и норм поведения, принимаемых большей частью членов организации.

Выделяются три уровня ОК (по Э.Шайну):

1. Поверхностный (то, что можно воспринимать через известные пять чувств)

2. Подповерхностный (верования и ценности, сознательно разделяемые членами организации)

3. Глубинный (это скрытые, бессознательно принимаемые на веру предположения и атрибуты поведения)

ОК имеет субъективные и объективные элементы.

Субъективные элементы ОК:

Истории об организации; Истории о лидерах; Организационные табу; Обряды и ритуалы; Язык общения; Лозунги и т. д.

Объективные элементы ОК:

Место расположения организации; Дизайн помещений; Рабочие места; Оборудование и мебель; Удобства; Комнаты приема; Стоянки для автомобилей и т.д.

ОК состоит из:

Преобладающей культуры; Субкультур групп; Контркультур групп

Эти три составляющие усиливают или ослабляют культуру организации в целом.

Преобладающая культура (по Сате) состоит:

Из разделяемых норм поведения; Единства в толкованиях; Из материальных объектов; Из разговорных выражений; Из образцов поведения; Из разделяемых чувств;

Влияние ОК зависит:

От масштаба атрибутов культуры (много, мало); От разделяемости основных ее атрибутов членами организации; От ясности приоритетов атрибутов культуры (что главнее, что второстепеннее)

Управление ОК предполагает:

1. Ее формирование; 2. Ееподдержание; 3. Ееизменение

Формирование ОК

Для формирования ОКнеобходимо (Э.Шайну):

• Решить проблему внешней адаптации(выработка миссии и стратегии, целей, методов достижения целей, разработка системы контроля и воздействия на индивидов)

• Решить проблему внутренней интеграции (выбрать подходящие методы коммуникаций, критерии вхождения и выхода членов из групп, правильно распределить полномочия и власть, наладить личностные отношения, выработать систему награждений и наказаний, выработать идеологию и веру в успех дела)

На формирование ОК влияют:

• Культура общества(народа), внутри которого организация функционирует

• Культура руководства высшего звена управленияорганизацией

• Напористость руководстваво внедрении новых норм поведения, идей, взглядов, идеологии

Поддержание ОК

ОК поддерживается:

• Системой оценки и контроляза деятельностью членов организации

• Способами реагирования на ситуации через установление ролей и обучение персонала

• Кадровой работой(найм, обечение, переобучение, отбор, оценка деятельности, повышение квалификации и т.д.)

• Соблюдением ритуалов, обрядов, традиций

Изменение ОК

Изменение ОК и поведение членов организации может находиться в следующих соотношениях:

• ОК может привести к изменению поведения членов организации (и наоборот)

• ОК может не привести к изменению поведения членов организации

• Поведение членов организации может измениться без изменения ОК

• Может измениться поведение членов организации и ОК одновременно

Существуют различные моделивлияния ОКна организационнуюэффективность:

Модель Сате; Модель Питера и Уотермана; Модель Парсонса; Система Квина и Рорбаха

Модель Сате

По модели Сате можно влиять на организационную эффективность вмешиваясь ворганизационные процессы, а в частности:

• Вмешиваниемменеджеровв поведениеработников

• Обоснованием“нужного для организации” поведения работников

• Вмешиваниемв коммуникационные процесыорганизации

• Вмешиваниемв процессы найма и увольненияработников

Модель Питера и Утермана

По этой модели можно влиять на организационную эффективность формированием следующих ценностных ориентацийработников:

• Взращивание верыв успех дела

• Внушение и обоснование того, что потребитель диктует организации условия работы, а не наоборот

• Поощрение автономии и предприимчивости членов организации

• Формирование взглядана людей и их компетентность, как главного источника производительности и эффективности работы

• Взращивание верыв эффективность простых структур (групп) управления с немногочисленным штатом

• Обоснование выгодностиоптимального сочетания жесткости и гибкости в управлении через понимание и веру персонала в ценности организации

Модель Т.Парсонса

В этой модели можно влиять на организационную эффективность меняя следующие функции социальной системы:

