Фаза формализации

ролевая культура (Апполон)

• глубоко бюрократическая культура

• подробно распределены функции

• большое число посредников

• источник власти – правила, утв.и всеми разделяемые

• стабильная внешняя среда

1. культура задачи (Афина)

• нацелена на реализацию конкретных проектов, на решение конкретных задач

• поиск людей под задачи

• источник власти – профессионализм

• команды создаются для генерирования групповых эффектов

• властные полномочия принадлежат тем, кто обладает нужным объемом информации

• хороша в ситуации динамики внешней среды, при условии высокого значения ситуативных факторов (нет критических изменений)

1. культура личности (Дионис)

• центральное внимание на интересы конкретных людей

• источник власти – близость к главной персоне

• чрезмерно высокая значимость координации, те высокое значение имеет согласование интересов внутри организации

Бурке предложил свою типологию:

• мотивациЯ

• характер взаимодействия с внешней средой

• размер организации

1. к.оранжерея

• организации мало зависят от внеш среды

• большое значение имеют привычки

• слабая мотивация

• бюрократическая структура

• хар-на для гос организаций, для кот.не имеют значение показатели эф-ти

к.собирателей колосьев

• архаичная культура

• слабо разделены, но распылены функции

• низкая мотивация

• отсутствие стратегии изменений

1. к.огорода

• низкая мотивация

• стремление сохранять доминирующие позиции (иногда любой ценой)

• используются хорошо проверенные технологии, стили управления (никаких инноваций)

• связаны с традиц видами производства

1. к.франц.сада

• гиперболизированный огород

• пренебрежение интересами конкретного человека

• характерно для крупных организаций

1. к.крупных плантаций

• постоянно приспосабливаются к изменениям внешней среды

• высокий уровень мотивации

• на уровне политики поощряется гибкость

1. к.лианы

• ориентация на требования внеш среды

• численность управленцев сводится к минимуму

• высокий уровень мотивации

• широкое использование современных технологий

1. к.косяка рыб

• высокая мотивация

• структурная гибкость

• высокая ориентированность на внешнюю среду

1. к.качующей орхидеи

• паразитарный тип: вычерпывание всех возможностей внеш среды --- поиск новых ресурсов в новой среде

Дейл и Кеннеди:

• уровень риска

• быстрота обратной связи

1. к.выского риска и быстрой ос (сфера досуга, развлечений, консалтинг, обеспечение безопасности)

2. низкий риск и быстрая ос: важное значение имеет команда, а не индивид (индустрия красоты, розничная торговля)

3. высокий риск и медленная ос: решения могут приниматься годами (архитектура)

4. низкий риск и медленная ос: интерес компании сосредотачивается не на том, что чел делает, а на том, КАК он это делает + увлеченность стандартизацией (банки, гос управление, правительство)

Возможные проблемы, дефекты ОК (связаны с мотивацией и лояльностью):

• наличие сплетен и слухов внутри организации

• неспособность к кол.работе

• пост падение производительности труда

• прогулы/опоздания без достаточно уважительных причин

• распространенность разговоров о том, как хорошо у других и как плохо у нас

• утечка информации

• высокая текучесть кадров

Факторы, влияющие на успешность изменения ОК:

• наличие субкультур

• ускоренность культуры (насколько глубоко усвоена культура персоналом)

• размер организации (чем больше, тем сложнее менять ОК)

• возраст (чем старше, тем сложнее менять)

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ

Объединение потенциала гуманистического направления, но отказался от систем подхода к организации

1970-е – первые разработки, 1980-е – активное внедрение

Друкер

1970-е - время, когда общество массовизировалось, распад традиционных связей и традиционных представлений об управлении. Поиск новых ресурсов роста организации. --- развитие теории чел ресурсов

3 причины:

1. изменение условий внеш среды: рост динамики соц, тех и др изменений, снижение жизненного цикла организации, товаров, услуг. Пожизненный найм перестал быть нормой, массовые услуги и товары появились

2. повышение требований к проф квалификации

3. накоплены статистические данные о групповой динамики, ее признание

Хьюз создал концепцию

Это концепция – набор суждений, сознательно избегал формулировки универсальных суждений.

• Люди хотят удовлетворять потребности в личностном росте и совершенствовании. Оказывается поддержка или бросается вызов – наиб вероятность активировать потребность

• Большинство людей способно брать больше ответственности, чем имеют

• Коллективы сами по себе нейтральны, в зависимости от типа они могут приносить пользу или вред

• Кол-вы стремятся существенно увеличить свою эф-ть, для удовлетворения индивид потребностей членов коллектива

• Для повышения эф-ти деятельности коллектива формал лидер (руководитель) не д осуществлять руководящие функции все время и при всех обстоятельствах

• Большинство людей испытывают эмоции и склонности, кот.влияют на их поведение

• В большинстве организаций и групп уровень межличностной поддержки и доверия ниже, чем это необходимо

• Очень частые конфликты между отдельными участниками организации спровоцированы структурой группы

• В управленческой деятельности нужно изменить акценты в сторону открытого обсуждения

Этапы основания управления: этика управления – спорный и старый вопрос

Направления в объяснении этики:

1. утилитаризм (Милль и Бентам): этичным называется такое управление, кот.приносит наиб.выгоду наиб.числу людей

2. индивидуализм: морально приемлемыми считаются такие управленческие действия, кот.идут на пользу в долгосроч перспективе. Пресечение любых внеш сил, препятствующих долгосрочным изменениям

3. морально –прав подход (к 18 в , Франция): чел изначально наделен правами и свободой, кот.не могут быть нарушены ни при каких обстоятельствах. Все,что не нарушает права, - морально допустимо.

