1.2 Қызметкерлер жұмыс істеуің басқару

         Персоналды басқарудың қазіргі замандағы тұжырымдамасы әлеуметтік-экономикалық жүйе ретінде кәсіпорынның іс -әрекеті негізінде нақты адамды қояды және қызметкерді кәсіпорынның ұйымдық-экономикалық механизмінің шешуші элементі ретінде қарастырады.

        Персоналды басқару – іс-әрекеттің функционалды ортасы, оның мәселесі – кәсіпорынды керек уақытта, қажетті мөлшерде және талап етілетін сапада кадрлармен қамтамасыз ету, оларды дұрыс орналастыру және ынталандыру. Персоналды басқару мақсаты жалпы ұйымның игілігі мен жұмыскерлердің жеке мүдделерін ескере отырып, әрекет ететін еңбекке қабілетті ұжымды қалыптастыру болып табылады.

        Кәсіпорын персоналды бір мезетте басқарудың объектісі де, субъектісі де бола алады. Кәсіпорын қызметкерлерінің объект болуының себебі: олар өндірістік процестің бір бөлігі болып табылады. Сондықтан, өндірісте адам ресурстарын жоспарлау, қалыптастыру, қайта бөлу және тиімді пайдалану персоналдарды басқарудың негізгі мәні болып табылады және осы тұрғыдан қарағанда өндірістің материалдық-заттай элементтерін басқаруға ұқсас келеді.

          Персоналды басқару мақсаттары. Персоналды басқару келесі мақсаттарды көздейді:

• Жалпы мақсаттарға жетуде кәсіпорынға көмек көрсету;

• Жұмыскерлердің шеберлігі мен мүмкіндіктерін тиімді пайдалану;

• Кәсіпорынды біліктілігі жоғары және қызығушылық танытатын қызметкерлермен қамтамасыз ету;

• Жұмыскерлердің өз жұмыстарына барынша толық қанағаттануына, олардың өздерін толық көрсете алуына ұмтылу, ал бұл өз алдына әрбір жұмыскердің осы кәсіпорында жұмыс істеу тілегін жоғарылатады;

• Жеке адамның потенциалын тиімді пайдалану қағидасына сәйкес адамның еңбек (жеке басты, психофизиологиялық) іс-әрекетін басқару механизмін меңгеру.

        Ең жоғарғы мақсат – персоналды басқару жүйесіндегі кәсіпорынның таза табысы адамдардың әлеуметтік қажеттіліктерін өндірісте қанағаттандыру болып табылады.

         Персоналды басқару жүйесі. Персоналды басқару жүйесі персоналдарды басқару мақсаттарынның, функцияларының, ұйымдастырушылық құрылымның қалыптасуларынан, басқарушылық шешімдерді негіздеу, өңдеу, қабылдау және орындау процестерінде мамандар мен жетекшілердің тігінен және көлденеңінен функционалды өзара байланыстардың қалыптасуынан тұрады.

         Персоналды басқару функцияларын жүзеге асыратын жүйе ұйымның персоналын басқару жүйесі деп аталады.

         Ұйымның персоналын басқару жүйесі жалпы және сызықтық басқарудың кіші жүйелерінен, сонымен қатар, бірыңғай функцияларды орындауға мамандандырылған бірқатар функционалды кіші жүйелерден тұрады.

          Жалпы және сызықтық басқарудың кіші жүйесі: ұйымды бүтіндей басқару, жеке функционалды және өндірістік бөлімшелерді басқару жұмыстарын атқарады.