• Повышая адаптивностьк постоянно меняющимся условиям внешней среды

• Повышая целеустремленностьчленов организации

• Повышая интеграцию и синергиюподразделений

• Повышая лигитимность– признание людьми ценностей организации

Система конкурирующих ценностей Квина и Рорбаха

В данной модели конкурирующие между собой ценностивлияютна организационную эффективность:

• Интеграция(дает порядок, стабильность, предсказуемость) –дифференциация( дает адаптируемость, гибкость, инновационость)

• Интерес к внутреней среде – интерес к внешней среде

• Средства (инструменты) – результаты (показатели работы)

Эти конкурирующие ценности рождают четыре различных подхода к моделям организационной эффективности.

Это можно пояснить на рисунке 5.1.

Целостность организации

Достижение целей

4

3

Рис 5.1. Подходы к моделям организационной эффективности.

Для ситуаций зоны 1 – подход “человеческих отношений”:наиболее целесообразным являетсяразвитие персонала,его квалификациичерез взращиваниеколлективной морали и сплоченности.

Для ситуаций зоны 2 – подход “открытой системы”:наиболее актуальным является акцентирование вниманияна прибыли, росте организации и повышении конкурентоспособностипосредством ее высокойгибкости и оперативностиреагирования на нештатные ситуации.

Для ситуаций зоны 3 – подход “рационально-целевой”:наиболее актуальным являетсярост производительности труда и эффективности производствана основе высокой способности к интеграции через установлениеобщих целей и планирования.

Ситуации зоны 4 – подход “внутренней целостности”:централизация и интеграциячерез укреплениестабильности и порядкас помощью четкогораспределения работы, ресурсов и информации.

Успех в бизнесе предполагает высокую степень совместимости стратегии и культуры в организации. Возможны ситуации:

• Игнорируетсякультура, сильно препятствующая эффективному выполнению выбранной стратегии организации

• Система управления подстраиваетсяпод существующую ОК

• ОК изменяетсяв соответствии с выбранной стратегией организации

• Стратегия организации подстраиваетсяпод существующую ОК

При изучении влияния “национального” (этнического) на организационную культуру необходимо ответить на два вопроса:

• Что надо знатьо национальной культуре, чтобы предвидеть ее влияние на культуру организационную?

• Можно ли сращиватьлучшее из разных национальных культур для повышения эффективности работы организации?

При ответе на первый вопрос используются следующие модели:

• В модели Миллерана формирование ОК влияют:семья, образование, экономика и политика религия страны, система социализции (принципы группирования людей),система здоровья(забота о здоровье),система отдыха(забота об отдыхе)

• В модели Г. Хофстида– это переменные национальной культуры: взгляды на степень неравенства людей –дистанция власти, которую население считает допустимой или нормальной, взгляды на степень предпочитаемогоиндивидуализма, на степеньмужественности(женственности) в делах,стремление избегать неопределенности, взгляды надолгосрочность(тяга к сбережениям и накоплению) или краткосрочностьориентации(“живем сегодняшним днем”)

• В модели Лэйна и Дистефано– это шесть переменных:отношение человека к природе(подчинение природе, гармония с ней или господство над ней),ориентация во времени (жить прошлым, настоящим или будущим),вера о природе человека(человека изменить нельзя – он изначально хороший, нейтральный или плохой, человека изменить можно),ориентация на деятельность( от работы важно получать удовлетворение, в работе важен процесс, в работе важен результат),отношения между людьми(на основе иерархических связей, на основе групповых связей, на основе индивидуальных связей) иориентация в пространстве (доминирование в человеке коллективизма, смесь умеренного индивидуализма и коллективизма, доминироване индивидуализма). В этой модели зная взгляды о природе человека можно подстраиваться под него изменяясистему контроляза работой,стиль управленияи организационный климат(противостояние, компромисс, сотрудничество)

• В модели Оучи– семь переменных ОК:обязательства организации по отношению к своим членам(пожизненный найм, долговременная работа, кратковременная),оценка выполняемой работы(с быстрым продвижением, с медленным продвижением),планирование карьеры(широко специализированная, умеренная, узкоспециализированная),система контроля(неформальный, на участии всех сторон, формальный),принятие решений(групповое, индивидуальное),уровень ответственности(групповая, индивидуальная),интерес к человеку(широкий, узкий)

Изучив японский опыт управления Оучи предложил свою теорию эффективного управления – теорию организационной культуры Z.Эффективного управленияпо этой теории можно добиться, если:

• Имеется долгосрочный наем кадров

• Применяется групповоепринятие решений

• Имеет место групповаяответственность персонала

• Идет умеренноепродвижение кадров

• Осуществляется неформальныйконтроль

• Осуществляется умеренно специализированнаякарьера

• Осуществляется всесторонняя заботао человеке

Оучи положительно ответил и на второй вопрос о возможности слиянии различных культур,показав, что некоторые американские компании стали постепенно переходить к управлению (организационной культуре)типа Z, применяя у себя:

• Долговременный наем кадров (вместо контрактной системы как в типовых американских компаниях)

• Медленное продвижение кадров (вместо быстрого)

• Умеренноспециализированную карьеру (вместо узкоспециализированной)

• Неформальный контроль (вместо формального)

• Групповое принятие решений (вместо индивидуального)

• Всестороннюю заботу о человеке (вместо формального отношения)

Ответственность в большинстве американских компаниях пока так и остаются индивидуальной. В этом они считают имеются свои преимущества. Индивидуализм сознания европейцев и американцев не позволяет пока использовать в фирмах групповую ответственность, свойственную общинности сознания японцев.

2. Виды корпоративной культуры.

Корпоративная культура включает в себя общие правила поведе­ния, язык общения, идеологию бизнеса, стандарты качества, модели социального этикета, обычаи и ритуалы отношений между коллегами, субординацию, предпочтения, то есть то, что определяет «соответству­ющее» поведение каждого индивидуума внутри компании.

Корпоративная культура есть не что иное, как восприятие слу­жащими окружающей действительности. И, поскольку каждый видит реальность в зависимости от своего положения, революционные из­менения воспринимаются служащими по-разному, в зависимости от их национальной культуры, профессиональной культуры, места рабо­ты и других корпоративных субкультур.

Различные аспекты фирменной культуры уходят корнями в уни­кальную историю самих фирм, а также зависят от административной системы и стиля управления. Основатели компаний накладывают и свой отпечаток на корпоративную культуру, который остается даже после их ухода.

Но взгляды и установки служащих вытекают не только из характе­ристик компании, в которой они работают, но и зависят от внешней среды фирмы: социальной среды и деловых сообществ. Социальная среда и национальная культура наделяют людей ориентирами, опреде­ленным уровнем и стилем коммуникаций и отношением к работе. По мере того как фирма адаптируется к изменениям во внешней среде посредством диверсификации своих операций или выпуска нового товара, корпоративная культура также диверсифицируется и обнов­ляется, сталкивая при этом различные подходы, мнения и степень по­нимания инноваций.

Окружающая среда ставит перед руководством задачу создания не просто гибкой и эффективной корпоративной культуры, сохраняя при этом символические аспекты истории компании, но и придания этой культуре социально ориентированного этического характера.

Внутренняя корпоративная культура уходит корнями в национальную культуру страны принадлежности компа­нии. Когда деятельность фирмы сосредоточена на местном рынке и служащие находятся под «родной крышей», практически не наблюда­ется культурных стрессов.

По мере транснационализации и глобализации деятельности фирм активизировались и исследования корпоративной культуры. Одним из самых неоднозначных аспектов стала проблема необходимости адаптации корпоративной культуры к национальной культуре и торговым обычаям страны присутствия.

Существует ряд веских причин для скептического отношения к ко­пированию чужих культур. Можно целиком трансформировать свою культуру, перенять все положения новой системы управления и полу­чить в результате абсолютно нежизнеспособную структуру.

Для адаптации внут­рифирменной культуры к новым организационным структурам менедже­ры могут использовать три подсистемы:

• систему вознаграждений;

• систему обучения;

• систему социализации.

Система вознаграждений. Люди делают тот объем работы, за кото­рый им платят. Для выполнения служащими специфических задач, часто связанных с инновациями, руководство устанавливает систему бонусов и прочих компенсационных выплат. Поскольку стратегиче­ские цели определяют корпоративные и рыночные цели ком­пании, от высшего звена управления в этот период требуется пересмотр критериев оплаты труда и вознаграждений.

Система обучения. Фирмы нанимают служащих с различным уров­нем профессионализма и, соответственно, обеспечивают их возмож­ностями обучения и переквалификацией как на рабочем месте, так и в плане посещения конференций, семинаров или курсов повышения квалификации. Обучение означает для руководства возможность до­нести до служащих приоритетные задачи компании, ценностные ори­ентиры, взгляд на конкурентов, окружающую среду и будущее фирмы в целом. Чем интенсивнее обучение, тем выше понимание внутренней культуры компании и задач руководства.

Система социализации. Неформальное общение на фирме между служащими и их коммуникации с менеджерами очень много значат и процессе предполагаемых структурных изменений. Высшее руководство может символизировать начавшиеся перемены такими бытовыми про­цессами, как пища, одежда и отдых. Единые столовые и кафетерии формируют дружескую неформальную культуру, в то время как сто­ловые, разделенные по положению (например, в страховой индустрии), означат культуру, где интересы и ценности не пересекаются. Стиль одежды, а главное — сама униформа определяют положение, которое занимает служащий или менеджер, и требуют соответствующего сти­ля поведения. И, наконец, руководители, организующие различные пикники и спортивные мероприятия, естественно, стимулируют соли­дарность в коллективе. Сочетая отдых с работой, лидеры создают пред­посылку положения о том, что работа — это «не бремя, а образ жизни». Соответственно, любые перемены могут лишь улучшить условия ра­боты, а значит, и жизни.

Результатом обеспечения эффективного взаимодействия этих сис­тем является создание внутрифирменных культур, характеризующих­ся тремя чертами:

• прозрачность;

• эффективность;

• последовательность.

Корпоративные культуры отличаются друг от друга по степени их прозрачности для внешнего наблюдателя. Чем более открыты грани­цы компании, тем обоснованнее ожидания акционеров от деятельно­сти фирмы. В «прозрачных» компаниях покупатели, аналитики, по­ставщики и акционеры всегда находятся в курсе приоритетов и целей фирмы, а также имеют представление о профессионализме и возмож­ностях служащих. Как правило, это значительно облегчает процесс принятия и реализации решений.

Эффективность культуры отражает силу неписаных правил, опре­деляющих поведение занятых на фирме индивидуумов. Чем выше сте­пень солидаризации служащих, вытекающей из активной социальной жизни компании, тем больше возможностей у руководства воспользо­ваться альтернативными методами контроля и установления произ­водственных стандартов.

Последовательность в построении внутрифирменной культуры также характеризует руководителя периода трансформаций. Одномоментная ломка старых структур, правил и норм, выработанных многолетней историей фир­мы, приводит к конфликтам и вызывает сначала стресс, а затем неприя­тие своего нового положения служащими. Оправдывают себя лишь последовательное постепенное расширение границ корпоративной культуры и мобили­зация всех служащих к проведению структурных изменений.

Со временем культура фирмы становится комплексной и насыщен­ной. Она выходит за рамки фирменной культуры и распространяется на акционеров, прессу и другие социальные институты. Однако силь­ная эффективная культура, открытая для внешних субъектов, скорее всего, катализирует инертность. Когда наступает время перемен, «про­стые» культуры демонстрируют большую гибкость и склонность к адаптации по сравнению с «комплексными» культурами. Далее пред­ставлена сравнительная характеристика двух типов корпоративной культуры (таблица 5.1).

Компании с комплексной культурой характеризуются высокой сте­пенью патернализма. Он выражается в едином цикле «работа — се­мья — отдых» и приветствует всеобщее равенство и отсутствие приви­легий во всех аспектах неформального общения. Таким образом, более тесные связи между служащими способствуют большей самоотдаче и приверженности своей компании, а также доверию и лояльности по отношению к менеджменту фирмы.

Напротив, в компаниях с «простыми» культурами уделяется меньше внимания созданию систем, обеспечивающих лояльность служащих.