• Свобода согласия

• Частная жизнь

• Свобода совести

• Жизнь и безопасность

4. концепция справедливости: всякое упр решение дБ основано на принципе равенства. Эта справедливость мб компенсарной (обязаны компенсировать ущербы, св с выполнением д-ти) или процедурной (четкое выполнение адм предписаний)

Соц ответственность управления:

1. эк/хоз: используемые ресурсы д как минимум восстанавливаться ; д-ть не д вести к истощению ресурсов

2. юридич/прав: законодательство и следование нормам

3. этическая: допустимое и недопустимое в отношениях с др людьми ; иногда мб регламентация

4. принятая на себя: доп обязательства

Ситуация соц дилемм – вынужденный выбор, кот ведет за собой риски

Принято выделять такие стратегии поведения:

• обструкция (полный отказ от всех обязательств)

• защита

• приспособление

• проактивные действия (план-ие рисков)

МЕТОДЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

1. м.экстраполяции (перенос)

Суть закл-ся в том, что выводы, получ на одной части О, переносятся на др часть. Эф-н тогда, когда учитываются специф.особенности соц процессов. Проблема: соц процессы развиваются импульсивно. Рез-ты этого метода проверяют всегда. Проверка называется экстраполяция кривых роста до абсурда --- если абсурд есть, то экстраполяцию необходимо корректировать

2. экспертыне м (делфи)

• аналит записки

• круглый стол

сущ-ет особая разновидность принятия решений, кот.предполагает совместное принятие решений ключ лицами под надзором модератора. К модератору выдвигаются особые требования: он д улаживать конфликты

• экспертная оценка

при необходимости дать кол и кач оценки процессу или явлению. Этапы:

1. выбор состава экспертов и оценка их компетентности

2. оценка достоверности результатов, тк они не всегда мб надежны. Отбраковываются крайние суждения

3. инструменты для опроса (обычно – анкета). Особенность: инструменты предполагают наличие только закрытых вопросов, строго указанную шкалу

4. обработка результатов экспертизы. Д получить проект решения, д найти ответ на вопрос: почему д поступить так, а не иначе

техника делфи

модернизированный метод экспертной оценки: многоуровневая экспертиза. Эксперт д обосновать свое решение, а не просто дать оценку. Первый тур экспертизы обязательно предполагает упорядочение оценок по 4 критериям: правдоподобие, вероятность осуществления, достоверность, приоритетность. На основе оценок, ранжир по этим критериям, отбрасываются крайние, и эксперты приступают ко 2му туру.. Он эф-н для составления краткосрочных планов

3. м.прогноз.сценариев

Совокупность методов, с пом.кот устанавливается логическая последовательность. Задачи:

• фиксирование тек состояния

• определение ключ логич последовательности

• прикладывание их к тек состоянию и формирование прогнозов

В процессе прикладывания д измениться ключ параметры. Мы пытаемся смотреть на систем изменения объекта

4. м.моделирования (оптимизации решения)

Суть – построение и изучение моделей реально существующих и конструируемых ОО для определения характеристик и их улучшения, перспектив развития. Создается исследовательская модель О, и исследуются ее изменения в зависимости от внеш и внутр факторов. Учитывается разнообразие. Встает проблема формирования слоев (определение критериев). Выводы, осн на этих данных, носят вероятностный характер

5. м.соц проектирования

Формируется матрица идей. Суть:конкретные варианты решения именуются задачами. Среди этих методов выделяется технология вживания в роль. Также используется метод аналогии. Используется метод ассоциация: смотрим, как аналогич проблемы решаются в др сферах.

6. консалтинг (упр консультирование)

Разновидность эксперт помощи. Важной оказывается фигура консультанта, кот.сам задачи не решает

Типы консультирования:

• к.проекта: консультант предлагает под ключ орг изменения

• к.процесса: консультант организует групповую работу внутри организации для того, чтобы достигать лучших целей

• к.через взаимное обучение: консультант организует передачу опыта внутри организации, организует сам обмен

ЗАКОНЫ ПАРКИНСОНА

В этой книге были собраны закономерности, св с различными аспектами управ д-ти:

• Мерфи: предоставленные сами себе события имеют тенденцию развиваться от плохого к худшему

• Чизхолм: любое указание люди понимают иначе, чем тот, кто их дает

• Кинтлера: как только встает вопрос об ответственности, выясняется, что не хватало полномочий

• Вулд и Кан: результативность совещания обратно пропорциональна кол-ву затраченного времени и кол-ву участников

Паркинсон исследовал тему, св с эф-тью управления и его факторы успешного руководства:

1. воображение

2. наличие знаний

3. умения

Рассуждения П.стали популярны в практической среде. Напомнил, что чел является эмоц существом, а эф-ть управления связана с развитием/подавлением эмоций.