           Ұйымдағы персоналды басқару жүйесі ұйымды бүтіндей және оның жеке бөлшектерін басқаруды орындайтын сызықтық жетекшілік бөлімдер мен сонымен қатар, келесі функционалды және қамтамасыз ететін кіші жүйелерден тұрады:

• Персоналды жоспарлау және маркетинг;

• Персоналды жалдау және есепке алуды басқару;

• Еңбек қатынастарын басқару;

• Бір қалыпты еңбек жағдайын қамтамасыз ету;

• Персоналды дамытуды басқару;

• Персоналдың мінез – құлқын мотивациялауды басқару;

• әлеуметтік дамытуды басқару;

• басқарудың ұйымдастырушылық құрылымын талдау;

• персоналды басқару жүйесін құқықтық қамтамасыз ету;

• персоналды басқару жүйесін ақпараттық қамтамасыз ету;

• персоналыд басқару жүйесін техникалық қамтамасыз ету.

         Персоналды басқару қызметінің құрылымдық орналасқан орны келесі нұсқалардың біріне сәйкес келуі мүмкін:

1. қызмет штабтық орган ретіндегі құрылым бойынша ұйымның жетекшісіне бағынады;

2. қызмет ұйымның басқару құрылымына кіріп, персонал бойынша тағайындалған басшының жетекшілігінде болады;

3. штабтық орган ретіндегі қызмет құрылымы бойынша функционалды бағыттағы директорға бағынады;

4. қызмет құрылым бойынша әкімшілік ету жөніндегі мамнның жетекшілігіне бағынады.Персоналды басқару жүйесінің ұйымдастырушылық құрылымы – бұл персоналды басқару жүйесі мен лауазымды тұлғалардың өзара байланысқан жиынтығы.

          Персоналды басқару жүйесінің ұйымдастырушылық құрылымын жасау келесі кезеңдерден тұрады:

• персоналды басқару жүйесінің мақсатын қалыптастыру;

• басқару функциясының құрамын анықтау;

• басқару функциясының құрамын қалыптастыру;

• ұйымдастырушылық құрылымның кіші жүйелер құрамын қалыптастыру;

• барлық деңгейдегі бөлімшелердің мамандары мен жетекшілердің құқықтары мен жауапкершіліктерін анықтау;

• кіші жүйелер арасында байланыстарды бекіту;

• бөлімшелердің саны мен атқаратын функцияларының еңбек сыймдылығын есептеу;

• ұйымдастырушылық құрылымның кескін үйлесімін (конфигурациясын) құру.

          Персоналды басқару жүйесінің ұйымдастырушылық құрылымын құру процесіндегі маңызды кезең – оның кіші жүйелерінің арасындағы байланыстарды қалыптастыру болып табылады. Бұл жағдайда байланыстың түрі, оның маңызы, мерзімділігі, материалдық негізі нақты белгіленуі қажет.

          Құрылымдық байланыстың төрт түрін бөліп көрсетуге болады: сызықтық бағыну (тікелей әкімшілік жасау); функционалды жетекшілік ету (әдістемелікпен қамтамасыз ету, басқа бөлімшелерге кеңес беру); бірге қызмет атқару (жұмыстарды бірге атқару); функционалды қызмет көрсету (шешімдерді қабылдау процесін қамтамасыз етуде көршілес бөлімшелердің ақпараттарды дайындауы немесе басқа да жұмыстар).

         Персоналды басқару жүйесі келесі негізгі элементтерді қамтиды:

1. басқару аппаратының мамандар тобын;

2. басқару жүйесінің техникалық құралдар кешенін;

3. персоналды басқару үшін қажетті ақпараттар негізін;

4. еңбекті ұйымдастыру және персоналды басқарудың тәсілдері мен әдістемелерінің жиынтығын;

5. құқықтық негізін;

6. персоналды басқару мәселелерін шешудегі ақпараттық процестерді басқарудың бағдарламалар жиынтығын.

         Жалпы алғанда, персоналды басқару – ұйымда қажетті өндірістік тәртіпті сақтайтын, өндірістік функцияларды қызыға орындайтын жұмыскерлердің қажетті санымен қамтамасыз ету болып табылады.

•         Персоналды басқару жүйесін құру қағидалары. Басқару қағидалары – басқару функцияларын орындаудағы жетекшілер негізге алатын идеялар, заңдылықтар және мінез – құлқының тәртібі. Басқару менеджментінде негізгі қағидалар болып табылатындар басқарудағы орталықтандыру мен орталықсыздандырудың ұтымды үйлесімі;

• басқарушылық шешімдерді қабылдауда өкілеттікті ұтымды пайдалану;

• басқарудағы жеке басшылық пен алқалылықты дұрыс пайдалану;

• басқарудың ғылыми негізділігі;

• жоспарлаушылық, яғни ұйымның келешектегі дамуының негізгі бағыттарын, мәселелерін, жоспарларын белгілеу;

• құқықтардың, міндетттемелердің және жауапкершіліктердің үйлесуі, яғни ұйымдағы әрбір адам нақты жұмыстармен қамтылады да, оның орындалуына жауап береді;

• мотивация, яғни менеджерлер марапаттау және жазалау жүйесін неғұрлым ұқыпты жүргізген сайын мотивация бағдарламасын тиімді орындап, ұйымның және жеке бастың мақсаттарына жету үшін әр адамның әрекетін (қабілетін) ояту;

• басқаруды демократизациялау – барлық қызметкерлердің ұжымды басқаруға қатысуы;

• персоналды басқару жүйесін қалыптастыруда қойылатын талаптарды сипаттайтын қағидалар;

• персоналды басқару жүйесін дамытудың бағытын анықтайтын қағидалар.

          Персоналды басқарудың шартты қағидаларына персоналды басқару функцияларының қалыптасуы мен өндірістің мақсаты және өзгеру жағдайлары жатады.

3. «Ұйымдастыру» басқару функциясының мақсаты, дәстүрлі формалары

   

   Жалпы ұйымдастыру функциясында мынадай  біршама дербес, бірақ өзара байланысты қызметтерді бөліп көрсетуге  болады:

   1. Басқару жүйесін ұйымдастыру:

   2. Басқару объектісі мен субъектісі арасындағы байланыстар мен қатынастарды ұйымдастыру;

   3. Басқару субъектісінің ішіндегі байланыстарды ұйымдастыру.

   Матрицалық  құрылымдар алуан түрлі болады: жобаны басқару, уақытша мақсатты топ, тұрақты  кешенді топ. Құрылымдардың әр түрінің  қолдану саласы, артықшылықтары мен кемшіліктері 1.1 кестеде берілген.

1.1 кесте.

   Құрылымдардың артықшылықтары мен кемшіліктер

Ұйымдық құрылымның түрі	Артықшылықтары	Кемшіліктері	Қолдану саласы
1	2	3	4
Сызықтық	Басқарушылық  шешімдердің қабылдануы мен өткізілуінің орамдылығы. Басқару қыз-метінің  өткізілуінің салыс-тырмалы қарапайымдылығы. Анық білінетін жауапкер-шілік.	Өндірістік  жүйелеріндегі деңгейлес байланыстардың бөлінуі. Ақпаратпен тым көп тиеу, көп қамтамасыз болу, бағыныштылармен  көптеген байлаыстар, ақпараттық қамтамасыздық. Басқару деңгейінің көптігінде қабылдау мен өткізу процесі ұзарады.	Адам  саны 300-500-ге дейінгі жоғары деңгейлі технологиялық және зат-тық маманданған (металл өңдеу, біртекті қызмет көрсету, құрылымдық т.с.с) кәсіпорын жергілікті өнеркәсіп орындары (жер-гілікті  шикізаттан өнім  шығару, кең түрдегі  тұты-ну тауарларын өндіру).
Сызықты функционалдық	Өнімдер мен нарықтың ша-ғын алуан түрлілігінің тұсындағы жоғары тиімділігі. Функционалды басшылар-дың жоғары құзіреті. Өнді-рісті  әртараптандыруға мак-сималды бейемделуі.	Өздерінің бөлімшелер қыз-метінің нәтижелеріне аса көп  қызығушылық білдіруі. Тек қана жоғары деңгейдегі жал-пылама нәтижелерге  жауап-кершілігі. Шамадан тыс ор-талықтандыру. Келісудің қа-жеттілігіне байланысты	Орташа  және ірі өнеркәсіп орындары, конструкторлы- жобалы және зерттеуші ұйымдар, адам саны болатын өндірістік және ғылыми бөлімшелер. Басқару аппараты жиі  қайталанатын, стандартты тәртіпті
Сызықтық - штабтық	Дивизион-дық	Әр өнімнің, нарықтың және аймақ ішіндегі қызметара-лық  үйлестірудің күшеуі. Өнімді мамандандыру мөл-шерін үнемдеуден пайда алу мүмкіндіктерінің өсуі, соны-мен қатар жергілікті сұрау салудың және тұтынушылар сұранысының өзгеруінің және аса жылдам реакция-сының нәтижесінде артуы. Ұйымның стратегиялық дең-гейі үшін кадрлы резервтер мүмкіндігін құру, нарықтың, өнімнің өзіндік ерекшелігін терең білу.	Жоғары менеджментпен  биз-нес-бірліктер арасындағы қосымша  басқару деңгейле-рін ендіру. Басқару аппара-тындағы ресурстар мен қыз-меттердің қосарлануы және салдары ретінде, басқаруға жұмсалатын шығынның өсуі. Басқару деңгейінің ара-сындағы тапсырмалардың толық сатылы түрде бөлінуі-нің қиындығы және нәтиже-лер үшін жауапкер-шілікті үлестірудің қиындығы. Әр қайсысында өзіндік даму стратегиясы бар СПБ ара-сындағы орталықтанған үй- лестірудің қиындай түсуі.
Матрица-лық	Өндірістік  потенциялды және ең бастысы кадрлы по-тенциялды тиімді пайдалану. Атқарушы ұжымның кәсіп-тік - біліктік  және психоло-гиялық қасиеттеріне орай таңдау. Жаңа тапсырмалар-ды тапсыру мен  орындау нәтижесінде ұжым жүйесін  өзгерту.	Алғашқы топтар жүйесінің бұзылуы, жанжалдың  өсуі. Жоспарлаудың қиындығы: жеке жобалар  бойынша жұ-мыстың басы мен аяғын  қоса атқару қажеттілігі. Бағдарма-лардың өзгеруі нәтижесінде жұмысшылардың  периодты-лығының қажеттілігі.	Қысқа мерзімде жаңа күрделі техникалық өнімдерді  игерудің қажеттілігі. Технология-лық  жаңалықтарды, нарық-тың конъюктуралық  ауыт-қуына реакция көрсететін жабдықтарды  енгізу.

   Сызықтық  ұйымдыққұрылым бюрократиялық құрылымдарының ең қарапайым түріне жатады және онда орталықтандыру мен жеке басқару  принциптері іске асырылады. Басшы барлық өкілеттілік иесі және басшылықты тек өзі ғана атқарады.. Басшы өз қоластындағы объектіге толық жауапты болады. Әр бағынушының бір ғана басшысы болады. Ал әр басшы басшылық нормаларына сәйкес, бірнеше бағынушыларға билік ете алады.

 

Директор

СБ 1

СБ 2

СБ 3

СБ 4

                      

      1.1.сурет- Басқарудың сызықтық құрылымы..

    Сызықтық  құрылым өндіріс концентрациясының  дәрежесін, технологиялық ерекшеліктерін және шығарылатын өнім түрлерін есепке ала отырып, өндірістік сипаты бойынша құрылады.(1.1 суретте) СБ- сызықтық басшылар.

        Құрылым қарапайымдылығының артықшылықтары  мен кемшіліктері болады. 

        Артықшылықтары:

• басқарушылық шешімдердің қабылдануы мен өткізілуінің орамдылығы.

• басқару қызметінің өткізілуінің салыстырмалы қарапайымдылығы.

    Кемшіліктері:

• өндіріс жүйесіндегі деңгейлес байланыстардың бөлінуі.

• бағыныштылармен көптеген байланыстар, ақпаратпен тым көп тиеу.

• басқару деңгецінің көптігінде басқару шешімдерін қабылдау мен өткізу процесі ұзарады.

• ұйымның өсуі кезінде басқару деңгейінің санының көбеюі.

• құрылымның қаталдығы.  

        Қолдану саласы:

• адам саны 300-500 – ге дейінгі жоғары деңгейлі технологиялық және заттық маманданған ( металл өңдеу, біртекті қызмет көрсету, құрамдылық т.с.с) кәсіпорын.

• сыртқы ортаның тұрақтылығы. 

        Сызықтық бөлімшелер, әдеттегідей,  негізгі өндіріс қызметін атқарады  және функционалдық бөлімдері  ресурстық негізде (кадрлар, қаржы,  шикізат, т.б) құрылады және  осының нәтижесінде негізгі бөлімшелердің  қызметтерін қамтамасыз етеді  (1.2 сурет).

Директор

Сб1

Фб 1

Фб2

Сб 2

               

       1.2. сурет- Басқарудың сызықтық – функционалдық құрылымы.

                   СБ- сызықтық басшылар.

                   ФБ- функционалдық басшылар.

    ХХ- ғасырдың – жартысында сызықтық- функционалдық құрылымдар біріккен  ұйымдардың сатылы өсуін қамтамасыз  етіп, нәтижесінде олар алып корпорацияларға  айналған болатын. Ұйымның өсуімен  бірге ұйымдық құрылымның сызықтық  үлгілері өз кемшіліктерін таныта  бастады.

    Жалпы сызықтық- функционалдық құрылымдар  қоғамның аграрлық бағытына индустриалды  және кейіннен күрделі техникалық  өндірістерге көшу кезінде маңызды  роль атқарады.

    Артықшылықтары

• функционалды басшылардың жоғары құзыреті.

• Функционалды салаларда күштердің қосарлануы мен материалды ресурстарды пайдаланудың азаюы.

• Функционалдықө салаларда үйлестірудің жақсаруы.

• өнімдер мен нарықтардың әр түрлігінің тиімділігі.

• өндірістің әртараптануына максималды түрде бейімделу.

• процестердің нысандандыруы мен стандарттау. 

• қуаттарды жоғарғы деңгейде пайдалану.

   Жетiспеушiлiктер:

   -өз  бөлiмшелердiң қызметi нәтижесiне  қатты қызығушылық. Жалпы нәтижелер  үшiн тек қана жоғарғы деңгейдегi  жауапкершiлiк;

   -функционалдық-аралық  үлестiру (координациялау)пролблемалары;

   -шамадан  тыс орталықтандыру;

   -үйлесiмдiлiктiң  қажеттiлiгiнен, шешiм қабылдауға  кеткен –уақыттың ұзартылуы;

   -нарықтың  өзгеруiне әсерi төтенше баяулатылған;

   -инновация  және кәсiпкерлер масштабтары  шектелген.

   -қолдану  ауданы;

   -орта  және iрi өнеркәсiптiк кәсiпорындар, жобалы-конструкторлы және зерттеушi ұйымдар, 500-3000 адамнан тұратын өндiрiстiк  және ғылыми бөлiмшелер;

   -стандартты, көбiнесе қайталанатын процедуралар  жүргiзетiн басқару аппараттар  және жаппай немесе iрi сериялы  өндiрiс жүргiзетiн кәсiпорындар  тиiмдi.

   ХХ  ғасырдың 20 жылдары дивизионалды құрылыстың жарыққа шығуымен ұйымда қалыптасатын сызықтық-функционалдық схема бойынша  орналасқан проблема шешiмдерi шығарылды.

   Дивизионалды  ұйым соңғы нәтиже өнiм, тұтынушы, нарық  бойынша департаментализациядан (ұқсас  жұмыстардың топталуы) пайда болады.

   1.3 -суретiнде өнiмнiң құрылысы көрсетiлген. Бөлiмшелер-дивизиондар (стратегиялық-бизнес бөлiмшелерi) заңды тұлға мәртебесiнiң жоқ болған кездегi жеке бас түрiнде шаруашылық-өндiрiсiн жүргiзе алады.

       Жетiстiктер:

   -әр  өнiмнiң, нарықтың және iшкi регионның  функционалдық аралық үлестiрiлiмнiң  күшеюi;

   -жергiлiктi сұранысы мен тұтынушы сұранысының  өзгеруiне әсерiнiң тездiгi арқылы  жiне өнiмдi мамандандыру өлшемiнiң  эконмиясынан түсетiн пайданың  өсу мүмкiндiктерi;

   -нарықтардың,  өнiмдердiң, региондардың спецификалық  терңдетiлген бiлiмi;

   -стратегиялық  деңгей ұйымдарына кадрлар резервiн  құру мүмкiндiгi;

   -Жетiспеушiлiктерi:

   -жоғарғы  менеджмент пен бизнес-өлшемдердiң  арасындағы толықтыратын басқару  деңгейлердiң енгiзiлуi;

   -басқару  шығындары өсу салдары ретiнде  басқару аппаратындағы ресурстар  мен функциялардың қосарланушылығы;

   -нәтижелер  үшiн жауапкершiлiктiң бөлiсудегi  және бүкiл вертикаль бойындағы  басқару деңгейлер арасында тапсырмаларды  бөлiп берудiң күрделiлiгi;

   -әр  бiреуiнiң өзiнiң стратегиялық дамуы  бар стратегиялық бизнес бөлiмшелердiң  арасындағы орталықтандырылған  үлестiрудiң күрделенуi;

   -қолдану  ауданы;

   -технологиялық  жаңалықтардың тәуелдiлiгi аз және  нарық коньюктураның тербелiсiне  аз шалдығатын көп өнiмдi кәсiпорын;

   -территориялық  ортақтылығы құрылыс бөлiмшелердi  автономдандыруға итермелейтiн көп-ұлттық  компаниялар. 

   Сызықтық-штабтық  басқару құрылысы. Жетiстiктер мен  жетiспеушiлiктер. Қолдану облысы.

   Сызықтық-штабтық  ұймдық құрылысы, штаб мүшесiнен толықтырылған

   Сызықтық-функционалдық  басқару құрылысын бейнелейдi.

     Штабтық құрылыстар келесi жағдайларда  қалыптасады:

   -салдарды  жою немесе жағдайлы апаттарды  тоқтату. Мысалы: сел салдарын  жою штабы, азаматтық қорғаныс  штабы;

   -берiлген  кәсiпорынға дәстүрлi емес жаңа  өнiмдердi, жаңа технологияларды  қабылдап алу. Дәл солай Ұлы  Отан соғысы кезiнде трактор  зауытындағы танк өндiрiсiн ұйымдастыру  үшiн штабты бөлiмшелер құрылған;

   -аяқ  астынан пайда болған ординарлы  емес тапсырмаларды шешу. Мысалы: жауап қайтаратын реакцияны өндеудегi қажеттiлiкпен нарықтағы бәсекелестердiң  басқыншылығының болуынан байланысты.

   Штабтық ұйымдардың тұрақты және уақытылы қасиеттерi болуы да мүмкiн, ұйым нақты проблеманың  жүзеге асырылуы кезiнде консультациялар  рөлiн атқара алады.

   1.3-суретте штаб тұрақты негiзде құрастырылған және толықтырылған өкiлеттiлiкке бөлiнген. Иерархия бойынша директордан ол төменiрек орналасқан, сондықтан штаб ұйым қолбасшысымен өзiнiң барлық iстерiн, бұйрықтарын келiстiруге мiндеттi.

           Директор

        Р1

         Р2

        Р3

 

   1.4-сурет. 2-реттiк бағыныштылық бөлiмшелерi бар сызықтық-штабтық ұйымның схемасы.

   Р-функционалдық  және сызықтық қолбасшылар.

   Жетiстiктерi:

   -экстремалды  тапсырмаларды шешу үшiн өндiрiстiк  және басқарымдық потенциалды  тиiмдi пайдаланылу;

   -шешiмдердiң  оперативтiлiгi;

   -Жетiспеушiлiктерi:

   -Жекешелi  принципiнiң бұзылуы;

   -штабтың  өндiрiстiк тапсырмалар мен бағдармалар  келiсiмiнiң күрделiлiгi;

   -коллективтегi әлеуметтiк-психологиялық проблемалардың  пайда болуы;

   -экономикалық  әдiстермен ұйымдық-ұйғарымдық басқаруды  бiлу.

   Дивизионалды  схема жетiспеушiлiктерiне органикалық  ұйым түрiне көшу арқылы жетемiз, бұндай органикалық ұйым түрi горизонтальды  және вертикальды бойларында бiр  мезгiлдi басқару принципi қолданатын материалдық схемаға жатады.

      ДИРЕКТОР

     Штаб

   Р1

   Р2

   Р3

   Р4

 59

   1.5-сурет. Сызықтық-штабтық ұйымның құрылыс схемасы.

   Басқару бағдарламаны басқару құрылысымен  толықтырылатын сызықтық-функциялық құрылыс, матрицалық құрылыстың негiзiн құрайды (1.6-сурет).

   Ұйым  қолбасшысынан басқа, ұйым қолбасшы рангiсiнен жоғары ранг-бағдарламаның  қолбасшысы тағайындалады.

   Матрицалық  құрылыстар көп бейнелi болады: жоба бойынша басқару, уақытылы мақсатты топтар, тұрақты комплекстi топтар. Матрицалық жоба құрылыс нұсқасының бiрi 8.9-суретте көрсетiлген. Негiзiнде  венчурлiк бизнес жатқан уақытылы мақсатты группалар кiшiгiрiм кәсiпорындарда көбiнесе қолданылады.

РПр

Р1

Р2

Р3

РПр

ДИРКТОР

Р1

Р2

Р3

РП 1

РП 2

       

      1.6-сурет. Басқарудың матрицалық құрылысы.

      РПр-бағдарламаның  басқармасы.

      РП-жобаның  қолбасшысы.

      Р-сызықтық және функционалдық қолбасшылар.

      Матрицалық  ұйымның элементтерi, бөлек жағдайларда  матрицалық департаментализация, басқа  аудандарда электрондық өнеркәсiпте  жоғарғы технологиямен пайдаланылды.

      Жетiстiкткрi:

      -ең  алдымен кадрлардың және өндiрiстiк  потенциалдың тиiмдi пайдаланылуы;

      -психологиялық,  профессионалды-квалификациялық қасиеттер  бойынша жинақтау жолы арқылы  коллектив қызметкерлердiң оптимизациясы; 

      -жаңа  тапсырмаларды шешу кезiндегi коллектив  құрылысының динамикалық қайта  құрудың мүмкiндiктерi;

      -Жетiспеушiлiктерi:

       -алғашқы топтар құрылысының периодты  бұзылуының қажеттiлiгi, конфликтiң  өсу мүмкiндiгi;

      -   жоспарлаудың күрделілігі бөлек  жобалар бойынша жұмысты бастау  және         аяқтаудың  біріктіру      қажеттілігі;

• программалаудың өзгеруіне байланыстыц жұмысшыларды қайта аса радикалды және мерзімдік біліктірудің қажеті;

• құрылымның аса жоғары қымбаттылығы.

• Қолдану облысы:

 

    ДИРЕКТОР

 Р1

 Р2

 Р3

ПР1

ПР2

           1.9-сурет. Басқарудың матрицалық құрылысы.

• Күрделі техникалық жаңа қатарды игеру, тығыз мерзімде ғылыми бұйымдарды, конъюнктурлық тербелу рыногына тез арада көңіл аудару және технологиялық жаңалықтарды енгізу қажет;

• Мемлекеттің экономикалық, саясаттық, қорғаныс мүдделерін қорғайтын кәсіпорындар. Мысалы, ғарыш бағдарламасы әр түрлі әскери техника менқаруларды құрастыратын қауіпсіздік комитеті болып табылады және т.б.

                                                                                                                                                

                                                                                                          1.2 кесте

Басқару ауқымы және бақылау

Басқару деңгейі	Әр түрлі типті өндіріс кезіндегі  басқару ауқымы
	Дана бойынша	Көпшілік	Тәжірибелік
Жоғарғы буын         Төменгі буын	4                23	7               48	10                      15

   

      Ұйымда  өзара тәуелділік неғұрлым жоғары болса, соғұрлым оның элементтерін интеграциялауы үшін көп күштерді талап етеді. Ол құрылымды қиындатуды, тіпті матрицалық элементтерге өтуді талап етеді. Қазіргі ақпараттық технологияны пайдалану, өзара тәуелділік есептер қиыншылықтарын әсерлі шешуін рұқсат етеді;

          3) Жоғары идеологияны жоғары басшылық  ұстанады. Құндылықтар, принциптер, басшылық стилі бәрі басқару  деңгей санына, басқару ауқымына, көлденең байланыстарына және  т.б. әсерлі ықпал ете алу  мүмкін. Орталықтындаруды ұстану  көп деңгейлі орналысуына әкеледі,  демократиялық басқару стилі  орталықтандырудың басқаруына әдістенеді  және бағыныштық өкілдігіне делегирлейді;

          4) Ұйым циклінің өмірлік сатысы. Ұйым кіші өлшемнен ірі компанияға  өскен сайын, жайдан күрделіліге,  еңбек бөлінісі және кооперация  қиыншылықтары қайта қарастырылу  керек.

          Өсу сатысында мамандырылған  функционалдық процесінің күшеюі  өтеді, жаңа бөлімшелер пайда  болады, олардың оперативтік шешімдер  қабылдау құқы бар, бірден олардың  қызметтері бойынша бақылау да  күшейтеледі.

          Тұру сатысында ( кішігірім ұйым  өнімінің бір түрін шығарады ) бұл сызықтық немесе сызықтық  фунционалдық құрылым.

          Жетілу сатысында әр түрлі  өнімдер мен көлем өскен сайын,  орта және ірі ұйымдар өздерінің  құрылымдарын белсенді түрде  өзгертуге бастайды, өзіндік СБП  құру арқылы, дивизионалдық құрылымдар  пайда болады. Олар әрі қарай  белгісіздік орта өсу кезінде,  икемділік құрылымдарға өту жағдайын  іздейді.

           Басқару құрылымының бір түрінен  екінші түріне өту жылдамдығы, көбінесе салалардың өсу темптеріне  қатысты болады ;

          5) Сараланым стратегиясы, және  департамезация принциптер таңдауына,  тұтынушылар сараланым белгілер  таңдауы әсер етеді;

          6) Өндірісті орналастыру аумағы. Шетел рыноктарына шығу және  шет мемлекеттерде кәсіпорын  бөлімшілерін орналастыру, ұйымның  құрылымын жасайды, және есеп  факторларын жобалау кезінде  глобализация және интернационализацияны  талап етеді

         7) Жұмысшылардың тәртібі. Жұмысшылардың  өндірістік тәртібіне қажеттілік  құрылым әсер етеді, сонымен  бірге біліктілік деңгейі, кәсіпкерлік,  мотивациялау да әсер етеді.

          Құрылған кәсіпорнының ұйымдық  құрылымы келесі принциптерге  сәйкес болу керек:

• циклдік өмірлік қисығында позицияға сәйкес, ұйымның мақсаттары мен есептерін қамтып көрсету;

• қызметшілердің өкілдік көлемі мен функционады есептер бөлінуіне сәйкес болу

• әлеуметтік- мәдени ортаға сәйкес болу, ішкі орта ( ұйымдасқан мәдениет), сыртқы  орта ( қоғамның құндылықтары );