СХЕМА ДИСЦИПЛИНИРОВАНИЯ

Формативное поведение – особое кач-во деятельности, внутр упорядоченность и организованность, полное соответствие отдельного лица и организации нормам жизни данного общества

Дисциплина – относит самостоят д-ть, напр на формирование и поддержание опр стандартов поведения

Система дисциплинирования – пост д-ть упр звеньев, напр на поддержание опр стандартов поведения. Она вкл: субъект, объект, концепцию, процесс (анализ дисциплины и формал контроль)

Цель анализа дисциплины – увидеть нарушения, слабые места в д-ти группы:

1. диагностика событий дисциплины

2. диагностика ур интегрированности системы управления

3. диагностика направленности поведения, кот признается нарушением

Методы контроля – действия, кот препятствуют и устраняют деформацию

Концепция дисциплинирования – совокупность правил, получ распространение и признание у рук-лей, кот занимаются решением проблем:

• индивидуально-личностная

базируется на совет.традициях, составляется профиль личности работника (набор добродетелей). Дисциплинированность определяется самим работником (в какой степени он будет подчиняться)

• управленческая

осн на орг д-ти. Дисциплинированность – результат внеш воздействия. Руководитель д управлять поведением

• коллективно-групповая

использование групп давления

АлЬтЕрНаТиВа: синтетическая концепция: осн О воздействия выступает групповое автономное поведение, те наряду с формал организацией признаются неформал структуры; признается неформал система дисциплинирования

Анализ системы дисциплинирования:

Цель: разобраться с механизмами влияния на О управления. Следует обратить внимание, как оцениваются события разными участниками ситуации. Алгоритм оценки:

1. установка субъективной принадлежности поступка (авторства)

2. определение природы поступка (цель, результат и побочные последствия)

3. характер нормативной регуляции (свой выбор или вынужденное действие)

4. оценка соц факторов поступка (установки, ценности)

5. определение соц цены (усилия, затраченные челом на поступок)

Правила применения санкций:

Наказание никогда не б поддерживать все члены группы. Одна и та же санкция м по-разному влиять на разных людей. Объясняется это разницей предшествующего опыта. Воздействие д четко связываться с поведенческим актом (желательно, как м ближе во времени, иначе эф-ть способа утрачивается). Наказание за нарушение дисциплины эф-но при значимости участия в группе. Характер наказания определяется мировоззрением человека.

УПРАВЛЕНИЕ СОЦ КОНФЛИКТАМИ

Подходы:

1. функционалистский

основывается на аналогии общества и живых организмов, те каждый орган выполняет свою функцию. Конфликт = отклонение от нормы, нарушение естественного состояния, дисбаланс. Любой конфликт – болезнь, кот нужно ликвидировать. Характерно для англо-сакской традиции

2. конфликтологический

Конфликт – норм состояние организации; он неизбежен. Радикальные представители говорят, что это источник развития (в ходе борьбы выживает сильнейший). Естественность объясняется чел природой (стремление занимать более высокие соц позиции, быть более успешным): чел амбиции порождают конфликт. Распространен на тер-ии социалистических стран.

Первым конфликтологом был Маркс.

Концепция позитивно-функц конфликта: конфликт выполняет позитив функции. Нужно стремиться, чтобы конфликтов было больше, но они д возникать по разным поводам. Это обеспечивает стабильность организации.

Дерендорф говорил о рефолюции. В современной организации все большую роль начинает играть соц политика государства.

В зависимости от того, как мы интерпретируем конфликт, будет меняться набор упр инструментов.

Соц конфликт – соц явление, содержанием кот является процесс развития и разрешения противоречивых отношений между людьми, организациями и обществом в целом.

Классификация:

1. в зависимости от зон разногласия

• межличностные (св с индивид особенностями людей)

• межгрупповые

• двойная принадлежность индивида (ролевые конфликты, кот провоцируются структурой отношений между людьми)

• межэтнические

по внутреннему содержанию

• рациональный (преобразование соц стр-ры, деловое соперничество)

• эмоциональный (накопившаяся усталость выплескивается в агрессию)

3. причины

Сэнфорд

1. наличие противоречивых ориентаций (различные подразделения внутри организации м стремиться к разным результатам)

2. идеологическая (ценностные противоречия)

3. различные формы соц неравенства

Катс

Конфликты в организациях возникают тк появляются авторитар личности. Этот типаж по определению конфликтует с бюрократически сложенной организации (эмоционален, не принимает законы). Кроме этого источника мб и др причины:

• конфликт, св с распространением ресурсов в рамках организации --- выход: запрет на распространение информации

• конфликты между косвенно конкурирующими подгруппами, кот мб связаны со статус положением, соображениями престижа

• конфликты между конкурирующими подгруппами

Когда мы говорим о разрешении конфликтов, особое внимание нужно уделять структуре организации. Считается, что осн методом разрешения конфликта является кооптация, те включение недовольных людей в процесс принятия решения.

Стадии соц конфликта: